Postizanje profesionalne izvrsnosti u bilo kojoj oblasti je radno intenzivan, dugoročan proces koji zahtijeva pažljivo strateško planiranje. Povezivanje svog života sa HR-om znači stjecanje puno opcija za realizaciju svojih talenata i vještina. Svako od glavnih područja razvoja – bilo da se radi o selekciji, adaptaciji, ocjenjivanju, obuci, motivaciji ili razvoju kadrova – podrazumijeva i horizontalno i vertikalno kretanje, sposobno da zadovolji sve ambicije. U oblasti ljudskih resursa, ima prostora da lutaju i specijalisti opšte prakse i „karijeristi“; Ne samo psiholozi, već i filolozi, ekonomisti, pravnici, marketinški stručnjaci i PR stručnjaci moći će pronaći svoju nišu.

StrukturaHR-usluge

Jedna od glavnih prednosti započinjanja karijere u HR-u ne sa „eksternim“ regruterom, već u kompaniji sa jasno strukturiranom HR strukturom, je mogućnost rasta i promocije paralelno sa razvojem i proširenjem funkcionalnosti, sticanje neprocjenjivog iskustva. u borbenim uslovima, zaobilazeći „regrutnu“ fazu rada u agenciji za zapošljavanje.

HR služba je skup specijalizovanih jedinica koje su, u okviru izabrane kadrovske politike, osmišljene za upravljanje kadrovima kompanije.

Prema riječima Irine Tsypine, menadžerice odjela za zapošljavanje Kelly Services, struktura HR službe ovisi o veličini kompanije u cjelini. Tako, na primjer, u kompaniji sa do 300 zaposlenih, odjel za ljudske resurse može izgledati ovako:

Asistent Obavlja funkcije administrativne podrške za rukovodioca i odjel u cjelini. Ponekad takav stručnjak može djelomično obavljati poslove kadrovskog menadžera koji ne zahtijevaju posebne kvalifikacije.

Potrebno je pojasniti da je HR menadžer istovremeno odgovoran za nekoliko područja ljudskih resursa:

selekcija i adaptacija;

obuka, procjena i motivacija osoblja;

kadrovska administracija;

održavanje utvrđenih izvještaja.

Ako u kadrovskoj strukturi postoji više jedinica, onda su, po pravilu, zamjenjive. Dakle, ova organizaciona struktura omogućava zaposleniku da u kratkom vremenskom periodu (do tri godine) istovremeno savlada više oblasti ljudskih resursa.

U kompaniji sa preko 1.000 ljudi, struktura HR službe je obično složenija i, prema rečima Irine Tsypine, može izgledati otprilike ovako:

Kompanija sa preko 1.500 zaposlenih može imati još složeniju strukturu, kao što je ova:

Posljednje dvije sheme predstavljaju složen hijerarhijski sistem, gdje zaposlenik odjela za ljudske resurse ima priliku rasti i horizontalno i vertikalno (pod određenim uslovima). Horizontalni rast će nam omogućiti da postepeno proučavamo sve oblasti ljudskih resursa i postepeno stječemo iskustva u odabiru i prilagođavanju kadrova, u planiranju njihovog obrazovanja i izvođenju obuka, u razvoju organizacijske i kadrovske strukture, u kadrovskoj administraciji, kao i (u nekim slučajevima ) u izgradnji sistema beneficija i naknada. Osim toga, ova struktura omogućava odabir najbližeg smjera za naknadni vertikalni rast.

Ko je poželjniji: interni kandidat ili eksterni kandidat?

Oni koji traže posao se često pitaju da li će moći da pronađu prilike za rast unutar svoje kompanije ili će im put preći neki autsajder.

Čita se da će se u velikim organizacijama u kojima je uspostavljen rad sa kadrovskom rezervom prvo razmatrati interni kandidati. Dr Oksana Aljehina, vanredni profesor ExMBA i MBA programa IBDA RANH pri Vladi Ruske Federacije, kaže da će „za kompanije koje se aktivno razvijaju i razumeju vrednost ljudskih resursa, interni kandidat uvek biti poželjniji. Štaviše, primjeri HR stručnjaka iz najboljih svjetskih kompanija (GE, Tesco) pokazuju da su interni kandidati koji su prije HR oblasti radili u proizvodnji, prodaji i bilo kojim drugim odjelima organizacije vrlo efikasni. Ovi ljudi ne samo da dobro poznaju poslovanje kompanije, već i dobro razumiju potrebe odjela kompanije za HR uslugama.”

Istovremeno, Julija Gubanova kaže da „želja da povećate svoje osoblje ili pozovete „spoljnu zvezdu“ često zavisi kako od opšte politike kompanije, tako i od specifične situacije u kojoj se nalazi radno mesto“.

Scenariji karijere u oblasti ljudskih resursa

Nemoguće je propisati jedan scenario za izgradnju karijere, jer sve zavisi ne samo od kompanije i mogućnosti rasta u njoj, već i od same osobe, njenih profesionalnih i ličnih kvaliteta. U ovom slučaju možemo govoriti samo o nekim uslovnim opcijama.

Na primjer, Svetlana Kataeva, generalni direktor kompanije za zapošljavanje AVRIO Group Consulting, daje sljedeće primjere razvoja karijere u HR oblasti:

“Specijalist za zapošljavanje -> šef grupe za zapošljavanje i prilagođavanje (odjel) -> zamjenik direktora ljudskih resursa -> direktor ljudskih resursa -> HR partner.”

“Stručnjak za ljudske resurse - > Stručnjak za beneficije i naknade - > Voditelj odjela za beneficije i naknade - > Zamjenik direktora za ljudske resurse - > Direktor za ljudske resurse - > Partner za ljudske resurse.”

Julija Gubanova, zauzvrat, daje sljedeći dijagram:

“Pomoćnik odjela ljudskih resursa -> specijalista za obuku -> šef odjela -> šef odjela -> HR direktor.”

Zatim ćemo detaljnije razmotriti svaku od pozicija u smislu zahtjeva za kandidate u pogledu potrebnog iskustva, profesionalnih i ličnih kvaliteta, a također ćemo opisati približan raspon radnih obaveza s kojima će se specijalista morati suočiti.

Asistent u HR odjelu

Uslovi za kandidata za zvanje asistenta su prilično jednostavni: nepotpuno više ili završeno visoko obrazovanje, dobro poznavanje rada na računaru. Ako je riječ o stranoj kompaniji, potrebno je i odlično poznavanje engleskog jezika. HR iskustvo obično nije potrebno.

Lične kvalitete uključuju odgovornost, razvijene komunikacijske vještine i brzo učenje.

Glavne odgovornosti asistenta će biti:

primanje i distribucija telefonskih poziva;

organiziranje sastanaka i poslovnih putovanja za zaposlenike;

Održavanje toka dokumenata i uspostavljeno izvještavanje u odjeljenju.

Prema rečima Julije Gubanove, „za oko godinu i po dana asistent, uz normalno obavljanje postavljenih radnih zadataka, može da se prijavi za mesto specijaliste odeljenja“. Zatim se zahtjevima „dodaje želja za najmanje godinu dana iskustva u kadrovskoj oblasti, prisustvo završenog visokog obrazovanja, po mogućnosti specijaliziranog. Zahtjevi za profesionalnim kompetencijama i ličnim kvalitetima uvelike će ovisiti o području djelovanja.”

Među zahtjevima za kandidata za poziciju specijaliste za odabir osoblja, prema Oksani Alyokhini, su: „prisustvo dodatnog obrazovanja u oblasti psihologije, kurseva (ili obuka) u selekciji ili iskustva u selekciji u agenciji za zapošljavanje .”

Takav specijalista mora biti sposoban raditi sa različitim izvorima pretraživanja i poznavati metode za odabir i evaluaciju osoblja. Također, prema Oksani Alyokhini, on mora "imati vještine za vođenje različitih vrsta intervjua i korištenje psiholoških testova, a osim toga, biti u stanju samostalno sastavljati profesionalne testove."

Što se tiče željenih ličnih kvaliteta, regruter mora biti aktivan, odgovoran, pažljiv, svrsishodan, imati visok stepen sposobnosti učenja, dobre komunikacijske vještine (uključujući ne samo sposobnost jasnog izražavanja svojih misli, već i sposobnost slušanja), i imati vještine za vođenje prezentacija, biti vrijedni i spremni za mnogo posla.

Glavne odgovornosti regrutera će biti:

praćenje potreba za osobljem;

rad sa raznim izvorima pretraživanja;

Vođenje telefonskih intervjua i intervjua;

analiza profila kandidata;

organizovanje intervjua sa šefovima odeljenja (u slučaju šeme selekcije na više nivoa).

Stručnjak za ljudske resurse mora poznavati radno zakonodavstvo i pravila za održavanje toka kadrovske dokumentacije, te biti sposoban za rad u specijalizovanim programima (1C, Boss HR, itd.).

Među poželjnim osobinama su upornost, sposobnost monotonog rada, tačnost i pažnja na detalje.

Glavne odgovornosti stručnjaka za ljudske resurse će biti:

registracija potrebnih kadrovskih dokumenata za prijem, otpuštanje, premještanje i sl.;

računovodstvo i vođenje radnih knjižica;

održavanje baze podataka zaposlenih.

Prema rečima Julije Gubanove, „poželjno je da specijalista za obuku i razvoj osoblja ima veštine budžetiranja i izrade planova obuke, zna kako da radi sa provajderima i poznaje tržište usluga u oblasti obuke i razvoja osoblja, kao što je kao i proceduru za pripremu dokumenata za obuku. Plus će biti i „sposobnost samostalnog razvijanja nastavnih sredstava, testova, izvođenja seminara i obuka“.

Glavne odgovornosti stručnjaka za obuku i razvoj osoblja bit će:

procjena potreba kompanije za razvojem i usavršavanjem kadrova;

organizacija individualnih i grupnih treninga (uz uključivanje vanjskih pružatelja obrazovnih usluga);

Samostalno provođenje internih obuka;

izvještavanje o djelotvornosti obuke;

provođenje certificiranja osoblja;

Budžetiranje programa obuke zaposlenih.

U ovom slučaju prednost imaju kandidati sa visokim obrazovanjem iz oblasti ekonomije, finansija ili matematike. Konkurentska prednost će biti radno iskustvo (najmanje dvije godine) u oblasti kadrovske ili kompenzacijske administracije.

Specijalista za kompenzacije i beneficije mora imati teorijsko znanje o materijalnoj i nematerijalnoj motivaciji, imati iskustvo u razvoju sistema indikatora učinka i biti sposoban da radi u Excel-u. Ključne kompetencije uključuju: dobre matematičke sposobnosti, pažnju na detalje, sposobnost rada sa brojevima i formulama, sposobnost analize i rukovanja velikim količinama informacija.

Glavne odgovornosti takvog stručnjaka bit će:

procjena stanja na tržištu rada (praćenje zarada);

proučavanje, dijagnostika sistema nagrađivanja i nagrađivanja, politike plata (uzimajući u obzir industriju kompanije) u vezi sa ličnim dostignućima zaposlenih;

razvoj i implementacija sistema nagrađivanja za sve kategorije radnika;

razvoj i održavanje sistema za evidentiranje plata, promjena plata, bonus programa;

procedure pisanja i politike za materijalne (nematerijalne) kompenzacijske i poticajne šeme.

Kada stručnjak za ljudske resurse postane menadžer, javlja se potreba za upravljačkim kompetencijama: liderskim kvalitetima, sposobnošću planiranja aktivnosti i organizovanja rada podređenih, sposobnošću upravljanja ljudima i doprinosa njihovom razvoju.

Uslovi za poziciju šefa odeljenja biće: visoko obrazovanje (poželjno specijalizovano), računar na nivou iskusnog korisnika, poznavanje jezika (ukoliko je firma strana), radno iskustvo u proseku 3-5 godina. Prisustvo specijalizovanih seminara predstavljaće konkurentsku prednost.

Preostali zahtjevi za poziciju menadžera, prema Juliji Gubanovi, "zavise od specifičnosti odjela na čijem je čelu". Na primjer, pozicija šefa odjela za obuku i razvoj „zahtijevaće dobro poznavanje tržišta programa obuke, poznavanje tehnologija za procjenu osoblja (psihološko testiranje, metodologija od 360 stepeni, centar za procjenu) i iskustvo u njihovoj upotrebi. Sposobnost razvoja sistema obuke od nule bit će plus.

Svetlana Kataeva smatra da „bivši regruteri mogu postati uspješni šefovi odjela za selekciju i adaptaciju: oni koji su i sami prošli tim putem i imaju bogato praktično iskustvo, oni koji imaju liderski potencijal i menadžerske sklonosti“.

Osim toga, ona objašnjava da je „za šefa grupe za selekciju i adaptaciju važno da ima sistematsko razumijevanje procesa privlačenja, regrutovanja i zadržavanja kadrova, poznavanje tehnologija masovne selekcije, odabir srednjih i viših menadžera, znanje tehnologija direktne pretrage i lov na vrhunski kadar. Sposobnost da svoje iskustvo prenesete zaposlenima bit će jednako važna.”

Što se tiče pozicije šefa odjela za beneficije i naknade, onda, prema riječima Svetlane Kataeve, „takvi menadžeri, po pravilu, imaju visoko ekonomsko obrazovanje i započeli su karijeru kao specijalista za obračun plaća. Zatim se njihova funkcionalnost proširila, a ako su imali menadžerski potencijal, dalje su se razvijali u HR oblasti: na primjer, do pozicije specijaliste za radne odnose, beneficije i naknade, a zatim do pozicije vodećeg specijaliste ili vođe grupe. . Moguća je i druga opcija razvoja karijere: od generalističkih (općih) funkcija u polju ljudskih resursa do specijalizacije u oblasti beneficija i naknada (također sa ekonomskim obrazovanjem).“

Takav kandidat mora imati snažne analitičke vještine i sklonost radu i s brojevima i s ljudima. Osim toga, za specijaliste ovog nivoa važno je da bude u stanju da sagleda širu sliku, izračuna i opravda ekonomsku efikasnost različitih modela u oblasti „Kompenzacija i beneficija“.

U svjetlu nedavnih ekonomskih promjena, moderno tržište rada značajno se promijenilo. Stoga postoji potreba za stručnjacima koji ne samo da registruju ljude za rad, već i biraju najpogodnije zaposlene, te doprinose njihovom efikasnom radu. Tu su se pojavili HR specijalisti („unajmljivači“) koji, za razliku od običnih „kadrovskih službenika“, imaju širi spektar odgovornosti, o čemu ćemo danas govoriti.

Svaka osoba, prilikom konkurisanja za posao, prolazi kroz organe kao što je kadrovska služba. Još od sovjetskih vremena" kadrovski službenici“Bili su angažovani na popunjavanju radnih knjižica, vođenju ličnih dosijea, pisanju opisa poslova, izdavanju propusnica itd. Za jednog takvog specijaliste bilo je dovoljno da se razumije u radno zakonodavstvo i vođenje evidencije, ali o pronalaženju i privlačenju kadrova nije bilo govora.

Međutim, u svjetlu nedavnih ekonomskih promjena, savremeno tržište rada se značajno promijenilo, zbog čega se promijenio i sistem upravljanja kadrovima u mnogim organizacijama. Stoga postoji potreba za stručnjacima koji ne samo da registruju ljude za rad, već i biraju najpogodnije zaposlene, te doprinose njihovom efikasnom radu.

Tu su se pojavili HR specijalisti („unajmljivači“) koji, za razliku od običnih „kadrovskih službenika“, imaju širi spektar odgovornosti, o čemu ćemo danas govoriti.

Ko je HR specijalista?

Skraćenica "HR" znači "ljudski resursi", odnosno "ljudski resursi". Dakle, može se shvatiti da se radi o zaposleniku kompanije koji je generalno odgovoran za ljudske resurse preduzeća: formiranje kadrova, njegov razvoj i motivaciju.

Formiranje ove profesije počelo je u prvim decenijama 20. veka, kada su američki stručnjaci skrenuli pažnju na značaj ljudskog faktora u razvoju poslovanja. Vremenom se pojavio poseban pravac koji razmatra metode za efikasno organizovanje rada i motivisanje zaposlenih. Ovaj pristup se postepeno razvijao i imao je značajan uticaj na stavove o upravljanju kompanijom. Već 70-ih godina razvio se opći koncept upravljanja osobljem i počeli su se pojavljivati ​​punopravni stručnjaci za ljudske resurse.

Strani trendovi u upravljanju kadrovima došli su do nas nakon perestrojke, kada su strane kompanije počele raditi u Rusiji.

Savremeni HR stručnjak može obavljati širok spektar odgovornosti:

• traženje, odabir i ocjenjivanje kadrova;
• odabir kadrovskih politika za efektivno korištenje osoblja;
• osiguranje da organizacija bude popunjena radnicima potrebnih zanimanja;
• organizovanje adaptacije novozaposlenih;
• organizacija obuke i usavršavanja kadrova;
• praćenje socio-psihološke mikroklime u timu;
• organizacija kadrovske evidencije i vođenje/nadzor kadrovske evidencije;
• provođenje certifikacije zaposlenih;
• razvoj i obuka osoblja;
• razvoj sistema nagrada i kazni za zaposlene.

Pozitivan rezultat aktivnosti" Eicher„izražava se u dovoljnoj zalihama organizacije kvalifikovanim i odgovornim stručnjacima koji su visoko motivisani za rad. Osim toga, napori ovog specijaliste pomažu da se fluktuacija osoblja svede na najmanju moguću meru stvaranjem povoljne klime i obezbeđivanjem udobnih radnih uslova zaposlenima, što je teško zadatak u našem vremenu.

Danas su stručnjaci ovog profila traženi u centrima za obuku, agencijama za zapošljavanje i organizacijama bilo kojeg profila.

Koje kvalitete treba da posjeduje HR specijalista?

Moderna HR specijalista Kompanija mora imati sljedeća znanja i vještine:

• poznavanje metoda upravljanja osobljem;
• poznavanje savremenih metoda procjene osoblja;
• poznavanje osnova kancelarijskog rada;
• poznavanje principa poslovnog upravljanja;
• poznavanje radnog zakonodavstva;
• poznavanje etike poslovne komunikacije;
• osnove motivacije rada i sistema procjene osoblja;
• razumijevanje osnova sociologije i psihologije upravljanja;
• Pouzdano poznavanje rada na računaru (rad sa HR programima u preduzeću);
• sposobnost procjene kompetencije kandidata;
• sposobnost planiranja svog rada;
• sposobnost rada sa ispitnim materijalima;
• sposobnost rješavanja konfliktnih situacija.

Radite svoj posao efikasno Posao stručnjaka za ljudske resurse Lične kvalitete kao što su:

• aktivni životni položaj;
• nepristrasnost;
• komunikacija;
• vještine vođenja;
• lična motivacija;
• odgovornost;
• otpornost na stres i sposobnost upravljanja svojim emocijama;
• strpljenje;
• sposobnost timskog rada i upravljanja konfliktima.

HR stručnjak ne bi trebao biti samo osoba koju treba uvjeriti da ste pravi kandidat za određenu poziciju, već i onaj koji će biti izvor podrške svim zaposlenima.

Prednosti kad ste stručnjak za ljudske resurse

Na osnovu liste profesionalnih kvaliteta i naziva poslova odgovornosti stručnjaka za ljudske resurse, možemo zaključiti da “zaposleni” mora imati pravno, ekonomsko i psihološko znanje. A sveobuhvatan razvoj je uvijek koristan, kako na poslu tako i u privatnom životu.

Svaki preduzetnik dobro zna da „Kadrovci odlučuju o svemu!”, pa je danas veoma korisno imati stručnjaka koji sa njima može efikasno da radi. Stoga potražnja za pametnim HR stručnjacima svake godine stalno raste, a sama profesija spada u kategoriju profesije budućnosti.

Dobri stručnjaci za ljudske resurse nisu samo traženi, već imaju i dobra primanja. U zavisnosti od radnog iskustva i broja nadgledanog osoblja, njihova plata može varirati od 10.000 do 100.000 rubalja.

Treba reći i da su HR službenici cijenjeni među zaposlenima u kompaniji. Njih takođe cijeni menadžment, naravno, pod uslovom da osoba iz ljudskih resursa donosi stvarne koristi i ne obavlja posao običnog kadrovskog oficira iz sovjetskog doba.

Nedostaci profesije HR specijalista

Svakodnevna interakcija sa ljudima iziskuje mnogo utroška energije, strpljenja i otpornosti na stres od „oka“. Konstantna napetost dovodi do neuroza i depresije, što utječe ne samo na opću dobrobit specijaliste, već i smanjuje efikasnost stručnjaka za ljudske resurse. Ali često morate obratiti pažnju i na papirologiju...

Također je vrijedno zapamtiti da ovaj stručnjak ima veliku odgovornost rad sa ljudskim resursima. Dalji uspjeh kompanije u velikoj mjeri zavisi od toga kako se tim formira, što znači da će HR stručnjak biti odgovoran za efikasnost svih zaposlenih.

Ponekad morate biti rastrgani između potreba osoblja i lojalnosti menadžmenta. Tipičan primjer: HR vidi potrebu za stimulacijom zaposlenih, ali šef izjavljuje da za to nema sredstava.

Sve više ljudi bira HR kao svoju karijeru. U svijetu postoji ogroman broj profesionalnih udruženja koja ujedinjuju HR profesionalce sa rekordnim brojem sudionika. Mnogi univerziteti širom svijeta osnovali su posebne centre specijalizirane za proučavanje razumijevanje pitanja vezanih za ljudske resurse.

Ispunjavanje rastućih zahtjeva poslovanja, razumijevanje načina na koji ono funkcionira kako bi kompanija donijelo najveću korist, pomaganje timu da se nosi s novim izazovima – danas kompetencija HR stručnjaka uključuje mnogo više zadataka nego prije samo nekoliko godina.

Koja znanja i vještine mora imati specijalista da bi postao efikasan HR profesionalac? Šta linijski menadžeri mogu očekivati ​​od HR profesionalaca Ova knjiga nudi novi pogled na HR. Ovdje opisane kompetencije pomoći će HR profesionalcima i korporativnim HR odjelima da se bolje nose s izazovima s kojima se suočavaju i da HR profesiju podignu na viši nivo.

1. Šta je HR?

Termin “HR” (skraćeno za ljudski resursi) ima 5 različitih aspekata i može se koristiti za označavanje profesije, odjela, područja aktivnosti, HR profesionalaca i pitanja vezanih za ljudske resurse. Novi zahtjevi za stručnjake za ljudske resurse prilagođavaju razumijevanje ovih aspekata. Pogledajmo pobliže svaki od njih.

Profesija

HR profesija je sve više fokusirana na postizanje poslovnih rezultata. Posjedovanje osnovnih tehničkih vještina struke, koje su ranije bile dovoljne, danas je samo neophodan osnovni uslov za zapošljavanje HR specijaliste. Profesionalna HR udruženja konstantno postavljaju nove standarde za profesiju i istovremeno osiguravaju da stručnjaci ispunjavaju te standarde.

Odjel

Kako kompanije rastu, HR profesionalci formiraju odvojene odjele, koji mogu biti složeni, posebno u velikim organizacijama. Odeljenja za ljudske resurse mogu se posmatrati kao „biznis unutar preduzeća“: oni imaju sopstvene strategije i ciljeve kojima se resursi moraju alocirati. U posljednje vrijeme, odjeli za ljudske resurse se sve više dijele na dva dijela: jedan je odgovoran za operativni rad, dok je drugi odgovoran za strateške aktivnosti.

Područje djelatnosti

HR je niz vještina i aktivnosti vezanih za upravljanje ljudima i organizacijama.

Većina HR aktivnosti u kompaniji odnosi se na rad sa ljudima (regrutiranje i zapošljavanje zaposlenih, obuke, mjere za zadržavanje zaposlenih, outsourcing), ali su daleko od toga da su ograničene na to. Također, djelokrug HR aktivnosti danas uključuje procjenu rezultata rada (uključujući naknade, bonuse i beneficije), rad sa informacijama, uspostavljanje komunikacija unutar kompanije i procesa rada (usklađenost sa uslovima rada i radnim odnosima).

Pitanja vezana za ljudske resurse

U savremenim kompanijama velika pažnja se poklanja uređenju radnog prostora - uređenju kancelarijskog nameštaja, projektovanju kancelarija, osvetljenju. HR profesionalci učestvuju u dizajnu radnog prostora - i na taj način, prema savremenom viđenju organizacije rada, doprinose povećanju potencijala kompanije.

HR profesionalci

Za mnoge, HR je prvenstveno povezan s ljudima koji rade u HR odjelima. Posljednjih godina zahtjevi za specijalistima u ovoj oblasti značajno su porasli. U početku su bili stručnjaci za administrativne poslove, rješavajući probleme vezane za osoblje. Danas djelokrug rada HR stručnjaka daleko prevazilazi administrativne poslove. HR stručnjaci zauzimaju važno mjesto u strukturi kompanije i u potpunosti učestvuju u procesu donošenja poslovnih odluka.

2. HR jučer i danas

1) Feminizacija profesije

Jedan od glavnih trendova, koji potvrđuju i statistička istraživanja, jeste da sve više žena ulazi u profesiju. Gender naučnici napominju da ovaj trend ima i pozitivne i negativne aspekte. S jedne strane, predrasude prema ženama u profesiji su stvar prošlosti. Jedinstveni kriterijumi za ocenjivanje rada, bez obzira na pol (i, kao rezultat, objektivnija ocena kvaliteta rada muškaraca) doprinose podizanju standarda. S druge strane, feminizacija dovodi do odliva muškaraca iz profesije, što može dovesti do smanjenja kvalifikacija radnika. Štaviše, odliv muškaraca iz profesije može biti povezan i sa smanjenjem prestiža profesije i nivoa plata.

Prema statističkim istraživanjima, danas profesijom dominiraju žene, dok je prije samo 5 godina bilo drugačije.

2) Povećanje nivoa profesionalizma

Oblast ljudskih resursa privlači sve više ljudi sa visokim obrazovanjem - to znači da HR postaje sve više profesionalno polje. Danas HR profesionalci ne samo da moraju posjedovati poslovno znanje, već ga i aktivno koristiti u praksi kako bi pomogli svojoj kompaniji da ostvari svoje ciljeve.

3) Od administrativnih aktivnosti do strateških

Prije samo nekoliko godina, odjel za ljudske resurse (ili “odjel za kadrove”, kako se tada zvao) bavio se uglavnom papirologijom, pitanjima plata, zapošljavanjem i otpuštanjem radnika. Kako je privreda počela mijenjati kurs od proizvodnje ka radu znanja, postala je očigledna potreba za HR profesionalcima za obavljanje strateških aktivnosti. Svojim glavnim obavezama dodali su planiranje i raspodjelu radne snage, procjenu konkurentnosti kompanije itd. U sljedećoj fazi „evolucije profesije“, HR profesionalci su počeli da doprinose određivanju politike kompanije i našli su se za istim stolom sa vrhunskim menadžerima.

3. HR profesionalac danas: ko je on?

Dirigent kulture i napretka

HR profesionalac je kreator i eksponent korporativne kulture. Kultura se formira kao rezultat niza uzastopnih radnji – od jasnog formiranja brenda kompanije u očima kupaca do stvaranja interne kulture ponašanja među zaposlenima kompanije. HR profesionalac poštuje tradiciju, koju su često stvorili njegovi prethodnici, čelnici kompanije ili sami zaposleni. Istovremeno, pomaže u formiranju nove korporativne kulture koja ide u korak s vremenom, olakšava organizacione procese i razumljiva je i zaposlenima i klijentima kompanije. HR profesionalci podučavaju menadžere kako njihove akcije treba da odražavaju i oblikuju kulturu, ugrađuju standarde kulture u poslovanje kompanije i komuniciraju ih sa zaposlenima. Mnoge kompanije duguju svoj uspjeh svojoj korporativnoj kulturi i stalnom napretku.

Da bi bio agent kulture i napretka, HR mora:

• Stvorite kulturu.
• Stvorite povoljne uslove za promjene.
• Personalizujte kulturu
• Afirmisati kulturu.

Stvorite kulturu

Visokoprofesionalni HR stručnjaci jasno razumiju kakva je kultura potrebna kompaniji kako bi implementirala svoju poslovnu strategiju i prenijela kulturu zaposlenima i klijentima.

Stvorite povoljne uslove za promjene

Danas je koncept „brzine“ od najveće važnosti i, između ostalog, direktno se odnosi na promjenu: „brza promjena“ mora biti dio kulture. Promjena često uključuje prelazak sa onoga što “mi znamo” na ono što “mi radimo”. Da bi se prave promjene brzo dogodile, HR mora raditi s menadžerima, osigurati korištenje ljudskih, finansijskih i informacionih resursa u skladu sa promjenama i pratiti inicijative za promjene.

Personalizujte kulturu

Profesionalac ili odjel za ljudske resurse mogu personalizirati kulturu pomažući zaposlenima da shvate vrijednost svog rada tako da svi razumiju kako njihov rad koristi kompaniji u cjelini i njima lično. Ovim pristupom, zaposleni su imovina sami po sebi i dobijaju beneficije kao što su fleksibilni rasporedi, nadoknada školarine itd.

Afirmisati kulturu

Stručnjak za ljudske resurse mora osigurati da je kultura konzistentna i bez unutrašnjih kontradikcija, te da je jasna kupcima i učesnicima na tržištu. Kultura je ta koja čini posao jedinstvenom cjelinom, a ne kombinacijom različitih dijelova.

Menadžer personalnih/organizacijskih procesa

Stručnjak za ljudske resurse postavlja zahtjeve kandidatima i odgovoran je za njihovo napredovanje u karijeri u kompaniji, kao i za procese koji utiču na rad kompanije (na primjer, poštovanje principa timskog rada). HR osigurava da su upravljanje talentima i organizacijske sposobnosti usklađene sa zahtjevima kupaca i strategijom kompanije. Talenat i organizacija su neodvojivi: dobrom stručnjaku je potrebna dobra organizacija rada, a dobra organizacija neće donijeti rezultate bez talentiranih radnika koji imaju potrebne kompetencije i koji su na svom mjestu.

Pet faktora definiše ulogu HR profesionalca kao menadžera talenata/organizacijskog dizajnera:
- pružanje talenta kompaniji danas iu budućnosti;
- razvoj talenata;
- učešće u kreiranju organizacione strukture preduzeća;
- osiguranje komunikacije;
- razvoj sistema nagrađivanja.


Strateg

Stručnjak za ljudske resurse razumije kako kompanija može pobijediti u konkurenciji u stvarnosti današnjice i budućnosti. Iako nije odgovoran za razvoj poslovne strategije cijele kompanije, mora razumjeti njene principe, primjenjivati ​​ih u svom radu i dobro ih prenijeti zaposlenima. Ovdje se može povući analogija sa izgradnjom zgrade: vlasnik donosi odluku, a arhitekta može ponuditi opcije i alternative koje vlasnik možda nije razmatrao.
Strateg mora istaći probleme koji su najvažniji za poslovnu strategiju i biti svjestan tržišnih trendova i njihovog uticaja na poslovanje.

Menadžer

HR je odgovoran za operativne aspekte upravljanja osobljem i organizacijom (crtanje, prilagođavanje i primjena u praksi principa poslovanja kompanije), kao i za čitav niz pitanja vezanih za administrativne aktivnosti (plaćanje, preseljenje, zapošljavanje, obuka). Aktivnosti HR-a kao menadžera su izgrađene oko dva aspekta rada:

Primena politike preduzeća u praksi;
- promocija HR tehnologija.

Primena politike preduzeća u praksi Dnevna rutina koja osigurava nesmetan rad kompanije. Da bi ga implementirao, HR mora razumjeti zakone o radu industrije u kojoj posluje, uključujući prava radnika, organizirati radni prostor, razviti raspored koji zadovoljava zahtjeve poslovanja i pogodan za radnike. Promocija HR tehnologija HR profesionalac uvodi i koristi elektronske tehnologije među zaposlenima (pristup kalendaru rada, transakcije sa platama, nadoknada troškova, pa čak i otpuštanje) putem HR portala.

Poslovni asistent

Biznis može biti uspješan samo ako postavlja ciljeve i ciljeve koji su u skladu s vanjskim prilikama i prijetnjama. HR doprinosi razvoju poslovanja ako dobro razumije kontekst u kojem posluje, poznaje svog klijenta i razumije kako različiti odjeli kompanije mogu efikasno raditi zajedno. Biti poslovni saveznik HR profesionalca znači:

• razumjeti i pravilno interpretirati društveni kontekst;
• izvršiti analizu konkurencije;
• razumjeti zahtjeve kupaca;
• formulirati snage kompanije koje su privlačne kupcima;
• optimizirajte svoj rad koristeći najnovije tehnologije.
  

Proaktivan profesionalac kome se veruje

Stručnjak za ljudske resurse je kredibilan (im se dive, poštuju ih i slušaju) i aktivan (ima gledište, postavlja pitanja i osporava konvencionalnu mudrost). Nije dovoljno samo biti aktivan (u tom slučaju niko neće poslušati vaše mišljenje) ili jednostavno kredibilan (bit ćete poštovani, ali nećete imati uticaja). HR tačno zna šta treba učiniti i radi to kako treba. On preuzima odgovornost za rezultate svog rada; zna sve o poslu i razumije kako može pomoći da on procvjeta; uvjereni u svoje vještine; kompetentno gradi odnose sa kolegama i poslovnim partnerima; aktivno primjenjuje svoje komunikacijske vještine; zna kako da rizikuje kada je to potrebno. Postoje 4 komponente koje su neophodne za rad proaktivnog stručnjaka kome se veruje:

• Pokažite savjestan rad i konstantno dobre rezultate.
• Podijelite informacije.
• Gradite odnose zasnovane na poverenju.
• Preuzmi inicijativu.

Razmotrimo detaljnije koje radnje HR stručnjaci trebaju poduzeti da bi to učinili pokazati savjestan rad i konstantno dobre rezultate:

Fokusirajte se na obaveze o kojima se prethodno razgovaralo.
- Potrudite se da izbegnete greške u radu.
- Postavljajte važna pitanja kako biste optimalno formulirali složene ideje.
- Ostvarite rezultate bez kršenja moralnih principa i bez žrtvovanja etike i vrijednosti.
- Preuzmi odgovornost za postupke i njihove posljedice.

Podijelite informacije: Proaktivan i pouzdan stručnjak sa odličnim komunikacijskim vještinama. Ideju zaposlenika o kompaniji u velikoj mjeri formira stručnjak za ljudske resurse i ovisi o tome koliko efikasno zaposleniku pruža informacije o akcijama i odlukama kompanije. HR profesionalci postižu i održavaju kredibilitet samo ako su u stanju uvjerljivo prenijeti svoje ideje kolegama.

Gradite odnose zasnovane na povjerenju: Sposobnost izgradnje profesionalnih odnosa zasnovanih na povjerenju najvažniji je kvalitet za HR. HR profesionalci moraju biti u stanju prepoznati i riješiti probleme koji se mogu pojaviti u odnosima među ljudima. Proaktivan stručnjak od povjerenja stvara okruženje zasnovano na povjerenju i produktivne radne odnose. Ovo se dešava kada: - Osnovne vrednosti dele svi zaposleni u kompaniji.
- Postoje zajednički interesi koji prevazilaze radno okruženje.
- Stručnjak za ljudske resurse rješava probleme koji nisu nužno direktno povezani s poslom.
- HR može osloboditi napetosti od problema vezanih za odnose među ljudima.

Preuzmi inicijativu:- Preuzmi razumne rizike.
- Izrazite svoje gledište - HR profesionalci imaju svoje gledište, jedinstveno i neophodno za poslovanje.
- Uticaj na druge.
- Predvidjeti potencijalne probleme pomažući kompaniji da kreira inovativna rješenja.

4. HR odjel: poslovanje u biznisu

Odeljenje za ljudske resurse, u suštini, treba da bude biznis u preduzeću: zahteva jasnu strategiju, ciljeve i organizacionu strukturu za postizanje ovih ciljeva. Samo timskim radom HR profesionalci mogu stvoriti kapacitete odjela i doprinijeti razvoju poslovanja. Tri faktora određuju efikasnost HR odjela:

• Organizacioni rad (organizacijska struktura, komunikacija, proces rada, sistem nagrađivanja).
• Rad sa talentima (procjena talenata, zapošljavanje, obuka i razvoj).
• Administrativne aktivnosti (tehnologija i politika radnog mjesta). Odjeljenja za ljudske resurse su najefikasnija kada se posveti dužna pažnja i organizacionim pitanjima i pitanjima talenata.

Kako bi se optimizirao rad HR odjela potrebno je:

Definirajte poslovnu strategiju i organizaciju.
- Sprovesti reviziju HR odjela.
- Kreirajte projektni tim.
- Navedite potrebne promjene.
- Pratiti rezultate rada.

5. Rad sa osobljem

Ako 20 slučajnih prolaznika postavite pitanje: „Šta mislite šta radi HR profesionalac?“, barem 17 njih će odgovoriti o nekom aspektu HR-a. Naravno, privlačenje zaposlenih, pomaganje im u profesionalnom razvoju i zadržavanje talenata u kompaniji je najvažniji dio rada HR-a.

Danas je “rat za talente” dostigao globalne razmjere, izraz “ljudski kapital” je svima na usnama, a stručnjaci za ljudske resurse i poslovni lideri često procjenjuju vrijednost osoblja prema poslovnom učinku. HR profesionalci su u suštini veza između kompanije i zaposlenika. Talentiranom zaposleniku potrebna je podrška kompanije koja ga zapošljava, a kompaniji, zauzvrat, talentirani kadrovi na odgovarajućim pozicijama za postizanje rezultata. Iako se zahtjevi kandidata razlikuju u zavisnosti od pozicije kompanije i niza drugih faktora, svi HR profesionalci traže kandidate koji bi bili kompetentni, zainteresirani za posao i sposobni da doprinesu razvoju kompanije.

Formula za idealnog zaposlenog može izgledati ovako: zaposleni = kompetentnost + interesovanje za posao + sposobnost da doprinese razvoju kompanije.

Pored pronalaženja talenata, HR profesionalac je odgovoran za njihov razvoj, kao i za unapređenje komunikacije između zaposlenih, zaposlenih i menadžmenta, odeljenja kompanije i kreiranje sistema nagrađivanja.

O važnosti organizacionog planiranja

Šta je bolje: prikupiti veliki broj efektivnih zaposlenih bez obraćanja dužne pažnje na planiranje rada, ili zaposliti osrednje zaposlenike i obezbediti odličan menadžment? Obje ove opcije podjednako su očigledno gubitničke. “Rat za talente” se mora voditi na dva fronta – eksternom (izbor pravog kadra) i unutrašnjem (pravilna raspodjela odgovornosti među zaposlenima i odjelima kompanije, kompetentna komunikacija između njih). Organizaciono planiranje osigurava efikasan rad odjela kompanije.

6. Nematerijalna ulaganja

Za postizanje najboljih rezultata i očuvanje konkurentnosti, kompanije veliku pažnju posvećuju nematerijalnoj imovini – onome što čini imidž kompanije, zbog čega je vrednuju investitori i klijenti. Ova sredstva su svojevrsna objedinjujuća veza između linijskih menadžera koji razvijaju strategije i HR menadžera koji ih sprovode u praksi. Stručnjak za ljudske resurse doprinosi stvaranju nematerijalne imovine pomažući u poboljšanju vještina zaposlenih, stvaranju dugoročnih odnosa sa klijentima i uvođenju inovacija u rad kompanije.

Talent Posao HR stručnjaka je da privuče, motiviše i zadrži kompetentne i posvećene zaposlenike, kao i da proceni koliko često kompanija privlači talente i koliko su oni produktivni za kompaniju.

Brzina Stručnjak za ljudske resurse koji razumije važnost brzine za poslovanje u modernom svijetu može pomoći kompaniji da brzo uđe na nova tržišta, objavi nove proizvode, pokrene nove projekte i na taj način poveća svoju konkurentnost.

Opšte razumijevanje HR stručnjaci pomažu menadžerima kompanija da odrede koji su aspekti kompanije najjači i kako ih predstaviti klijentima.

Praćenje performansi Praćenje učinka postaje nematerijalna imovina kada zaposleni shvate da moraju ispuniti standarde koje je postavila kompanija. Postavljanje standarda, njihovo komuniciranje sa zaposlenima i praćenje učinka je zadatak stručnjaka za ljudske resurse.

Timski rad Najveća efikasnost u radu kompanije postiže se kada se kombinuju potencijali različitih sektora kompanije. HR profesionalac omogućava uspješan timski rad kroz organizaciju i komunikaciju.

Zaključak

Moderni poslovni kontekst podiže ljestvicu zahtjeva za HR profesionalcima. Oni koji su bili uspješni prije 30, 20 ili 10 godina možda neće biti uspješni danas kada se od HR profesionalaca očekuju nove vještine i sposobnosti. Dugi niz godina, HR je bio spušten na skromnu ulogu administratora i birokrata koji sprovode usklađenost sa propisima kompanije. Ali danas su HR profesionalci koji su voljni da ovladaju potrebnim kompetencijama i preuzmu odgovornosti značajno proširili svoju sferu uticaja i našli se za istim stolom kao i donosioci odluka.

Više nije dovoljno biti dobar specijalista koji je svojim dugogodišnjim radom stekao poštovanje i povjerenje svojih nadređenih i kolega. Morate biti aktivni, imati svoje gledište i braniti ga, učestvovati u raspravama o važnim poslovnim pitanjima, biti spremni da donosite odluke i preuzimate rizik. HR profesionalci moraju razumjeti poslovanje, postaviti kratkoročne i dugoročne ciljeve i postići ih. Da biste postali poslovni saveznik, morate promijeniti svoju perspektivu. Umjesto da pojedinačne dijelove kompanije posmatrate izolovano – finansije, HR, marketing, nabavku, operacije – morate ih sagledati kao cjelinu. Da li rad i problemi drugih odjela utiču na zaposlenog u HR odjelu? Da, definitivno. Samo prihvatanjem ovog gledišta možete se osjećati odgovornim za rad kompanije u cjelini i doprinijeti njenom razvoju. Koliki je budžet vaše kompanije i ko su joj glavni konkurenti? Koje je mjesto kompanije na tržištu? Ko su vaši najveći klijenti? Koja su prva dva ili tri prioriteta za poslovne lidere ove godine? Savremeni HR profesionalac zna odgovore na ova pitanja.

Profesionalni kvaliteti opisani u knjizi su univerzalni. Istraživanja pokazuju da se mnoga tržišta u razvoju više fokusiraju na administrativnu stranu posla nego na stratešku stranu. Međutim, uprkos značajnim razlikama u kulturi, tradiciji i svjetonazorima, osnovni principi ostaju isti u svim zemljama, industrijama i nivoima karijere.

Ova knjiga je napisana za milione HR profesionalaca širom svijeta koji su u različitim fazama svojih karijera, ali uvijek nastoje ispuniti promjenjive zahtjeve vremena i podići profesiju na viši nivo.

Iz knjige „HR Profesionalne kvalitete: upravljanje osobljem i poboljšanje poslovnih performansi“ autora Davea Ulricha i Waynea Broadbanka, na osnovu materijala sa Smartreading.ru

Trenutno možete pronaći dosta materijala o upravljanju kadrovima, održavaju se brojne obuke i seminari, ali i pored toga, pitanja iz oblasti upravljanja ljudskim resursima se ne smanjuju. Vjerujem da je to zbog same specifičnosti djelovanja kadrovske službe. Menadžment osoblja je jedna od rijetkih oblasti menadžmenta u kojoj ne postoje gotovi recepti za upravljanje, već samo opšta teorija za koju je nemoguća primjena šablona. Kao rukovodilac posebnog područja djelovanja, direktor službe za ljudske resurse komunicira s najvišim menadžmentom organizacije radi rješavanja pitanja upravljanja kadrovima i istovremeno osigurava ravnotežu interesa zaposlenih i poslodavaca. Istovremeno, mora savladati otpor prema promjenama od strane cijelog tima, uključujući i menadžere drugih industrijskih područja. Naravno, svaka organizacija ima svoje specifičnosti vezane za polje djelovanja, ali, ipak, postoji zajednički problem za sve HR menadžere - izgradnja generalnog upravljanja kadrovskom službom.

Od HR odjela do HR službe

Tokom prethodnih decenija, rad sa kadrovima u organizaciji svodio se na vođenje kadrovske evidencije. Koncepti kao što su “osoblje” i “HR usluge” ušli su u upotrebu prije otprilike 15 godina. Uprkos činjenici da je 15 godina dosta dugo, oblast upravljanja kadrovima je prilično nova oblast za mnoge poslodavce. Postoje i tradicionalni odjeli za ljudske resurse, čija je funkcija ograničena na vođenje kadrovske evidencije. Ponekad im se povjerava funkcija selekcije kadrova, a posao se svodi na pozivanje kandidata na razgovor (tzv. „primarna selekcija“), a u stvari, kadrovsku selekciju provode šefovi odjeljenja, obavljanje drugog intervjua. Istovremeno, menadžment organizacije često vjeruje da njihova HR služba dobro funkcionira i da nema smisla premeštati “HR službenike” u nezavisnu strukturu. U pravilu, ovakav pristup radu s kadrovima dovodi do strašnih posljedica: uprkos prilično visokoj visini plata, povećava se „promet“ osoblja, postaje sve teže odabrati kvalifikovane radnike sa radnim iskustvom, posebno kada su u pitanju stručnjaci poput kao revizori, advokati i trgovci itd. Takvi poslodavci se sve češće suočavaju sa situacijom „krivolova“ kadrova od strane konkurenata.

Direktor ljudskih resursa: ko je on?

Jedini izlaz u ovoj situaciji čini se stvaranjem HR službe kao podjele organizacije. Prije svega, to uključuje stvaranje pozicije direktora ljudskih resursa ili šefa kadrovske službe, dajući mu ovlasti „prvog nivoa“ - top menadžera. Istovremeno, postavlja se razumno pitanje: akademska disciplina „upravljanje kadrovima“ uvedena je u obrazovni standard prije nekoliko godina, stoga je malo certificiranih stručnjaka u ovoj industriji. A sam rad direktora ljudskih resursa utječe na nekoliko područja aktivnosti organizacije: radni odnosi sa zaposlenima - advokat je koristan, odabir osoblja - potreban je psiholog, razvoj sistema nagrađivanja - ne možete bez znanja o finansijama, u redu je biti ekonomista. Ko treba da bude direktor ljudskih resursa: psiholog, pravnik, finansijer? Naravno, idealno bi trebalo da kombinuje sve navedene kvalitete i znanja, ali da bi učestvovao u izgradnji strategije organizacije, pre svega mora biti menadžer. Na kraju krajeva, njegov zadatak je definisanje ciljeva upravljanja ljudskim resursima. To je glavna razlika između šefa kadrovske službe i ostalih zaposlenika ovog odjela - kadrovskih inspektora, kadrovskih i kadrovskih menadžera, jer je svaki od njih odgovoran za određenu oblast rada - kancelarijski rad, selekciju, motivaciju , obuka itd.

Gdje počinje izgradnja strategije?

Osnovni zadatak direktora ljudskih resursa je da uravnoteži ekonomske aspekte upravljanja sa potrebama poslodavca i zaposlenih.

Kao što je navedeno, direktor ljudskih resursa je odgovoran za postavljanje HR ciljeva i strateg je. U praksi, on mora rješavati mnoge raznolike probleme i često djelovati metodom pokušaja i grešaka, jer ne postoje gotove šeme u oblasti upravljanja kadrovima.

Teoretski, izgradnja strategije počinje definisanjem ciljeva, ali u praksi rad HR direktora počinje proučavanjem trenutnog stanja u organizaciji. U ovom slučaju potrebno je sprovesti i generalno praćenje i praćenje rada kadrovske službe. U ovoj fazi rada se proučavaju interni regulatorni dokumenti, analiziraju sastav osoblja, plate i nefinansijska motivacija, procjenjuje se opterećenje zaposlenih, uslovi njihovog rada i mnogi drugi aspekti. Ovo vam omogućava da dobijete informacije o stvarnom radu osoblja. Nakon toga, biće korisno da uporedite svoj učinak sa učinkom konkurenata u industriji. U praksi, faza traje od dva mjeseca do šest mjeseci - uzimajući u obzir područje djelatnosti kompanije, organizacionu strukturu i nivoe osoblja, na primjer, ako postoje regionalne kancelarije, morate proučiti situaciju na terenu tako što ćete krenuti u posao. putovanja. Praćenje i analiza situacije omogućava nam da identifikujemo najproblematičnije oblasti rada sa kadrovima. Nakon toga se izrađuje tekući plan rada HR službe.

I tu za šefa kadrovske službe vreba glavna opasnost - rutinski rad po izrađenom planu, otklanjanje uočenih nedostataka, a tu se, zapravo, rad na strategiji završava prije nego što i počne.

Teoretski, za izgradnju strategije potrebno je definisati ciljeve i hijerarhiju ciljeva, uključujući ciljeve za određene zaposlene, uzimajući u obzir njihova znanja, želje, vještine i sposobnosti. Pitanje postavljanja ciljeva je zadatak za cjelokupno rukovodstvo organizacije. U ovoj fazi identifikuju se prioritetne oblasti rada kadrovske službe i izrađuje se dugoročni plan.

Koje osoblje je potrebno organizaciji?

Nakon definisanja ciljeva organizacije, potrebno je odrediti profil njenih zaposlenih. Profil je opis kompetencija i iskustva potrebnih za obavljanje datog posla u datoj organizaciji. Generalno, profil zaposlenih zavisi od strateških ciljeva organizacije. Ako se planira razvijanje novih područja djelovanja, potrebni su „kreatori ideja“, kao i zaposleni sposobni za implementaciju inovacija. Ako je potrebno održati stabilnost u organizaciji, vrijedi tražiti zaposlenike sa sistemskim razmišljanjem koji mogu raditi dugoročno. Osim toga, prilikom sastavljanja profila zaposlenih potrebno je voditi računa i o tome koje funkcionalne zadatke će morati rješavati. Na primjer, odjelu za oglašavanje će biti potrebni zaposlenici nekonvencionalnog razmišljanja koji su sposobni pronaći nestandardna rješenja, dok je računovodstvu potrebno osoblje koje može precizno obavljati tekući posao i djelovati po već uspostavljenoj shemi. Obično se profili zaposlenih sastavljaju intervjuisanjem menadžera. One. Sa predložene liste kompetencija i vrijednosti biraju se one koje su značajne za određene pozicije, a zatim se navedeni kriterijumi rangiraju po važnosti. Na primjer, odabrani kriteriji: obrazovanje, profesionalno iskustvo, motivacijski faktori, lični kvaliteti (komunikacijske vještine, takt, sposobnost uvjeravanja, želja za radom s ljudima, dobro uvježban pismen govor, sposobnost rada u timu) itd. Jasno je da značaj ovih kriterijuma za različite pozicije nije isti. Menadžerima mora biti jasno koje zaposlenike žele da imaju pod sobom kako bi postigli svoje ciljeve. Ovo je u teoriji. U praksi, menadžerima od linijskih do šefova odjeljenja je teško odrediti karakteristike zaposlenih. U najboljem slučaju, sve se svodi na “standardnu ​​aplikaciju za zapošljavanje”.

Za efikasno regrutovanje kadrova potrebno je razviti sistem odabira zaposlenih na upražnjena radna mjesta. Sistem odabira osoblja je skup upravljačkih radnji koje osiguravaju da organizacija ima osoblje u skladu sa svojim strateškim ciljevima. Izgradnja sistema selekcije osoblja, kao što je već napomenuto, počinje određivanjem profila zaposlenih u organizaciji. Nakon toga se određuju metode i metode selekcije. Za neka slobodna radna mjesta prikladne su tradicionalne metode selekcije: kontaktiranje medija, rad sa agencijama za zapošljavanje, samoselekcija, dok ćete za druga slobodna radna mjesta morati razviti posebnu metodologiju odabira, posebno ako je riječ o rijetkim profesijama koje su deficitarne. na tržištu rada ili specifičnim stručnjacima. Da bi se obezbijedila sistematska selekcija, potrebno je riješiti pitanje izvodljivosti kreiranja baze podataka kandidata. Osim toga, razvoj i odobrenje šeme za odabir osoblja uključuje:

izrada obrasca „prijave za kadrove“ (uzimajući u obzir profil kandidata),

izgradnja sistema selekcije kadrova: metodologija intervjua, određivanje nivoa intervjua (mogući su višestepeni, višefazni intervjui sa kandidatima), korištenje različitih testova (IQ, profesionalni, psihološki),

koordinacija postupka donošenja odluka o kandidatima.

Izgradnja sistema selekcije je nemoguća bez interakcije između šefa službe za ljudske resurse i šefova različitih odjela – na nivou šefova odjeljenja. Istovremeno, tipična prijava koja se šalje kadrovskoj službi često može izgledati ovako: „M/ž od 25 do 40 godina stariji, radno iskustvo od 2 godine.“ Kako kažu - bez komentara.

Pored već pomenutog problema sa kadrovskim prijavama, rukovodilac HR službe se često susreće i sa problemom optimizacije procesa odlučivanja o kandidatima. Ali ovo je završna faza sistema selekcije, i tu svi napori da se on izgradi mogu propasti. Uzimanje više od dvije sedmice za donošenje odluke nije praktično za pozicije na prvoj liniji i na srednjem nivou. S obzirom da na tržištu rada postoji stvarna konkurencija, kašnjenje u donošenju odluke o kandidatima dovodi do toga da se potraga mora krenuti iznova. Naravno, rad HR službe iziskuje dodatne troškove vezane za selekciju kadrova, a osim toga dovodi do smanjenja motivacije zaposlenih koji rade u području selekcije – sve je manje želje za obavljanjem posla što se u konačnici ispostavlja biti nikome od koristi.

Motivacija osoblja - ravnoteža interesa

Motivacija zaposlenih se smatra jednim od glavnih područja rada menadžera ljudskih resursa. Za motivisanje običnih zaposlenih i menadžera srednjeg nivoa, „teorija očekivanja“ se smatra najprikladnijom. Shema „napor – obavljanje posla – nagrada“ ovdje funkcionira. Istovremeno, pod „naknadom“ organizacioni lideri često razumeju samo isplatu zarada – tj. materijalna nagrada. Istovremeno su suočeni sa “čudnom situacijom” - kada se plate povećaju, zaposleni ne počinju bolje raditi, bonusi se više ne doživljavaju kao nagrada za rad, ali ukidanje bonusa izaziva snažnu negativnu reakciju na tema smanjenja plata. Stoga naglo povećanje plata nije opcija. Druga česta krajnost je izmišljanje raznih nematerijalnih podsticaja za osoblje, uz održavanje nivoa plaćanja ispod tržišnog prosjeka za ovu kategoriju radnika. U ovom slučaju, pored niskog učinka osoblja, organizacija često doživljava veliku fluktuaciju. Zadatak HR menadžera je da uravnoteži materijalne i nematerijalne komponente sistema motivacije. (Ovo je u teoriji). Za izgradnju sistema motivacije u praksi potrebno je poznavati lične i profesionalne ciljeve zaposlenih. Nemoguće je povećati interesovanje za obavljeni posao ako nema jasne ideje o potrebama osoblja. Istovremeno, ne treba zaboraviti da postoje različite vrste motivacije: privlačenje osoblja u organizaciju, zadržavanje zaposlenih u organizaciji, razvoj organizacije. I tu se u praksi moramo još jednom uvjeriti koliko je važno pravilno razviti profil zaposlenika. U stvari, ovo je kamen temeljac izgradnje sistema motivacije. U zavisnosti od razvijenog profila zaposlenih, procenjuju se „ljudski resursi“ koji su već dostupni u organizaciji. Važno je održavati ravnotežu između interesa radnika i poslodavca. Na primjer, identifikuje se potreba poslodavca za kvalifikovanim kadrovima, a istovremeno se utvrđuje potreba samih zaposlenih za profesionalnim i karijernim rastom, uključujući i potrebu za obukom. U ovom slučaju, alat za kreiranje „motivacionog paketa“, pored kreiranja navedenog profila zaposlenika, je i sertifikacija osoblja. Prilikom izrade plana organizacionih transformacija, uključujući razvoj novog sistema nagrađivanja, izgradnju sistema za prilagođavanje novih zaposlenih i sistema obuke, glavni zadatak direktora ljudskih resursa je savladavanje otpora promjenama i negativnog pritiska u timu.

Uloga ljudskih resursa u prevazilaženju otpora promjenama

Bilo kakve organizacijske promjene mogu dovesti do nezadovoljstva zaposlenika, a šef HR službe mora biti spreman na to kao niko drugi. Njegov glavni zadatak pri provođenju bilo kakvih mjera reorganizacije je prvenstveno u objašnjavajući zaposlenima ciljeve promjena koje se vrše. Poznato je da svako potcenjivanje izaziva glasine i sumnje i stvara napetu atmosferu u timu. Ali teško da neki drugi događaj može izazvati toliko opreza i nezadovoljstva u timu kao certifikacija. I iako ima za cilj da unapredi selekciju i raspored kadrova, stimuliše zaposlene na usavršavanje veština, unapredi kvalitet i efikasnost rada i obezbedi razvoj karijere, stereotip koji se razvio u glavama većine zaposlenih izaziva asocijacije na takve posledice. certificiranje kao degradiranje, smanjenje plaće, pa čak i otpuštanje. Istovremeno, samu činjenicu certifikacije mnogi zaposleni doživljavaju kao nedostatak povjerenja u svoju profesionalnost i želju menadžmenta da se riješi neželjenih radnika. U praksi, prevazilaženje opreza zaposlenih može biti teže od razvijanja sistema reorganizacijskih promena. U ovom slučaju, preporučljivo je uključiti i same zaposlene, iz reda onih koji podliježu sertifikaciji, u izradu dokumenata za njegovu implementaciju, uključujući standarde sertifikacije organizacije i u izbore komisije za sertifikaciju. U takvim slučajevima, probna dobrovoljna certifikacija daje dobar rezultat. To omogućava zaposlenima da budu uključeni u proces promjena i izgrade temelje nove organizacijske strukture.