Es gibt mehrere Möglichkeiten zu verstehen, wie gut ein Vertriebsleiter ist. Eine davon besteht darin, festzustellen, ob die für den Vertriebsleiter wichtigen Kompetenzen in seinem Arbeitsarsenal vorhanden sind.

Dabei können spezielle Fragestellungen oder Fallbeispiele zur Ermittlung der Stärken und Schwächen eines Facharztes hilfreich sein. Sie können sowohl bei der Auswahl von Mitarbeitern für den Vertrieb als auch bei bereits tätigen Fachkräften angewendet werden, um das Niveau beruflich bedeutsamer Kompetenzen zu beurteilen.

Machen wir uns also mit der Liste der Kernkompetenzen vertraut:

1. Erweiterung des Kundenstamms

Natürlich verfolgt jedes Unternehmen das Ziel, neue Kunden zu gewinnen. Wenn sich der Manager als aktiver Verkäufer betrachtet, ist es wichtig, Folgendes herauszufinden: Wie erweitert es seinen Kundenstamm? Wo sucht er nach neuen Kunden, wie arbeitet er mit Informationen? Wie wird er den Entscheidungsträger identifizieren und wie wird er mit ihm interagieren?

Ein guter Verkäufer wird Ihnen einen Aktionsplan vorlegen, um einen neuen Kunden für das Unternehmen zu gewinnen. Im Idealfall identifiziert er einen potenziellen Kundenstamm anhand der Besonderheiten des Unternehmens, seiner Produkte oder angebotenen Dienstleistungen; zeigt, wo er nach Kunden sucht; wie es mit den erhaltenen Informationen funktioniert; wie Sie den Entscheidungsträger kontaktieren können.

2. Fähigkeit, mithilfe von Technologie zu verkaufen

Jeder Mensch hat die Fähigkeit, die eine oder andere Aktivität auszuführen. Möglicherweise ist Ihr Kandidat ein geborener Verkäufer und kann Schnee an einen Eskimo oder einen Regenschirm an einen Fisch verkaufen. Trotzdem ist es wichtig herauszufinden, auf welchem ​​Niveau er über Vertriebstechnologie verfügt. Mit anderen Worten: Wie genau verkauft er das Produkt: intuitiv oder nach einem bestimmten System?

Fragen Sie den Kandidaten nach den Phasen des Verkaufs. Wenn er Schritt für Schritt souverän mit eigenen Beispielen spricht, die auf persönlichen Erfahrungen im Vertriebsbereich basieren, können wir mit Sicherheit sagen: Die Person verfügt über die erforderlichen Fähigkeiten. Dementsprechend beherrscht er auch die Vertriebstechnik.

Sie können den Kandidaten auch bitten, seine Kenntnisse beispielsweise auf einer Skala von 1 bis 5 zu bewerten.

3. Grad der Effektivität des Managers

Anhand seiner bisherigen Berufserfahrung können Sie herausfinden, wie nützlich ein bestimmter Vertriebsleiter in Ihrem Unternehmen sein wird. Stellen Sie dem Kandidaten die folgenden Fragen:

• • Wurden unter Ihrer Führung Verkaufspläne häufig umgesetzt? Wie oft wurde der Plan überschritten?
  • Wie war Ihre Leistung im Vergleich zu anderen Verkäufern in der Abteilung?
  • Welche Kunden kamen aufgrund Ihrer Leistung zum Unternehmen?
  • Was ist Ihr größter Deal? Können Sie den Transaktionsprozess im Detail beschreiben?
  • Welche Herausforderungen haben Sie bei der Abwicklung von Geschäften erlebt und gemeistert?

Solche Fragen zielen darauf ab, den tatsächlichen Grad der Effektivität des Managers herauszufinden. Wenn er die Fragen klar und ausführlich beantwortet, war die Leistung des Mitarbeiters in seinem vorherigen Job höchstwahrscheinlich sehr hoch.

4. Der Wunsch, im Vertrieb zu wachsen und sich weiterzuentwickeln

Außerdem zeichnet sich ein guter Manager in der Regel durch den Wunsch aus, in seinem Bereich zu wachsen und sich weiterzuentwickeln. Daher müssen Sie herausfinden, ob Ihr Kandidat seine Karriere fortsetzen und neue Höhen im Vertrieb erobern möchte. Folgende Fragen helfen Ihnen dabei:

• Was reizt Sie an Ihrem Beruf am meisten und warum?
• Welche Herausforderungen erleben Sie in Ihrer Position? Wie gehen Sie mit ihnen um?
• Was ist für Sie die größte Herausforderung an Ihrem Job?
• Welches Gehalt möchten Sie in einem Jahr erhalten?
• Wer, wo und wie siehst du dich in drei Jahren? In fünf Jahren?
• Erklären Sie, was es für Sie bedeutet, ein erfolgreicher Vertriebsleiter zu sein. Sind Sie so ein Manager? Wenn nicht, was fehlt Ihnen dafür?

5. Mit Kunden arbeiten

Geben Sie dem Kandidaten eine kurze Beschreibung des Produkts oder der Dienstleistung Ihres Unternehmens und ein ungefähres Bild des Kunden (Bedürfnisse, Einkommensniveau, Status usw.), mit dem der Spezialist in Zukunft zusammenarbeiten wird. Fragen Sie anschließend den Manager, welche persönlichen Eigenschaften der Kunde seiner Meinung nach vom Verkäufer erwarten wird.

Dann kann es zwei Möglichkeiten für die Entwicklung von Ereignissen geben. Im ersten Fall nennt der Antragsteller die Merkmale, die dem Unternehmen entsprechen – Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, angemessener Preis des Produkts usw. Somit wird er sich auf die externen Qualitäten des Unternehmens konzentrieren, ohne die Kompetenzen zu beeinträchtigen, die ihm als Vertriebsleiter möglicherweise innewohnen. Nun, ein solcher Kandidat muss noch viel lernen

Im zweiten Fall wird der Kandidat Kompetenz, Sorgfalt, Genauigkeit, Reaktionsgeschwindigkeit auf Anfragen und andere für den Verkäufer spezifische Merkmale angeben. Wenn Sie diese Antwort gehört haben, können wir Ihnen gratulieren – der Kandidat verfügt über echte Vertriebserfahrung.

Fragen Sie, welche dieser Eigenschaften er hat. Bitten Sie ihn, seine Stärken und Schwächen als Verkäufer aufzulisten. Was kann einen Kunden anziehen? Diese Fragen werden Ihnen helfen, das Kompetenzniveau bei der Arbeit mit Kunden zu verstehen.

6. Arbeiten mit Rabatten

Bitten Sie den Manager, das folgende Problem zu lösen: Der Kunde verlangt einen Rabatt, den das Unternehmen nicht gewähren kann. Fragen Sie nach mehreren Lösungen.

Ein Manager mit dieser Kompetenz bietet 3 bis 5 Optionen mit ungefähr folgendem Inhalt an:

• • Was können wir Ihnen als Gegenleistung für einen Rabatt anbieten?
  • Ein solcher Rabatt ist für Sie beim Kauf von XXX Warenmengen möglich;
  • Wir können Ihnen einen zusätzlichen Service anbieten;
  • Wir bieten Ihnen einen etwas geringeren Rabatt, jedoch in der für Sie bequemsten Variante;
  • Ich würde Ihnen gerne einen solchen Rabatt gewähren, aber leider gibt es in unserem Unternehmen bestimmte Regeln, an die ich mich halten muss.
  • Ich fürchte, das wäre gegenüber unseren anderen Kunden nicht fair. Wir alle arbeiten nach einem bestimmten Muster. Ich denke, Sie möchten nicht, dass wir unseren Ruf auf dem Markt beschädigen.

Dieser Fall ermöglicht es uns, die Variabilität und Flexibilität des Denkens des Verkäufers, das Wissen über die Besonderheiten des Vertriebsbereichs, die Fähigkeit des Managers, Kontakt aufzunehmen und nach nicht trivialen Lösungen zu suchen, zu identifizieren.

7. Konfliktlösung

Bitten Sie den Manager, das Problem zu lösen: Die Lieferzeit der Ware wurde versäumt, aber es hing nicht speziell vom Vertriebsleiter ab. Ihm wurde jedoch der Anspruch gewährt. Anhand dieses Falls können Sie die Fähigkeiten des Managers als Verhandlungsführer, seine Fähigkeit, mit Beschwerden umzugehen und Konflikte im Allgemeinen zu lösen, beurteilen.

Ein guter Verkäufer bietet ein ähnliches Verfahren an:

1. 1. Bringt sein Bedauern über das Geschehene zum Ausdruck und übernimmt die Kontrolle über die Situation. Er versteht es und bespricht mögliche Lösungen für das Problem.
   2. Ermittelt die maximale Informationsmenge des Mitarbeiters, der für Lieferungen verantwortlich ist. Versucht, den Konflikt auf der Grundlage der Bedürfnisse des Kunden und der Interessen des Unternehmens zu lösen.
   3. Nimmt Kontakt zum Kunden auf und berichtet, was bereits zur Lösung des Problems unternommen wurde.
   4. Bespricht mit dem Kunden, was das Unternehmen tun kann, um ein erneutes Auftreten der Situation in Zukunft zu vermeiden.
   5. Bespricht mit Kollegen, wie solche Probleme in Zukunft vermieden werden können.

8. Mit zweifelhaften Kunden arbeiten

Bitten Sie Ihren Vorgesetzten, die folgende Situation zu lösen. Der Kunde, der sich die Preise ansieht, zweifelt und sagt: „Ich weiß nicht, Ihr Preis ist zu teuer.“ Wie überzeugt der Kandidat ihn von einem Kauf?

Der Manager muss sich die Einwände des Käufers anhören, sie berücksichtigen und klärende Fragen stellen. Erst danach sollte der Manager Argumente für das Produkt des Unternehmens vorbringen. Er könnte sagen: „Sie haben Recht, die Frage des Preises ist sowohl für Sie als auch für unser Unternehmen wirklich sehr wichtig. Darf ich das klarstellen? Vergleichen Sie es mit etwas anderem oder gibt es andere Gründe?“ Abhängig von der Antwort nennt der Manager 2-3 Argumente für das Produkt Ihres Unternehmens.

9. Mit anspruchsvollen Kunden arbeiten

Um herauszufinden, ob ein Kandidat über diese Kompetenz verfügt, bitten Sie den Manager, sich an eine Situation zu erinnern, in der sein Kunde zu viel wollte. Auf welche Seite vertrat der Kandidat in dieser Situation? Wie haben Sie das Problem gelöst? Passen seine Methoden in den Rahmen der Unternehmensethik Ihres Unternehmens?

10. Analyse des Kundenpotenzials

Wie analysiert Ihr Kandidat die Aussichten des Kunden?

Ein guter Vertriebsleiter wird darauf antworten Es ist unmöglich, sofort etwas über das Potenzial eines Kunden zu sagen– wir können nur raten, denn es kann sehr viele Situationen geben. Und Sie können Annahmen treffen, die auf den Antworten des Käufers auf die Fragen des Managers, den Reaktionen, Bemerkungen, dem Erscheinungsbild des Käufers usw. basieren.

Die erste Voraussetzung für den Erfolg ist eine Auswahl auf Wettbewerbsbasis. Was bedeutet das: keine Bekannten mitnehmen, nur „Leute von der Straße“ einladen? Nein, ein solch formeller Ansatz wird nicht helfen; die Personalabteilung muss eine effektive Methodik für die Auswahl zukünftiger Mitarbeiter auf der Grundlage des Stellenprofils entwickeln. Dann passieren nur diejenigen Kandidaten das Sieb, die in dieser Position optimal arbeiten können.

Wie werden Vertriebsleiter in unserem Unternehmen ausgewählt? Alles beginnt damit, dass Abteilungsleiter Bewerbungen für die Auswahl eines Vertriebsleiters ausfüllen. Es gibt die Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und persönlichen Qualitäten an, die ein Kandidat mitbringen muss, um in dieser Position erfolgreich zu arbeiten. Auf Basis dieser Bewerbung erstellt der Personalvermittler den Ausschreibungstext, wählt Methoden zur Gewinnung und Steuerung der Kandidatensuche aus und stimmt diese auch mit dem internen Kunden ab.

Wir nutzen unterschiedliche Ansätze: Schaltung von Anzeigen in den Medien und im Internet, Empfehlungen von Freunden und Mitarbeitern, Direktsuche. Bei der Analyse eines Lebenslaufs werden eine Reihe von Faktoren berücksichtigt. Sie können in zwei Blöcke unterteilt werden: 1) formell und 2) informell. Zu den formellen zählen Geschlecht, Alter, Bildung, Berufserfahrung (Anzahl der Jahre) und Wirtschaftszweig (spezifischer Markt oder Produkt). Die Einhaltung dieser Anforderungen durch jeden Kandidaten wird immer beurteilt, eine Abweichung von der „Norm“ kann jedoch nicht der Hauptgrund für die Ablehnung sein. Wenn ein Bewerber beispielsweise über zwei Jahre Berufserfahrung verfügt, in der Bewerbung jedoch drei Jahre angegeben sind (und die Person nach anderen Kriterien die Anforderungen der Stelle erfüllt), sollte seine Kandidatur mit dem Kunden besprochen werden. Wir berücksichtigen informelle Faktoren wie die Karrieredynamik (z. B. Merchandiser – Vertriebsmitarbeiter – Vorgesetzter), die im Lebenslauf angegebene Arbeitszeit in jedem Unternehmen und Zeiten der Arbeitslosigkeit. Wenn ein Kandidat nicht länger als sechs Monate an einem Ort geblieben ist und die Zeitspanne zwischen Anstellung und freier Arbeit drei bis vier Monate beträgt, sollte der Personalvermittler darüber nachdenken, ob das Unternehmen einen solchen Mitarbeiter benötigt.

Wir bewerten die Qualität und Vollständigkeit von Lebensläufen nicht in irgendeiner Weise. Eine Ausnahme bildet die Besetzung von Positionen, die ausgeprägte Fähigkeiten im Bereich Business Writing erfordern (z. B. für einen Personalmanager). Da der Kandidat den Lebenslauf möglicherweise mit externer Hilfe erstellt hat, ist es schwierig, allein auf der Grundlage dieses Dokuments Schlussfolgerungen zu ziehen.

Basierend auf den Ergebnissen der Lebenslaufauswahl werden Telefoninterviews durchgeführt, deren Hauptaufgabe darin besteht, die Anzahl „zufälliger“ Kandidaten auf ein Minimum zu reduzieren. Im Gespräch kann zunächst geprüft werden, ob der Kandidat wirklich Interesse an einer neuen Stelle hat und aktiv über verschiedene Angebote nachdenkt. Als nächstes lohnt es sich, die Verantwortlichkeiten der Person an ihrem letzten Arbeitsplatz zu klären (gleichzeitig die erhaltenen Informationen mit den Anforderungen der Bewerbung zu vergleichen und die Wahrscheinlichkeit einzuschätzen, dass die Person ihren Lebenslauf selbst verfasst hat). Wenn sich der Kandidat in der mündlichen Kommunikation als recht kompetent erweist und seine Erfahrung in etwa unseren Erwartungen entspricht, sollten wir über die Beweggründe sprechen, die den Bewerber dazu veranlasst haben, auf die Stellenausschreibung zu reagieren (warum er seine bisherige Stelle aufgegeben hat, was er von der neuen erwartet). eins). Wir halten es für erforderlich, Ihnen im Rahmen eines Telefongesprächs umgehend eine kurze Auskunft über das Unternehmen, die wesentlichen Aufgaben der Stelle sowie Leistungen und Vergütungen zu geben. Somit kann eine Person bereits in dieser Phase eine fundierte Entscheidung treffen – ob sie am Wettbewerb zur Besetzung einer Stelle teilnehmen oder ablehnen möchte.

Alle mittleren und oberen Führungskräfte unseres Unternehmens absolvieren ein Recruiting-Training, in dem sie Folgendes lernen:

• Anforderungen an Kandidaten auf der Grundlage der Aufgaben der Position formulieren;
• Stellen Sie Fragen, die das Kompetenzniveau des Kandidaten offenbaren.
• Sammeln Sie verlässliche Informationen über den Kandidaten und analysieren Sie diese qualitativ.

Somit sprechen Personalmanager und Führungskräfte „die gleiche Sprache“, wodurch vermieden wird, dass in verschiedenen Phasen des Wettbewerbs dieselben Fragen wiederholt werden. HR-Mitarbeiter richten ihre Aufmerksamkeit auf die persönlichen und geschäftlichen Qualitäten von Bewerbern, auf die Übereinstimmung ihrer Motivator-Landkarte mit den Anforderungen der Position und der Unternehmenskultur des Unternehmens, und Linienmanager konzentrieren sich auf fachliche Kompetenzen. Normalerweise übermittelt ein Personalvermittler oder Personalmanager dem Vorgesetzten zusammen mit dem Lebenslauf des Kandidaten seine Kommentare, in denen er die Stärken und Schwächen der Person, ihre Aussichten und mögliche Schwierigkeiten bei der Anpassung angibt. Wiederholte Interviews können entweder von der Führungskraft selbstständig oder gemeinsam mit einem Mitarbeiter der Personalabteilung durchgeführt werden, die Ergebnisse werden jedoch gemeinsam besprochen.

Der nächste Schritt ist ein Vorstellungsgespräch mit dem Unternehmen. Jeder Kandidat durchläuft mindestens zwei Phasen der Kommunikation mit unseren Mitarbeitern:

1. Das Erstgespräch wird von einem Personalvermittler geführt, der beurteilt, ob der Bewerber die Anforderungen der offenen Stelle erfüllt (Verfügbarkeit der erforderlichen Berufserfahrung, Entwicklungsstand der Schlüsselkompetenzen, persönliche Qualitäten, soziale Intelligenz, „Kompatibilität“ mit der Unternehmenskultur des Bewerbers). Unternehmen).
2. Ein Wiederholungsgespräch führt der Leiter der Abteilung, die die Stelle bestellt hat. Er fungiert als Sachverständiger: Er ist dafür verantwortlich, die beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten des Bewerbers zu beurteilen und Rückschlüsse auf dessen Qualifikationsniveau zu ziehen.

Vor Beginn des Vorstellungsgesprächs ist es notwendig, die Anforderungen an die Schlüsselkompetenzen des Kandidaten für die offene Stelle klar zu definieren. Handelt es sich um eine völlig neue Position, werden die Unternehmensanforderungen an einen Vertriebsspezialisten zugrunde gelegt und je nach den Besonderheiten der Tätigkeit angepasst.

Welche Eigenschaften muss ein guter Vertriebsleiter mitbringen? „Vertrieb“ ist in den Augen der Kunden das „Gesicht des Unternehmens“, er vertritt seine Produkte am Markt und arbeitet stets „an der Spitze“ der Kommunikation. Daher muss er über gute Kommunikationsfähigkeiten und Verhandlungsgeschick verfügen. Kundenorientierung, Initiative, Flexibilität, emotionale Stabilität, Selbstvertrauen und ein hohes Maß an Selbstbeherrschung sind die grundlegenden Eigenschaften im Profil eines „Verkäufers“. Nicht weniger wichtig sind die Fähigkeit und der Wunsch zu lernen und sich auf Ergebnisse zu konzentrieren.

Wir verwenden kompetenzbasierte Interviews: Während des Interviews befragt der Personalvermittler den Bewerber ausführlich zu seinem Verhalten in verschiedenen Situationen im Zusammenhang mit seiner beruflichen Tätigkeit. Hierzu wird im Vorfeld ein Fragenkatalog erstellt, anhand dessen Antworten wir die Verhaltensmerkmale des Kandidaten in typischen Arbeitssituationen erkennen können. Beispiele für Fragen zur Klärung von Schlüsselkompetenzen sind in der Tabelle aufgeführt.

Schlüsselkompetenzen eines Vertriebsleiters	Charakteristisch	Erkennungsmethoden	Reaktion des Kandidaten
Kommunikationsfähigkeit	 die Fähigkeit, seine Gedanken logisch und klar zu formulieren  genaue Wahl der Sprachmittel (Vokabular, Intonation) unter Berücksichtigung der Art des Publikums  Fähigkeit zuzuhören und Feedback zu erhalten	Achten Sie auf den Kommunikationsstil des Kandidaten	Ein Beweis für die Entwicklung der erforderlichen Eigenschaften sind folgende Verhaltensmerkmale:  Der Sprechstil und die Form der Informationsvermittlung „passt“ sich schnell an den Stil des Gesprächspartners an  entwickelte Zuhörfähigkeiten (die Person unterbricht den Gesprächspartner nicht, sondern schaltet sich im richtigen Moment in das Gespräch ein)
Lernfähigkeit	 hohe Geschwindigkeit der Aufnahme neuer Informationen  Fähigkeit, unproduktive Stereotypen aufzugeben  effektive Nutzung, adäquate Übertragung und Kombination von Informationen aus verschiedenen Wissensgebieten	Fragen an den Kandidaten:  Mussten Sie sich schon einmal neues Wissen ohne fremde Hilfe aneignen? Wie hast du es gemacht?  Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie einen recht komplexen Prozess in sehr kurzer Zeit verstehen konnten?  Erzählen Sie uns, wie Sie aus einer Situation herausgekommen sind, in der Sie in Abwesenheit der Person, die diese Arbeit zuvor ausgeführt hat, einen neuen Arbeitsbereich (Produkt) beherrschen mussten. Wie hast du es gemacht?	Ein Beweis für hohe Lernfähigkeit ist, dass der Kandidat Folgendes erwähnt:  Fragen gestellt, um neues Wissen zu erlangen  etwas gelernt, indem man anderen dabei zusah, wie sie es taten  war bestrebt, seine Fähigkeiten durch Übung zu verbessern
Flexibilität	 Fähigkeit, schnell und angemessen auf Veränderungen in der Situation zu reagieren  Aufrechterhaltung der betrieblichen Effizienz unabhängig von äußeren Bedingungen  Veränderung von Ansätzen und Handlungsmethoden unter Berücksichtigung der Anforderungen der Situation  Kritik und Feedback annehmen	Fragen an den Kandidaten:  Geben Sie ein Beispiel dafür, wie Sie bei der Arbeit mit einem Kunden ständig abgelenkt waren. Was war für Sie in dieser Situation das Schwierigste?  Erzählen Sie uns von Ihrem letzten „schwierigen“ Kunden  Gab es Zeiten, in denen normale Kundendiensttechniken nicht funktionierten?  Mussten Sie mit Käufern – verheirateten Paaren – zusammenarbeiten? Erzählen Sie uns von Ihrem denkwürdigsten Verkauf  Sind Sie jemals auf unangemessenes Verhalten von Kunden gestoßen (Unhöflichkeit, Aggression usw.)? Wie sind Sie aus der Situation herausgekommen?	Folgende Verhaltensmerkmale zeugen von Flexibilität:  behält in jeder Wendung des Gesprächsthemas eine freundliche Haltung gegenüber dem Gesprächspartner bei  findet in schwierigen Situationen schnell optimale Lösungen
Motivation zur Arbeit	 Interesse an dieser Art von Aktivität  Fokus und Einstellung zu hoher Wirkung bei der Arbeit  Wunsch, berufliche Fähigkeiten zu entwickeln	Fragen an den Kandidaten:  Wie wurden Sie zum „Verkäufer“?  Warum betreiben Sie dieses Geschäft weiterhin?  Was gefällt Ihnen bzw. was gefällt Ihnen nicht an Ihrem Beruf?  Wie fühlen Sie sich in Situationen, die eine ständige Kommunikation erfordern?	Hinweise auf eine hohe Arbeitsmotivation sind folgende Verhaltensmerkmale:  Wunsch, ein „Expertenberater“ zu sein  hohes Einfühlungsvermögen  ausgeprägte Präsentations- und Selbstpräsentationsfähigkeiten

Empathie (von griech. empatheia – Empathie) ist die Fähigkeit, emotional auf die Erfahrungen anderer Menschen zu reagieren, sich an die Stelle eines anderen Menschen zu setzen, seine Gefühle, Wünsche, Ideen und Handlungen zu verstehen.

Ein qualifizierter Vertriebsleiter weiß, wie er schnell vertrauensvolle Beziehungen zu den unterschiedlichsten Menschen aufbaut. Diese fachliche Qualität muss der Kandidat im Vorstellungsgespräch deutlich unter Beweis stellen.

Sie sollten darauf achten, wie er über sich und seine Leistungen spricht. Bei der Zusammenarbeit mit Kunden muss der Verkäufer zunächst Vertrauen in sich selbst und erst dann Interesse an dem angebotenen Produkt und dem von ihm vertretenen Unternehmen aufbauen. Es sollte nur positive Emotionen hervorrufen – im Aussehen, in der Sprache und im Verhalten.

Durch die Analyse der Antworten des Kandidaten beurteilen wir, wie gut er oder sie die für den jeweiligen Arbeitsplatz erforderlichen Kompetenzen entwickelt hat. Verhaltensbeispiele aus der Vergangenheit des Kandidaten ermöglichen es dem Personalvermittler, Rückschlüsse auf den Entwicklungsstand einer bestimmten Kompetenz zu ziehen. Ein vollständiges, qualitativ hochwertiges PPP umfasst drei Hauptkomponenten:

Situation >> Aktion >> Ergebnis

Es gibt auch unvollständige (ein oder zwei Komponenten fehlen) und falsche PPP (allgemeine, theoretische Argumentation). Ein ausreichender/hoher Entwicklungsstand der identifizierten Kompetenz wird durch die Vorlage von mindestens drei vollständigen PPPs nachgewiesen. Daher besteht die Aufgabe des Personalvermittlers darin, das Gespräch mithilfe zusätzlicher Fragen von der Sphäre der allgemeinen Argumentation auf die Ebene der Erörterung der tatsächlichen Erfahrungen des Kandidaten zu verlagern. Es ist sinnvoll, konkrete „Verhaltensfragen“ zu stellen, zum Beispiel: „Was haben Sie gemacht, als...?“, „Wie haben Sie es geschafft,...?“; Bedingung: „Wie würden Sie sich verhalten, wenn...?“ oder offene Fragen: „Wie lösen Sie Konfliktsituationen mit Klienten?“ neigen dazu, meist „sozial erwünschte“ Antworten hervorzurufen, die nicht dazu beitragen, die wahren Fähigkeiten des Kandidaten zu klären.

Ein Beispiel für eine Antwort, die ein vollständiges PPP enthält:

- Gestern rief mich ein Kunde an und sagte, dass sich die ihm gelieferte Ware als fehlerhaft herausgestellt habe. Er drückte seine Unzufriedenheit auf ziemlich unhöfliche Weise aus. Ich hörte mir seine Beschwerden aufmerksam an. Um die Situation zu klären und zu verstehen, warum der Kunde entschieden hat, dass das Produkt fehlerhaft ist, habe ich eine Reihe von Fragen gestellt. Nachdem ich mich vergewissert hatte, dass es sich tatsächlich um einen Herstellungsfehler handelte, lud ich die Person ein, ins Büro zu kommen und ihren Kauf gegen ein Qualitätsprodukt einzutauschen. Der Kunde reagierte positiv und dankte mir für mein Verständnis.

Situation: „ein unzufriedener Kunde hat angerufen“, die Handlungen des Verkäufers: „zugehört, die Situation geklärt, angeboten, das Produkt zu ersetzen“, Ergebnis: „der Kunde war zufrieden.“

Ein Beispiel für eine Antwort mit einem falschen PPP:

- Kunden sind unterschiedlich, aber ich finde immer einen Zugang zu Menschen, ich gerate nie in Konflikte.

Diese Aussage ist allgemeiner Natur und gibt keine Auskunft über die konkreten Handlungen des Kandidaten in einer realen Situation.

Auf eine so wichtige Kompetenz wie die Arbeitsmotivation möchte ich näher eingehen. Für uns ist es wichtig herauszufinden, was die Hauptantriebskraft für die berufliche Entwicklung eines Kandidaten ist, warum er in diesem Bereich arbeiten möchte und was er von der Arbeit an einem neuen Arbeitsplatz erwartet. Es ist besser, mit der Erhebung von Informationen über Leitmotive zu beginnen, indem man nach der Arbeitssituation fragt, in der sich der Kandidat am meisten oder am wenigsten wohl fühlt. Sie können das Gespräch fortsetzen, indem Sie ihn bitten, zu beschreiben, was er getan hat, als er mit seinen Aktivitäten am zufriedensten bzw. unzufriedensten war. Das Motivationsgespräch sollte mit der Frage abgeschlossen werden: Warum (wie) war diese oder jene Situation angenehm/unangenehm? Die Antwort auf diese Frage hilft dabei, die Besonderheiten der Motivation des Kandidaten zu klären. Es ist sehr wichtig, dass sich ein Spezialist in seinem gewählten Tätigkeitsfeld weiterentwickeln möchte, damit ihm die Arbeit Spaß macht und Freude bereitet.

Ein erfolgreicher Verkäufer kennt das Produkt sehr gut, hat ein gutes Marktverständnis, überwacht ständig die Entstehung neuer Produkte und verbessert seine Arbeitsmethoden. Er genießt den Prozess der Kommunikation mit Kunden, die Möglichkeit, ihre Bedürfnisse zu befriedigen und natürlich das Ergebnis (sei es die Erweiterung des Kundenstamms und die Gewinnung neuer Kunden oder die Steigerung des Umsatzes).

Ergebnisorientierung ist für einen Verkäufer eine sehr wichtige Eigenschaft. Sie können die vorherrschende Orientierung des Kandidaten – am Prozess oder am Ergebnis – beurteilen, indem Sie seiner Rede aufmerksam zuhören. Wenn eine Person häufiger perfekte Verben verwendet – „Was hast du gemacht?“ („abgeschlossen“, „erweitert“, „fortgesetzt“), was bedeutet, dass er eher ergebnisorientiert ist. Wenn er überwiegend imperfektive Verben verwendet: „Was hast du gemacht?“ („einverstanden“, „durchsucht“, „versucht“) – zum Prozess.

Es empfiehlt sich, genau zu beobachten, wie der Bewerber die Gründe für seine Misserfolge und Schwierigkeiten darlegt: Er übernimmt Verantwortung oder verweist auf äußere Faktoren (Produktqualität, Glück, Situation). In der Position des Vertriebsleiters sind in der Regel Personen mit internem Bezug effektiver. Wenn es um Vergütungssysteme geht, konzentrieren sich gute Vertriebsprofis in erster Linie auf den Prozentsatz des Umsatzes und nicht auf einen festen Satz. Sie erkennen, dass die Bezahlung umso höher ist, je besser das Ergebnis ist, und sind bereit, persönliche Anstrengungen zu unternehmen, um hohe Ergebnisse zu erzielen. Kandidaten, die davor zurückschrecken, „von Zinsen zu leben“, und denen vor allem die Höhe einer Pauschale am Herzen liegt, erweisen sich häufig als weniger erfolgreiche Verkäufer.

Heutzutage führen einige Handelsunternehmen bei Vorstellungsgesprächen mit Kandidaten häufig Minitests wie „Verkauf mir diesen Stift“ durch. Wir verwenden eine solche Methode nicht. Die Hauptidee dieses Tests besteht darin, das Wissen einer Person über die Verkaufsphasen und die Fähigkeit zu testen, in jeder dieser Phasen mit einem Kunden zusammenzuarbeiten. Wir halten es für logischer, dies anhand konkreter Beispiele aus der Praxis herauszufinden, wenn es ein reales Produkt, einen Kunden mit seinen eigenen Wünschen und Stereotypen – und das Handeln des Kandidaten – gibt. „Sales“ unseres Unternehmens verkaufen nicht völlig unerwartet ein unbekanntes Produkt an einen unbekannten Kunden (und genau diese Situation wird durch die „Sell me now“-Übungen modelliert). Das Vorstellungsgespräch selbst bringt eine Person in eine Stresssituation, und es scheint unnötig, diese zu verschlimmern.

Bei Bedarf nutzen wir Assessmentverfahren, um die Kompetenzen der Kandidaten in der Praxis zu testen. Die Teilnehmer werden im Voraus darauf hingewiesen, dass von ihnen der Nachweis bestimmter Fähigkeiten verlangt wird; Vor jeder solchen Übung haben sie Zeit, den Kontext zu studieren und sich vorzubereiten. Unserer Meinung nach ist dies die effektivste Methode zur Identifizierung der erforderlichen Kompetenzen.

Das Hauptkriterium, anhand dessen wir die „Kompatibilität“ eines Kandidaten mit der Unternehmenskultur des Unternehmens bewerten, ist eine Motivatorenkarte, also eine Beschreibung des Wichtigsten und Wichtigsten für eine Person in ihrer beruflichen Tätigkeit. Wenn ein Unternehmen beispielsweise in einem High-Tech-Wettbewerbsmarkt tätig ist, der eine ständige individuelle Schulung und Teamarbeit eines Vertriebsleiters erfordert, sollte der Erwerb neuer Kenntnisse und Fähigkeiten beim Bewerber Vorrang haben.

Nachdem alle Interviews mit dem Kandidaten abgeschlossen sind, analysiert der Interviewer die gesammelten Informationen und beurteilt den Entwicklungsstand der erforderlichen Kompetenzen. Die endgültige Entscheidung über die Einstellung trifft der Kunde (Initiator der Bewerbung) auf der Grundlage der Schlussfolgerung, dass die Person die Anforderungen erfüllt. Die Bewerbung gilt als abgeschlossen, sobald der ausgewählte Kandidat (für eine Probezeit) wieder an den Arbeitsplatz zurückkehrt.

So können Sie anhand eines Porträts eines erfolgreichen Verkäufers einen effektiven Vertriebsleiter finden. Dieses Porträt hat natürlich Gemeinsamkeiten: Es besteht aus intrinsischer Motivation, hoher Lernfähigkeit, Energie, Ergebnisorientierung und Kommunikationsfähigkeit. Gleichzeitig enthält es auch spezifische Merkmale, die sich auf die Eigenschaften des Produkts/der Dienstleistung, der Zielkundengruppen und der Unternehmenskultur einer bestimmten Organisation beziehen. Das heißt, jedes Unternehmen hat sein eigenes Porträt eines erfolgreichen Vertriebsleiters.

Jede Managementtätigkeit besteht aus einer Reihe relativ dauerhafter Aufgaben. Das Ausmaß der Aufgaben, vor denen die moderne Gesellschaft steht, erhöht die Relevanz des Problems der Führungskompetenz deutlich. Daher muss die Anzahl der Kompetenzen der Anzahl der Aufgaben entsprechen, die in der beruflichen Verantwortung der Führungskraft enthalten sind.

Ein erfolgreicher Manager muss über eine hohe Führungskompetenz verfügen, das heißt, er muss nicht nur über gute Kenntnisse des Berufsfeldes (Produktion, Technik, Vertrieb etc.) verfügen, sondern auch über Kenntnisse und Fähigkeiten im Bereich Management verfügen (Abb. 1). ). Nur in diesem Fall kann er Erfolg haben.

Abb.1.

Kompetenz ist das Wissen über eine Reihe von Themen, in denen eine Person über Kenntnisse und Erfahrungen verfügt, die es ihr ermöglichen, etwas zu beurteilen und die Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person in jedem Tätigkeitsbereich zu bestimmen. Der Begriff „Kompetenz“ wird verwendet, um das Qualifikationsniveau einer Person in einzelnen Fragestellungen und Problemen zu beurteilen, nicht jedoch in der beruflichen Tätigkeit insgesamt.

A. Novikov gibt den Begriffen „Professionalität“ und „Kompetenz“ folgende Bedeutung: „Wenn man von Professionalität spricht, meint man damit in erster Linie die Beherrschung von Technologien – sei es die Technologie der Materialverarbeitung, Buchhaltung, Maschinenkonstruktion, Pflanzenbau oder Bauarbeiten. Kompetenz umfasst neben der technischen Ausbildung eine Reihe weiterer Komponenten, die überwiegend nicht-professioneller oder überprofessioneller Natur sind, gleichzeitig aber für jeden Spezialisten in gewissem Maße notwendig sind. Dies sind in erster Linie Persönlichkeitseigenschaften wie Unabhängigkeit, die Fähigkeit, verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen, eine kreative Herangehensweise an jede Aufgabe, die Fähigkeit, sie zu Ende zu bringen, die Fähigkeit, ständig zu lernen. Das ist Flexibilität des Denkens, Präsenz des abstrakten, systematischen und experimentellen Denkens. Dabei handelt es sich um Dialogfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit, die Fähigkeit zur Zusammenarbeit usw. d. Über die eigentliche fachliche – technische – Ausbildung hinaus erwächst ein gewaltiger nichtberuflicher Überbau an Anforderungen an eine Fachkraft. "

Fachliche Kompetenzen lassen sich in folgende Kategorien einteilen:

Arbeitsbezogene Kompetenzen und Intelligenzniveau;

Kompetenzen auf Wissensniveau: was gelernt und gewusst werden muss;

Kompetenzen auf Fähigkeitsniveau: was eine Person können sollte;

Kompetenzen auf der Verhaltensebene: Einstellungen, Prinzipien, Normen und Werte, Verhalten und andere Eigenschaften, die zur Besetzung einer bestimmten Position erforderlich sind.

Durch die Expertenanalyse konnten folgende charakteristische Merkmale beruflicher Kompetenzen ermittelt werden:

1. Multifunktionalität (ihre Beherrschung ermöglicht die Lösung verschiedener Probleme im Alltags-, Berufs- oder gesellschaftlichen Leben);

2. Zugehörigkeit zum metapädagogischen Bereich (sie sind interdisziplinär, interdisziplinär und in einer Vielzahl von Situationen anwendbar);

3. intellektuelle Intensität (sie erfordern abstraktes Denken, Selbstreflexion, Selbstidentifikation, Selbstwertgefühl usw.);

4. Multidimensionalität (sie umfassen verschiedene mentale Prozesse: analytisch, kommunikativ, Know-how, gesunder Menschenverstand usw.).

Der Begriff „Kompetenz“ kann auch als eine Menge von Wissen (Subjekt „Was“, prozedurales „Wie“, wertsemantisches „Warum und Warum“), Verantwortung gleich Autorität und persönlichen Eigenschaften einer Person definiert werden, die die Wirksamkeit gewährleisten seiner Arbeitstätigkeit.

Kompetenzen unterscheiden sich unserer Meinung nach grundlegend vom Dreiklang „Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten“.

Erstens definieren sie größere Analyseeinheiten der beruflichen Tätigkeit (dies sind wesentliche Teile einer bestimmten Tätigkeit).

Zweitens umfassen sie beruflich wichtige Persönlichkeitsmerkmale einer Führungskraft.

Das gleiche Wissen kann in verschiedenen Kompetenzen enthalten sein, gleichzeitig verändern sie sich jedoch erheblich. Daher können wir sagen, dass Kompetenz vorhandenes Wissen transformiert, es an ein bestimmtes Thema und bestimmte Bedingungen anpasst und es untrennbar mit beruflichem Handeln verknüpft. Der Kern der Kompetenz sind „Fähigkeiten“. Ihre Kombination und Wechselbeziehung bildet die interne Kompetenzstruktur.

M.A. Kholodnaya definiert Kompetenz als eine besondere Art der Organisation fachspezifischen Wissens, die es ermöglicht, wirksame Entscheidungen im jeweiligen Tätigkeitsfeld zu treffen.

V. S. Gorchakova betont, dass Kompetenz als gründliches Wissen (das natürlich durch intensives Üben entsteht) jeder Fachaktivität aus zwei gleichermaßen wichtigen Komponenten besteht: der besten Anpassung an die entsprechende Aktivität und der weiteren qualitativen Transformation dieser Aktivität. Gleichzeitig unterscheidet der Autor:

1) grundlegende reproduktive Kompetenz basierend auf dem Nachgebildeten;

2) kreative Kompetenz, die auf dem basiert, was persönlich transformiert (erhöht oder hinzugefügt) wird.

In der Praxis werden drei verschiedene Bedeutungen des Begriffs „Kompetenz“ verwendet:

Erstens die einzigartigen Merkmale der Organisation, bestehend aus Wissen, Technologie und Prozessen, die erstellt und entwickelt werden können. Solche Kompetenzen, die für die gesamte Organisation gelten, werden Kernkompetenzen genannt. Diese Kompetenzen stehen in engem Zusammenhang mit der Balanced Scorecard der Organisation.

Zweitens die Gesamtheit der Kenntnisse, Erfahrungen, Fähigkeiten, Werte, Normen und Verhaltensmuster eines einzelnen Mitarbeiters, die als Grundlage für seinen persönlichen Erfolg und seine Stellung in der Gesellschaft dient. Diese individuelle Kompetenz ist eng mit der persönlichen Balanced Scorecard verknüpft.

Drittens: der Bestand an Wissen, Fähigkeiten, Werten, Normen und Verhaltensmustern, die für die Ausübung einer bestimmten Aufgabe erforderlich sind. Diese Fachkompetenz ist mit dem individuellen Arbeitsplan verknüpft und findet Eingang in das Kompetenzprofil.

Einige Managementlehrbücher heben hervor sozialpsychologische Kompetenz, was bedeutet:

1) die Fähigkeit, sich selbst zu verstehen (was das Bewusstsein für die eigenen Motive, Kommunikationsfähigkeiten und Verhaltensmuster beinhaltet);

2) die Fähigkeit, andere Menschen zu verstehen (dazu gehört das Verstehen der Bedürfnisse, Motive anderer Menschen, ihrer Verhaltensmerkmale und der eingesetzten psychologischen Abwehrmechanismen);

3) die Fähigkeit, die Beziehungen zwischen Menschen zu verstehen (d. h. die Fähigkeit, die Kommunikationssituation, die Beziehungen, die sich im Kommunikationsprozess entwickeln, angemessen wahrzunehmen, den eigenen Einfluss auf den Kommunikationsprozess zu erkennen, die Gründe für auftretende Schwierigkeiten zu verstehen) ;

4) die Fähigkeit, zwischenmenschliche Situationen vorherzusagen (was ohne die Entwicklung aller oben beschriebenen Fähigkeiten nicht möglich ist und auch Kenntnisse über die Hindernisse für das gegenseitige Verständnis und den Einsatz konstruktiver Kommunikationstechniken erfordert).

L. Iacocca schrieb einmal über die Bedeutung der sozialpsychologischen bzw. kommunikativen Kompetenz von Managern. Er führte die Tatsache, dass Studenten mit hervorragenden Fähigkeiten zu sehr mittelmäßigen Managern wurden, darauf zurück, dass sie nicht kontaktfreudig waren.

Später entwickelte sich das Konzept der sozialen Intelligenz zu etwas, das Manager mehr benötigen als allgemeine Intelligenz, gemessen am IQ. Für eine hohe Effektivität von Managern reicht es aus, über ein durchschnittliches Maß an allgemeiner Intelligenz zu verfügen. Der von J. Guilford entwickelte Test ermöglicht die Messung der sozialen Intelligenz und kann bei der Auswahl von Managern eingesetzt werden, jedoch nicht für deren Entwicklung.

Beispiele für berufliche Kompetenzen: Delegation, Coaching, Management, selbstständiges Arbeiten, Kundenorientierung, Zusammenarbeit, zwischenmenschliche Fähigkeiten, Organisation, Prozessorientierung, Proaktivität, Inspiration, Zielstrebigkeit, Überzeugungskraft usw.

Mit der Entwicklung und dem Wachstum der Kapitalisierung inländischer Unternehmen wird immer deutlicher, dass die Hauptfigur in der Organisation der Manager ist. Er trifft täglich viele Entscheidungen und ist für die Qualitätsarbeit der Struktureinheiten verantwortlich. Die Rolle des Leiters einer modernen russischen Organisation kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Soziologen weisen auf die innere Heterogenität und Inkonsistenz dieser sozialen Gruppe hin, zu der sowohl Führungskräfte der alten Formation als auch eine neue Generation von Managern gehören, die Marktwerte unterstützen und in diese als Leitlinien für die Entwicklung von Unternehmen und der Wirtschaft als Ganzes einbezogen werden .

Die Veränderungen in unserem Land stellen hohe Anforderungen an die Kompetenz der Führungskräfte einer modernen Organisation.

Man kann sich die Kompetenz eines Managers als eine Kombination aus drei Bereichen seiner Existenz in der Organisation vorstellen: seinen Angelegenheiten (ich kann – geformt durch berufliche Ausbildung), seinen Gefühlen (ich will – geformt durch Erziehung und Organisationskultur) und seinen Gedanken ( Ich weiß - durch Bildung geformt). Anhand des Ausmaßes ihres Ausdrucks und der Dominanz des einen oder anderen kann man das Kompetenzniveau des Managers beurteilen.

Der Leiter einer Organisation bestimmt zu 80 % darüber, wie die Organisation, die er leitet, aussehen wird, welche Managementtechnologien er wählt, welche Art von Menschen darin arbeiten und welche Verhaltensnormen vorherrschen. Die Zeit vergeht, die Gesellschaft verändert sich. Heute verspürt das Land die Notwendigkeit, nach neuen Managementmethoden und professionellen Führungskräften und Managern zu suchen. Russische Unternehmen brauchen Führungskräfte, die ihre Beziehungen zur Organisation und zu den Mitarbeitern auf den Grundsätzen von Professionalität, Zusammenarbeit, gegenseitigem Respekt und Interesse sowie einem klaren Verständnis der gegenseitigen Verpflichtungen aufbauen.

Der moderne russische Manager befindet sich in einem Umfeld ständiger Veränderung und Unsicherheit. Einige Aufgaben in seinen Aktivitäten verlieren ihre Bedeutung und verschwinden ganz, andere werden irgendwie transformiert oder verändern sich auf irgendeine Weise. Gleichzeitig entstehen neue Aufgaben, die eine noch stärkere Umstrukturierung der beruflichen Tätigkeit erfordern. Es besteht Bedarf an neuen Kompetenzen. Durch eine spezifische Analyse der neuen Aufgaben, vor denen der Manager steht, ist es möglich, die fehlenden Kompetenzen des Managers zu modellieren und ein spezielles Schulungsprogramm vorzuschlagen.

In verschiedenen Phasen der sozioökonomischen Entwicklung ändern sich Kompetenzen. Allerdings muss ein moderner russischer Manager Aufgaben, Ressourcen, Menschen, Informationen, Qualität, Projekte und organisatorische Veränderungen verwalten. Dabei handelt es sich um ein universelles Kompetenzmodell, das sich je nach den Bedürfnissen der Organisation ändern kann (Tabelle 1).

Tabelle 1

Top-Manager-Kompetenzmodell

Ergebnisorientiert
Entwicklungsstand der Führungsebene	Vermittelt seinen Mitarbeitern hohe Erwartungen. Hilft den Mitarbeitern, an den Erfolg zu glauben und alle Anstrengungen zu unternehmen, um ihre Pläne zu verwirklichen. Erstellt ein System zur Leistungsbewertung. Unterstützt Mitarbeiter in Zeiten des Scheiterns
Starker Entwicklungsstand	Setzt Ziele auf einem Niveau, das herausfordernd, aber realistisch ist. Hebt Möglichkeiten zur Bewertung Ihrer Erfolge hervor. Kann über einen langen Zeitraum des Scheiterns beharrlich, aktiv und wählerisch sein
Grundlegender Entwicklungsstand	Hartnäckig, erfolgsstrebend. Gibt bei vorübergehenden Rückschlägen nicht auf. Konzentriert sich auf ein bestimmtes Ergebnis, nicht auf einen Prozess. Initiative
	Will erfolgreich sein. Zeigt nicht immer ausreichende Ausdauer. Wenn er mit Misserfolgen konfrontiert wird, verliert er möglicherweise das Vertrauen in sich selbst. Zeigt in manchen Fällen Initiative
Kompetenz wird nicht entwickelt	Versucht nicht, Erfolg zu haben. Zufrieden mit den erzielten Ergebnissen
Konfliktverwaltung
Entwicklungsstand der Führungsebene	Legt die Norm für eine konstruktive Haltung gegenüber Meinungsverschiedenheiten im Team fest. Erfordert, dass sich die Mitarbeiter untereinander einigen, ohne dass es zu Konflikten kommt. Im Konfliktfall fungiert er als kompetenter Mediator und hilft den Parteien, eine Einigung zu erzielen
Starker Entwicklungsstand	Weiß, wie man die tiefen Interessen seines Gesprächspartners erkennt. Vermeidet die Diskussion dargelegter Positionen und geht zur Diskussion tief verwurzelter Interessen über. Einfallsreich bei der Suche nach neuen Lösungen, die für beide Seiten passen. Kann Konflikte auch bei der Kommunikation mit einem unkonstruktiven Mitarbeiter vermeiden
Grundlegender Entwicklungsstand	Bei Meinungsverschiedenheiten sucht er nach einer Kompromisslösung. Findet die Position der anderen Person heraus. Zeigt Verständnis und Respekt für die Position eines anderen, auch wenn diese im Widerspruch zu seiner eigenen steht. Fähigkeit, Positionen zu wechseln und flexibel Kompromisse zu finden. Mit dem gegenseitigen Willen der Parteien führen Meinungsverschiedenheiten nicht zu Konflikten
Die Kompetenz ist nicht ausreichend ausgeprägt	Angesichts von Meinungsverschiedenheiten versucht er, eine Einigung zu erzielen. Gleichzeitig hält er an seiner Position fest. Nicht flexibel. Weigert sich, die Position des Gesprächspartners zu verstehen
Kompetenz wird nicht entwickelt	Provoziert Konflikte unter Kollegen. Bei Meinungsverschiedenheiten vertritt er eine unkonstruktive Position

Das Wichtigste für einen Top-Manager ist die Fähigkeit, eine Führungsrolle zu übernehmen. Darüber hinaus muss der Manager ein Stratege sein, die potenziellen Fähigkeiten von Menschen einschätzen und organisatorisches Wissen verwalten.

Die Entwicklung der Fachkompetenz und Kompetenz eines modernen russischen Managers beinhaltet daher die Entwicklung und Umsetzung eines Komplexes moderner Fachkenntnisse und praktischer Fähigkeiten, deren Anwendung, die Beherrschung effektiver sozialer Managementfähigkeiten und menschlicher Technologien

Kompetenzen unterscheiden sich grundlegend von der Trias „Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten“. Erstens definieren sie größere Analyseeinheiten der beruflichen Tätigkeit (dies sind wesentliche Teile einer bestimmten Tätigkeit). Zweitens umfassen sie beruflich wichtige Persönlichkeitsmerkmale einer Führungskraft. Der Kern der Kompetenz sind „Fähigkeiten“. Ihre Kombination und Wechselbeziehung bildet die interne Kompetenzstruktur.

Man kann sich die Kompetenz eines Managers als eine Kombination aus drei Bereichen seiner Existenz in der Organisation vorstellen: seinen Angelegenheiten, seinen Gefühlen und seinen Gedanken. Anhand des Ausmaßes ihres Ausdrucks und der Dominanz des einen oder anderen kann man das Kompetenzniveau des Managers beurteilen.

Moderne Forscher des kompetenzbasierten Ansatzes (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I. Subetto) identifizieren die folgenden Grundkompetenzen von Managern 11 Lukaschenko M.A. Fachliche Kompetenzen eines Managers www.bglitvak.ru:

· Ergebnisorientiert, leistungsorientiert. Die Fähigkeit, für die Umsetzung von Entscheidungen verantwortlich zu sein, die Fähigkeit, nach dem Erreichen früherer Ziele neue ehrgeizige Ziele zu setzen. Aufgabenorientiertes und beziehungsorientiertes Verhalten.

· Flexibilität. Die Fähigkeit, schnell und angemessen auf Notfallsituationen zu reagieren, ein Problem zu erkennen und zu identifizieren, Wege zu seiner Lösung zu finden, ein Team für die Umsetzung zusammenzustellen und die Ergebnisse zu bewerten.

· Lern- und Selbstlernfähigkeit. Lernfähigkeit, Sensibilität für neue Methoden und Technologien, Fähigkeit, Neues in der Praxis anzuwenden. Fähigkeit zur Selbstanalyse. Die Bereitschaft, Ihre Erfolge und Defizite zu analysieren, Bekanntes mit anderen Augen zu betrachten und die Erfahrungen anderer Menschen sinnvoll zu nutzen.

· Einfluss, Überzeugungskraft. Die Fähigkeit, die eigene Meinung zu verteidigen. Verwenden Sie Logik, wenn Sie konstruktive Gespräche führen. Beherrschung der Einflusstechniken. Die Fähigkeit, die Motive von Menschen zu erkennen und zu nutzen. Die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen und den Bekanntheitsgrad und emotionalen Zustand des Partners zu bestimmen.

· Fähigkeit, anderen zuzuhören und Feedback anzunehmen. Die Fähigkeit, wechselseitige Kommunikationskanäle zu schaffen – abstrahieren Sie von Ihren Meinungen und Gedanken und konzentrieren Sie sich auf die Worte Ihres Gesprächspartners. Gutes auditives und visuelles Gedächtnis. Beherrschung verschiedener Feedback-Methoden. Fähigkeit, andere effektiv zu ermutigen und zu kritisieren.

· Präsentations- und Verhandlungsgeschick. Fähigkeit, die Ziele und Zielsetzungen der Präsentation sowie die Interessen des Publikums zu bestimmen. Erstellen einer wirkungsvollen Einleitung, verbindender Phrasen, des Hauptteils und des Abschlusses der Präsentation. Beherrschung von Überzeugungsstrategien und Redefähigkeiten. Kenntnis der Phasen eines effektiven Verhandlungsprozesses. Die Fähigkeit, die Interessen der Teilnehmer zu ermitteln und die beste Alternative auszuwählen. Fähigkeit, Positionsverhandlungen zu diskutieren, Vorschläge zu machen und zu führen. Beherrschung von Manipulationstechniken und die Fähigkeit, ihnen zu widerstehen.

· Kundenorientierung. Kenntnisse der Kundendienstrichtlinien und -standards. Konzentrieren Sie sich auf aktuelle und zukünftige Kundenbedürfnisse. Fähigkeit, sich gegenüber verschiedenen Arten „schwieriger“ Kunden richtig zu verhalten. Fähigkeit, Partnerschaften mit Kunden aufzubauen, Fähigkeit, zusätzliche Chancen und Risiken in Beziehungen mit Kunden zu erkennen.

· Zu den Führungskompetenzen zählen außerdem: analytische Fähigkeiten, Kreativität, Organisationsfähigkeit, Teamfähigkeit etc.

Somit hat jede Art von Managementtätigkeit ihre eigenen besonderen Kompetenzen. Der Unterschied in den Kompetenzen der Mitarbeiter ist auf die unterschiedlichen funktionalen Verantwortlichkeiten sowie die Anforderungen an ihre Fähigkeiten, Kenntnisse und persönlichen Qualitäten zurückzuführen, die zur Erfüllung dieser Aufgaben erforderlich sind.

Bei der Betrachtung beruflicher Kompetenzen unterscheiden die meisten Forscher zwischen einfachen (Grund-)Kompetenzen und Schlüsselkompetenzen.

Die entwickelten Kompetenzen eines Vertriebsleiters helfen beim Verkauf von Waren und Dienstleistungen. Lesen Sie im Artikel, auf welche Fähigkeiten und Qualitäten Sie bei der Auswahl einer Fachkraft achten sollten und wie Sie die fachliche Eignung prüfen.

Aus dem Artikel erfahren Sie:

Welche Kompetenzen hat ein Vertriebsleiter?

Die Kompetenzen eines Vertriebsleiters sind die Aufgabenbereiche, die durch Gesetz, Satzung oder andere Vorschriften geregelt sind. Sie verstehen Erfahrung und Wissen in einem bestimmten Bereich. Die Leistungsfähigkeit und die Arbeitseffizienz hängen direkt von den persönlichen und fachlichen Qualitäten einer Fachkraft ab.

Erstellen Sie bei der Personalauswahl für eine vakante Stelle ein Stellenprofil unter Berücksichtigung des Tätigkeitsfeldes. Verlassen Sie sich auf die Stellenbeschreibung Wählen Sie aus, welche Qualitäten und Kenntnisse ein Spezialist haben sollte. Bedenken Sie, dass die beruflichen Kompetenzen eines Vertriebsleiters bei Personen mit höherer Bildung und Berufserfahrung stärker ausgeprägt sind. Sie können sich aber auch für junge Menschen mit einem aktiven Lebensstil entscheiden, die gerade eine Ausbildung für Mitarbeiter der mittleren Ebene abgeschlossen haben.

Referenz: Wenn der Umsatz in einer Organisation zurückgegangen ist, sollten Sie nicht überstürzt Manager entlassen und neue Spezialisten einstellen. Schicken Sie Mitarbeiter zur Schulung. Experten des elektronischen Magazins „“ erzählten.

Noch mehr nützliche Materialien zum Thema Kompetenzen im Magazin

Welche Kompetenzen eines Vertriebsleiters sind für die Stelle wichtig?

Eine Person, die Schlüsselkompetenzen entwickelt hat, trägt dazu bei, die Marke des Unternehmens zu fördern und ein positives Image zu schaffen. Professionelles Handeln und geschickte Kommunikation mit Kunden tragen dazu bei, die Rentabilität des Unternehmens zu steigern und ein neues Niveau zu erreichen. Nehmen Sie daher die Auswahl eines Spezialisten ernst und ermitteln Sie dessen Kompetenzen.

Kompetenzen des Vertriebsleiters: Liste

• Energie Mitarbeiter führt zu erhöhter Arbeitseffizienz. Der Manager strebt nach Neuem und ist aktiv. Er hat keine Angst vor einer großen Anzahl von Projekten oder problematischen Kunden.
• Kommunikationsfähigkeit- eine Fähigkeit, die für erfolgreiche Verhandlungen erforderlich ist. Im Rahmen eines vertraulichen Gesprächs interessiert sich der Kunde für die Produkte des Unternehmens und schließt ein Geschäft ab. Je besser der Manager mit den Verbrauchern in Kontakt steht, desto länger entwickelt sich die Beziehung.
• Vertrauen in sich selbst, in die Organisation und in die verkauften Produkte – die Kompetenz eines Vertriebsleiters, die befreiend wirkt. Der Mitarbeiter bewirbt die Marke aktiver, scheut sich nicht, Kunden Fragen zu stellen, diese zu beantworten und Werbung zu machen.
• Lernfähigkeit- Qualität, ohne die es schwierig ist, dieser gerecht zu werden. Ständige Veränderungen in Technologien und Prozessen sowie die Entstehung neuer Produkte und Dienstleistungen zwingen uns dazu, uns zu verbessern und beruflich zu wachsen. Wenn eine Person nicht danach strebt, neue Informationen zu erhalten, ist es für sie schwierig, mit Kunden zu kommunizieren, ihre Fragen zu beantworten und Empfehlungen abzugeben. Es ist nicht in der Lage, Verbraucher anzuziehen und zu interessieren.
• Kundenorientierung, analytische Fähigkeiten helfen, die richtigen Produkte auszuwählen und zu präsentieren.
• Hohe Stressresistenz ermöglicht es, sich zu erholen und problematischen Kunden keine Aufmerksamkeit zu schenken. Der Mitarbeiter verspürt keinen Kraftverlust oder Apathie und arbeitet auch nach der Belastung aktiv weiter.

Die funktionalen Kompetenzen eines Vertriebsleiters hängen vom Tätigkeitsbereich ab. Für diejenigen, die im aktiven Verkauf tätig sind, ist es wichtig, in der Lage zu sein, Kunden anzurufen, Agenten zu rekrutieren, Kunden durch Empfehlungen zu kontaktieren und nach Kontakten zu suchen. Kundendienstmitarbeiter müssen gewissenhaft, gewissenhaft und in der Lage sein, Dokumente zu erstellen.

Sobald die Beziehung hergestellt ist und sich die Person wohl fühlt, fahren Sie direkt mit dem kompetenzbasierten Interview fort. Stellen Sie Fragen, bitten Sie darum, Fälle zu lösen, die dabei helfen, bestimmte Eigenschaften zu offenbaren. Beobachten Sie die Reaktion des Bewerbers. Eliminieren Sie das Aggressive, Stille und Passive. Sie sind nicht in der Lage, den Arbeitgeber für sich zu interessieren, sodass es für sie völlig schwierig sein wird, Waren oder Dienstleistungen zu verkaufen.

Machen Sie Ihre Hausaufgaben, um die Kompetenzen eines Vertriebsleiters zu ermitteln. Fragen, die nicht viel Zeit erfordern, bitten Sie sie, dies während des Gesprächs zu tun. Wählen Sie Probleme aus, für die die Antworten nicht öffentlich verfügbar sind. Andernfalls können Sie den Bewerber nicht bewerten.

Praktische Situation

Fallbeispiel „Virtuelle Abteilung“

Unternehmen Y arbeitet mit komplexen Produkten und seine Vertriebsstrategien und -taktiken umfassen sowohl die Arbeit nach dem B-to-C-Schema (Business-to-Customer), d. h. die Arbeit mit dem Endbenutzer – der Organisation, als auch B-to-B ( Business-to-Business), also die Zusammenarbeit mit Händlern und Vertriebsnetzen. Darüber hinaus nimmt das Unternehmen regelmäßig an großen Ausschreibungsprojekten teil, was die schwierigste Art des Verkaufs darstellt, da es notwendig ist, den Prozess klar zu strukturieren und in der Lage zu sein…

Benutzen Sie auch andere Fälle Beurteilung der Lernfähigkeit, des Kommunikationsstils mit Kunden und Kollegen, der Verkaufsfähigkeit und des Interesses. Ändern Sie ggf. die Charaktere und Situationen, um keine vorgelernte Antwort zu erhalten. Bedenken Sie, dass Bewerber sich auf ein kompetenzbasiertes Vorstellungsgespräch vorbereiten, indem sie sich viele Informationsquellen ansehen.

Mehr Details über die Durchführung von Interviews basierend auf Kompetenzen erzählt „Personalsystem“. Aus dem Material erfahren Sie, wie Sie mit einem Bewerber kommunizieren und was Sie fragen sollten. Es behandelt die Methode „drei Pluspunkte und drei Minuspunkte“, projektive Fragen und vieles mehr. Basierend auf einem detaillierten Handlungsalgorithmus führen Sie erfolgreich ein Vorstellungsgespräch und wählen einen effektiven Verkäufer aus.

Die Kompetenzen eines Vertriebsleiters können sich im Laufe der Zeit ändern, da ein beruflicher Burnout möglich ist. Probleme im Privatleben, Müdigkeit, sich häufig ändernde Marktbedingungen und andere Faktoren wirken sich negativ auf die Arbeitseffizienz aus. Motivieren Sie daher Ihre Mitarbeiter, damit sie hohe Ergebnisse erzielen. Schaffen Sie in der Organisation ein Umfeld, das für die Mehrheit der Mitarbeiter angenehm ist.

«

Bevor wir über die Kompetenzen eines Vertriebsleiters sprechen, müssen wir verstehen, was eine Kompetenz ist.

Also die klassische Definition: Kompetenz – (vom lateinischen competo – ich erreiche; ich gehorche, ich nähere mich). Es hat mehrere Bedeutungen: 1) der Umfang der Befugnisse, die einer bestimmten Stelle oder einem bestimmten Beamten durch Gesetz, Satzung oder andere Handlung übertragen werden; 2) Wissen, Erfahrung in einem bestimmten Bereich.

Für unser Verständnis ist folgende Definition wichtig: Kompetenz- Dies ist die persönliche Fähigkeit eines Spezialisten, eine bestimmte Klasse beruflicher Probleme zu lösen. Unter Kompetenz verstehen wir auch die formal beschriebenen Anforderungen an die persönlichen, fachlichen und sonstigen Qualitäten des Vertriebsleiters.

Kompetenzen; Das Vorhandensein von Kenntnissen und Erfahrungen, die für eine effektive Tätigkeit in einem bestimmten Fachgebiet erforderlich sind, wird als Kompetenz bezeichnet.

Kompetenzen können unterteilt werden in:

Unternehmenskompetenzen – notwendig für alle Mitarbeiter des Unternehmens,

Führungskompetenzen – notwendig für Unternehmensleiter (alle oder nur ein bestimmtes Niveau),

Besondere (spezifische) Kompetenzen, die nur von einer bestimmten Kategorie von Mitarbeitern benötigt werden ( zum Beispiel: Vertriebsleiter).

Lassen Sie uns ein Beispiel für die Unternehmenskompetenzen eines der im Ausrüstungsgroßhandel tätigen Unternehmen geben. Unabhängig von seiner Position muss jeder Mitarbeiter dieses Unternehmens über folgende Kompetenzen verfügen:

Beherrschung und Anwendung neuer Kenntnisse und Fähigkeiten, d. h. nicht nur ständiges Lernen, sondern auch die Anwendung neuer Kenntnisse, Fähigkeiten, eigener und fremder Erfahrungen, die als Ergebnis eines solchen Studiums gewonnen wurden;

Effektive Kommunikation und Zusammenarbeit, d.h. die Fähigkeit, erfolgreich mit anderen Mitgliedern der Organisation zusammenzuarbeiten, um koordinierte Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele zu ergreifen;

Die Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse setzt den Wunsch des Mitarbeiters voraus, die Kundenbedürfnisse so gut wie möglich zu verstehen und zu befriedigen und den Nutzen der ergriffenen Maßnahmen im Hinblick auf eine zusätzliche Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu bewerten. Darüber hinaus sollte ein Mitarbeiter seine Arbeitskollegen als interne Kunden behandeln;

Ergebnisorientiert, d.h. das Verständnis des Mitarbeiters für die ihm und dem Unternehmen gestellten Aufgaben und die Fähigkeit, diese systematisch umzusetzen.

Als Beispiel für Führungskompetenzen bieten wir eine Reihe von Kompetenzen für einen mittleren Manager eines der Unternehmen an, das IT-Lösungen entwickelt und vertreibt:

Professionalität — Besitz umfassender Kenntnisse und Erfahrungen in mindestens einem Tätigkeitsbereich des Unternehmens.

Organisation — Verteilung (Kontrolle) Ressourcen : die Fähigkeit, Mitarbeitern die Ressourcen und Befugnisse zur Verfügung zu stellen, die sie zum Erreichen ihrer Ziele benötigen; die erforderliche Mindestkontrolle festlegen; Überwachen Sie die erzielten Ergebnisse und korrelieren Sie sie mit dem festgelegten Plan.

Organisation – Festlegung persönlicher Prioritäten und Ziele, die den Unternehmenszielen entsprechen; angemessene Verteilung der Arbeitszeit; produktive Arbeit mit Dokumenten und effektive Lösung administrativer Probleme; optimale Verarbeitung von Informationen, Hervorhebung wichtiger Punkte ohne unnötige Details; Fähigkeit, unter schwerer Belastung zu arbeiten.

Kommunikation – die Fähigkeit, Botschaften und Informationen „zuzuhören und zu hören“, vorbereitete und spontane Präsentationen durchzuführen, die dem Publikum und dem Thema angemessen sind und das Erreichen der gewünschten Ergebnisse sicherstellen.

Entwicklung der Untergebenen , d.h. Entwicklung relevanter Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter entsprechend den spezifischen beruflichen Bedürfnissen; komplexe berufliche Aufgaben stellen; Mitarbeiter befähigen, mehr Verantwortung zu übernehmen. Schaffung eines Umfelds, das Menschen dazu ermutigt, ihre eigenen Fähigkeiten zu erreichen und weiterzuentwickeln; Ermutigen Sie die Mitarbeiter, energisch, enthusiastisch, loyal, vertrauensvoll zu sein und nach Spitzenleistungen zu streben.

Delegation von Befugnissen – diese. Übertragung eines Teils der Funktionen eines Vorgesetzten auf einen Untergebenen, vorbehaltlich der Übertragung der Verantwortung für die übertragene Arbeit.

Externe Kontakte – Aufbau und Pflege konstruktiver Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, öffentlichen und Regierungsvertretern; besondere Aufmerksamkeit gegenüber dem Kunden, Pünktlichkeit bei der Lieferung von Produkten und Dienstleistungen. Vertretung des Unternehmens gegenüber externen Organisationen, Ausübung der Arbeit unter ständiger Sorge um den Ruf des Unternehmens.

Kommunikationsfähigkeit – Fähigkeit, effektiv mit anderen zu interagieren; Fähigkeit, Unterstützung auf jeder Organisationsebene zu gewinnen.

Konfliktverwaltung - Fähigkeit, mehrere Standpunkte zu verstehen und Stress- und Krisensituationen zu überwachen; Fähigkeit, Konflikte und Meinungsverschiedenheiten zu lösen.

Ständig Aufmerksamkeit demonstrieren und fördern Qualität auf allen Ebenen arbeiten, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens; kritische Haltung gegenüber mittelmäßigen Ergebnissen.

Erreichen gesetzter Ziele; Einführung eines Systems der Verantwortung für Ergebnisse und Arbeitsleistung mit einem Verantwortungsbewusstsein für die Arbeitsproduktivität.

Innovation – Wunsch, neue fortschrittliche Arbeitsmethoden zu beherrschen und anzuwenden.

Intellektuelles Niveau - Intelligenz, Fähigkeit zum logischen Denken, Bildung.

Wenn man mit der Entwicklung eines Kompetenzmodells für einen Vertriebsleiter beginnt, ist es sinnvoll, zunächst Unternehmens- und Führungskompetenzen zu definieren und erst dann mit der Entwicklung spezieller Kompetenzen fortzufahren. Besondere oder spezifische Kompetenzen entschlüsseln das Konzept der „Professionalität“ für eine bestimmte Position des Vertriebsleiters. Wir werden etwas später auf diese Art von Kompetenzen zurückkommen, werfen aber nun einen genaueren Blick auf die Führungskompetenzen des Leiters der Vertriebsabteilung.

Für den Leiter der Vertriebsabteilung stehen Führungskompetenzen an erster Stelle und sichern seine Leistungsfähigkeit. Zwar vergisst der Leiter der Vertriebsabteilung oft, dass er ein Manager ist und seine Hauptaufgabe darin besteht, die Abteilung zu leiten, und lässt sich zu sehr von persönlichen Verkäufen mitreißen. Darüber hinaus ist es zum besseren Verständnis des Wesens der Führungstätigkeit sinnvoll, dass sich der Leiter der Vertriebsabteilung das gesamte mögliche Spektrum an Führungskompetenzen vorstellt. Die Liste dieser Kompetenzen ist ziemlich umfangreich, daher müssen Sie in einem echten Dokument, dem sogenannten „Kompetenzporträt“, nicht alle, sondern nur die wichtigsten für eine bestimmte Position in einer bestimmten Organisation angeben. Dies geschieht, um ein solches Dokument zu einem echten Arbeitsinstrument zu machen, da eine zu große Liste von Kompetenzen sowohl wahrgenommen wird als auch schwer zu bewerten ist.

Führungskompetenzen lassen sich also in fünf Gruppen einteilen:

1) Kompetenzen, die zur Wahrnehmung der Rolle eines Managers erforderlich sind.

2) Kompetenzen, die ein hohes Maß an Intelligenz charakterisieren.

3) Kompetenzen, die zur Steigerung der Arbeitseffizienz erforderlich sind (Ihre eigenen und die Ihrer Untergebenen).

4) Kompetenzen, die die eigene Entwicklung eines Managers bestimmen.

5) Kompetenzen, die bestimmen Kundenorientierung.

Beginnen wir mit den Kompetenzen, die erforderlich sind, um die Rolle einer Führungskraft auszufüllen. Diese beinhalten:

1. Führung, also die Fähigkeit, durch Menschen herausragende Ergebnisse zu erzielen.

2. Management als Erzielung herausragender Ergebnisse durch effektives Management von Ressourcen, Systemen und Prozessen.

3. Mitarbeiterentwicklung (Mentoring, Mentoring).

Beachten Sie, dass die Begriffe „Führung“ und „Management“ manchmal als Synonyme wahrgenommen werden. Das ist nicht ganz richtig. Dank Führung führt eine Führungskraft Menschen, inspiriert sie und begeistert sie mit einer Idee. Er achtet vielleicht nicht besonders darauf, wie rational die Arbeit seiner Mitarbeiter organisiert ist, aber er wird Niedergeschlagenheit und Verlust der Begeisterung nicht ignorieren. Andererseits ermöglichen Führungsqualitäten dem Manager, Arbeitsprozesse zu steuern und deren Rationalität, Nachdenklichkeit und Koordination sicherzustellen.

In einem Unternehmen beobachteten wir ein eindrucksvolles Beispiel für die Entwicklung von Führungsqualitäten bei einem Leiter der Vertriebsabteilung und die Entwicklung von Managementqualitäten bei einem anderen. Das Unternehmen verfügte über zwei nach Produktprinzipien gegliederte Vertriebsabteilungen. Eine Abteilung verkaufte ein Produkt, eine andere Abteilung verkaufte ein anderes. Der Leiter der ersten Abteilung versammelte oft spontan seine Führungskräfte und schilderte ihnen voller Begeisterung die Perspektiven für die Arbeit des Unternehmens und zeigte ihnen die spannenden Horizonte immer neuer Siege. Darüber hinaus führte er oft persönliche Gespräche und ermutigte die Mitarbeiter. Zwar überließ er die konkreten Schritte (was und wie zu tun ist) ihrem Ermessen. Er glaubte, dass das Wichtigste der Wunsch ist, Ergebnisse zu erzielen, und was und wie zu tun ist, ist eine zweite Frage. Manager machten oft Fehler und arbeiteten sehr chaotisch, aber mit Begeisterung, wodurch es ihnen gelang, den Plan umzusetzen, obwohl sie die Arbeit oft wiederholen mussten. Der Leiter einer anderen Abteilung hingegen versammelte Planungssitzungen streng nach Zeitplan, gab klare Aufgaben, stellte die notwendigen Ressourcen zur Lösung der gestellten Aufgaben bereit, überwachte die Ausführung und half bei der Lösung komplexer Probleme. Aber ich hielt es nicht für nötig, etwas über die Notwendigkeit der von ihnen geleisteten Arbeit zu sagen. Er glaubte, dass dies bereits klar war, warum also Zeit damit verschwenden? Infolgedessen arbeiteten seine Untergebenen recht reibungslos, erzielten gute Ergebnisse, strebten jedoch nicht nach besonderen Leistungen und betrachteten die Arbeit als eine unvermeidliche Notwendigkeit. Es ist offensichtlich, dass beide Manager über Entwicklungsreserven verfügten, der eine für Führungsqualitäten, der andere für Führungsqualitäten.

Schauen wir uns nun die Kompetenzen an, die die hohe Intelligenz einer Führungskraft auszeichnen.

Dies ist erstens eine solche Kompetenz wie „Analyse und Problemlösung“ Das heißt, für beide Seiten akzeptable Lösungen zu finden, indem man Probleme identifiziert, sich an betroffene Parteien wendet, mehrere Lösungen entwickelt und Konflikte löst.

Die zweite Kompetenz ist "Zielorientierung" oder die Bestrebungen auf das Erreichen eines Ziels, einer Mission oder einer Aufgabe zu konzentrieren.

Dritte Kompetenz – "Entscheidungen treffen", Warum ist es wichtig, auf der Grundlage einer Situationsanalyse die beste Abfolge von Maßnahmen auszuwählen?

Und schließlich die vierte Kompetenz – „Kreativität oder Innovation“. Diese Kompetenz zeichnet sich durch die Adaption traditioneller oder die Entwicklung neuer Ansätze, Konzepte, Methoden, Modelle, Bilder, Prozesse, Technologien und Systeme aus.

Vertriebsleiter haben oft mit Problemen zu kämpfen, für die es keine klare Lösung gibt. In solchen Fällen sind die Kompetenzen dieser Gruppe gefragt.

Beispielsweise erfährt ein Abteilungsleiter, dass sein Vorgesetzter und ein Mitarbeiter eines Kunden dubiose Geschäfte mit einem anderen, dritten Unternehmen tätigen. Darüber hinaus sprechen wir nicht nur von Schmiergeldern, sondern auch von Handlungen, die, wenn sie öffentlich gemacht werden, den Ruf beider Unternehmen schädigen und sich auch auf das moralische Klima im Team auswirken. Die Führungskraft muss die Situation von allen Seiten betrachten und ermitteln, welche Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen und zu welchen Konsequenzen diese führen können. Die einfache Entlassung eines skrupellosen Managers wird das Problem nicht lösen, da es auch einen Mitarbeiter des Kunden gibt, dessen Handeln nicht besser war als das Handeln des Managers. Und man kann ihn nicht einfach feuern. Darüber hinaus ist es notwendig, sich an das dritte Unternehmen zu wenden und von diesem Schadensersatz einzufordern. Der Manager muss verstehen, dass er in dieser Situation mehrere Probleme gleichzeitig lösen muss: nicht nur, um den Betrug zu stoppen und den Schaden für sein Unternehmen zu kompensieren, sondern auch, um die Möglichkeit eines erneuten Auftretens in der Zukunft zu verhindern, und, was am wichtigsten ist, um den Ruf beider Unternehmen zu wahren. Herkömmliche Maßnahmen sind in einer solchen Situation nicht geeignet, daher muss die Führungskraft kreativ an das Problem herangehen und einen unkonventionellen Weg finden, die Situation zu lösen.

Für einen Manager sind die Kompetenzen, die zur Verbesserung der Arbeitseffizienz erforderlich sind, sehr wichtig. Dazu gehören Kompetenzen wie „Planung“ und „Persönliche Effizienz“.

Planung - Eine systematische Herangehensweise an Aktivitäten, unabhängige Vorbereitung und Maßnahmen gemäß dem entwickelten Plan.

Diese Kompetenz ist nach unseren Beobachtungen der typischste „Wachstumspunkt“ für viele Vertriebsleiter. Viele von ihnen haben nicht nur große Schwierigkeiten, einen objektiven und faktenbasierten Plan zu erstellen, sondern auch dessen anschließende Umsetzung.

Der Leiter der Vertriebsabteilung eines großen Unternehmens wuchs als Verkäufer auf und verfügte über mehr als 15 Jahre Vertriebserfahrung. Er erinnerte sich noch gut an die Zeiten, als niemand etwas plante, der Umsatz aber dennoch enorm schnell wuchs. Dann begannen die Umsätze zu sinken und die Unternehmensleitung verlangte von ihm, der bereits Leiter der Verkaufsabteilung war, einen Plan zu erstellen und ihn einzuhalten. Er wehrte sich so gut er konnte: „Wie kann man in unserem Leben etwas planen“, sagte er, „weil man nicht weiß, was einen morgen erwartet.“ Aber das Management bestand darauf, und es gab keinen Ausweg. Ich musste Pläne machen. Aber er tat dies nur zur Schau und vergaß den Plan in dem Moment, als er ihn dem Management übergab. Mit einer solchen Einstellung befasste er sich natürlich erst dann mit dem Plan, als es notwendig wurde, einen Bericht zu verfassen, kontrollierte seine Umsetzung bei seinen Untergebenen nicht und ergriff keine Maßnahmen, um ihn zu erreichen. Die Untergebenen sahen die Einstellung des Managers und gingen bei der Planung entsprechend vor und arbeiteten so, wie sie mussten, und manche auch einfach nach ihrer Laune: Wenn es gut läuft, verkaufe ich, aber wenn es nicht klappt, ist es sinnlos, sich anzustrengen Du musst es einfach abwarten.

Die Kompetenz „Persönliche Effizienz“ vereint folgende Eigenschaften:

Selbstbewusstsein ausstrahlen

Nicht weniger wichtig für die Tätigkeit eines Leiters ist seine eigene Entwicklung. Und hier können wir Kompetenzen betrachten, die den Wunsch des Managers nach seiner eigenen Entwicklung vereinen, nämlich: „Kontinuierliches Lernen“ und „Flexibilität“.

Die Kompetenz des „kontinuierlichen Lernens“ ist für den Leiter der Vertriebsabteilung sehr wichtig, aber nicht selten beobachten wir bei ihnen die sogenannte „ins Stocken geratene Selbstentwicklung“. Mit anderen Worten: Wer die Ebene eines Vertriebsleiters erreicht hat, hat beruflich schon wirklich viel erreicht und beginnt irgendwann zu glauben, dass er bereits alles weiß und alles kann. Aber das Leben steht nicht still. Wie Sie wissen, veraltet Wissen in der modernen Welt sehr schnell. Noch vor 10–15 Jahren veraltete das Wissen alle fünf Jahre. Diese. Um seine Qualifikationen auf einem hohen Niveau zu halten, musste ein Facharzt mindestens alle fünf Jahre eine Ausbildung absolvieren. Heutzutage ist das Wissen alle 2-3 Jahre veraltet.

Der unzureichende Entwicklungsstand der Kompetenz „kontinuierliches Lernen“ zeigt sich sehr deutlich im Verlauf verschiedener Schulungen, wenn die Teilnehmer, anstatt neue Informationen wahrzunehmen und darüber nachzudenken, wie sie in ihrer Arbeit genutzt werden können, erklären: „Aber so ist es nicht.“ es ist bei uns.“ Diese Nähe zu neuen Erkenntnissen oder einfach Ansätzen führt dazu, dass ein Spezialist professionelle Vorlagen entwickelt. Und das wiederum führt zu Inflexibilität.

„Flexibilität“ als Führungskompetenz des Vertriebsleiters ist im Kontext von Innovationen im Unternehmen besonders wichtig. Wenn eine Führungskraft unflexibel ist, wird es für sie sehr schwierig sein, nicht nur die Bedeutung von Veränderungen zu verstehen, sondern auch je nach Situation angemessene Verhaltensweisen zu wählen. Zur Flexibilität gehört auch die Fähigkeit, schnell von einer Tätigkeit zur anderen zu wechseln, die vielfältigen Belange der Abteilung stets im Blick zu behalten und Details nicht zu vergessen oder aus den Augen zu verlieren.

Besonderes Augenmerk möchte ich auf die letzte Kompetenzgruppe legen – Kundenorientierung. In diesem Fall bezieht sich der Kunde sowohl auf die externen Kunden des Unternehmens als auch auf die eigenen Mitarbeiter, bei denen es sich um interne Kunden handelt. Kompetenz "Kundenorientierung"- ist Weitsicht, die Erfüllung der Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen des Kunden.

Kundenorientierung sollte jedoch nicht mit einer unterwürfigen Haltung ihm gegenüber und dem Wunsch, in allem zufrieden zu sein, verwechselt werden, was nicht nur nicht zu Partnerschaft und Zusammenarbeit führt, sondern sich auch nachteilig auf das gesamte Unternehmen auswirken kann.

Der Leiter der Vertriebsabteilung eines Produktions- und Handelsunternehmens verstand Kundenorientierung auf ganz besondere Weise. Nach seinem Amtsantritt ersetzte er zunächst den Standardvertrag mit dem Auftraggeber, der eine Vorauszahlung vorsah, durch eine Vereinbarung mit einem Zahlungsaufschub von 30 Tagen. Darüber freuten sich die Kunden natürlich nur. Aber wenn früher, als mit der Vertragsverhandlung begonnen wurde, der Verhandlungsprozess mit einer Vorauszahlung begann, begannen die gleichen Verhandlungen jetzt ab 30 Tagen. Infolgedessen erhöhte sich der durchschnittliche Zahlungsaufschub für das Unternehmen von 15 Tagen auf 45. Das war natürlich von Vorteil für die Kunden, aber das Unternehmen erlitt erhebliche Verluste.

Deshalb muss beim Verständnis von Kundenorientierung berücksichtigt werden, dass das eigene Unternehmen durch diese Orientierung keine erheblichen Verluste erleiden darf. Es ist wichtig, Gemeinsamkeiten und für beide Seiten vorteilhafte Lösungen zu finden, dann wird die Zusammenarbeit stärker.

Tatsächlich können wir nach dieser Kompetenz sagen, dass sie für den Leiter der Vertriebsabteilung als eine Art „Brücke“ zwischen Management- und speziellen (spezifischen) Kompetenzen dienen kann.

Um Letzteres zu verstehen, müssen Sie eine klare Vorstellung davon haben, welche Funktionen der Leiter der Vertriebsabteilung neben der Geschäftsführung übernehmen wird.

Generell sind folgende Kompetenzen erforderlich:

Kenntnisse der Marketing-Grundlagen (Positionierung, Segmentierung, Sortimentspolitik, Preisgestaltung, Vertriebskanäle, Verkaufsförderung)

Fähigkeit zur Umsatzplanung im Allgemeinen und aus verschiedenen Gründen (in Bezug auf Kundengruppen, Sortimentsgruppen, Vertriebsgebiete, Zahlungsbedingungen);

Fähigkeit, Paketangebote für verschiedene Kundengruppen zu erstellen;

Fähigkeit zur Debitorenverwaltung;

Fähigkeit, ein optimales und ausgewogenes Lager zu bilden;

Fähigkeit, Aktivitäten zur Entwicklung eines Kundenstamms zu organisieren und zu steuern;

Fähigkeit, den Kundenstamm basierend auf einer neuen (oder angepassten) Marketingstrategie zu optimieren;

Fähigkeit zur Gestaltung der Preis- und Sortimentspolitik des Unternehmens;

Kenntnisse in Vertragsarbeit und Dokumentenvorbereitung;

Analytische Fähigkeiten (Analyse von Verkäufen, Finanzkennzahlen und Werbeaktivitäten; Analyse der Marktbedingungen; Analyse des Kundenstamms);

Kenntnisse in der Durchführung von Kampagnen zur Förderung vorrangiger oder „steckengebliebener“ Produkte.

Verhandlungsgeschick und Konfliktlösung mit Kunden;

Kenntnisse (auf dem Niveau eines erfahrenen Benutzers) von Software wie 1C, Infin, dem Bank-Client-System, Consultant-Plus usw.

Wenn der Leiter der Vertriebsabteilung mit Schlüsselkunden zusammenarbeitet, können zu seinen besonderen Kompetenzen auch folgende Kompetenzen gehören:

Kenntnisse über die Produktlinie des Unternehmens.

Fähigkeit, jedes Produkt (jede Dienstleistung) zu präsentieren.

Fähigkeit, mit Kundeneinwänden umzugehen.

Verständnis der Wettbewerbsvorteile von Produkten (Dienstleistungen), Unternehmen, Personal.

Fähigkeit, langfristige Beziehungen zu Kunden aufrechtzuerhalten.

Arbeiten Sie mit Kunden an überfälligen Forderungen.

Kenntnis der Normen und Regeln des Dokumentenflusses im Unternehmen, der Speicherung vertraulicher Informationen und anderer.

Schauen wir uns als Beispiel die spezifischen Kompetenzen des Leiters der Vertriebsabteilung eines der Unternehmen an.

„Kompetenzporträt“ (ohne Unternehmens- und Führungskompetenzen).

Der Leiter der Vertriebsabteilung muss über praktische Erfahrung (mindestens 3 Jahre) in folgenden Bereichen verfügen:

1. Arbeiten Sie mit den Kunden des Unternehmens zusammen:

Suche und Entwicklung potenzieller Kunden in den Haupttätigkeitsbereichen des Unternehmens;

Geschäftskorrespondenz;

Vorbereitung und Durchführung von Geschäftstreffen;

Pflege des Kundenkontakts nach Abschluss der Arbeiten.

2. Arbeiten mit Dokumenten:

Vorbereitung der Dokumentation und Einreichung von Anträgen auf Teilnahme an Ausschreibungen;

Registrierung von Vereinbarungen und Vorbereitung von Verträgen;

mit Konten arbeiten;

Arbeiten mit vertraulichen Informationen, deren Registrierung, Aufzeichnung und Speicherung;

Führung von Verkaufsunterlagen;

analytische Arbeit mit Archivdokumenten (erfolgreiche und gescheiterte Verträge, Gründe für das Scheitern etc.).

3. Arbeitsorganisation zur Erfüllung von Kundenaufträgen:

Organisation der Umsetzung des gesamten Arbeitsspektrums an bestehenden Projekten in der Produktion;

Abwicklung des Warenverkehrs und Pflege einer Kundendatenbank;

Auswahl von Mitausführenden komplexer Projekte und Organisation der Interaktion mit ihnen;

Beschaffungsmanagement.

Wenn Ihre Organisation ein Qualitätssystem implementiert hat (oder implementiert), muss der Leiter der Vertriebsabteilung über die folgenden spezifischen Kompetenzen verfügen:

Fähigkeit, den Verkaufsprozess zu beschreiben;

Kennen Sie die Anforderungen eines Qualitätsstandards (z. B. ISO);

Sie verfügen über Erfahrung in der Implementierung von CRM oder anderen Vertriebsmanagementsystemen.

Der Leiter der Vertriebsabteilung benötigt möglicherweise Kenntnisse in den Grundlagen des Marketings, Marktforschung, Kenntnisse regionaler Absatzmärkte, Lobbying-Fähigkeiten, Erfahrung im Aufbau von Vertriebsnetzen, Erfahrung in der Eröffnung von Repräsentanzen, Filialen und Lagern und vieles mehr.

Wir machen Sie noch einmal darauf aufmerksam, dass es kein Zufall ist, dass diese Kompetenzen als besonders oder gar spezifisch bezeichnet werden: Sie spiegeln direkt die Besonderheiten des Unternehmens und die Anforderungen eines bestimmten Unternehmens an die gleiche Position wider. Wie bereits erwähnt, sind diese Kompetenzen im Konzept der „Professionalität“ enthalten.

Welche Möglichkeiten eröffnen sich uns mit einem klaren Verständnis der Kompetenzen des Vertriebsleiters?

Dies ermöglicht zum einen dem Leiter der Organisation, des kaufmännischen Bereichs oder der Personalabteilung, Kandidaten für diese Position nach einheitlichen Kriterien zu bewerten.

Zweitens wird dadurch ein Verständnis für den „effektiven Mitarbeiter“ geschaffen und die Kriterien für eine erfolgreiche Arbeitsleistung ermittelt. Für den Mitarbeiter selbst hilft dies dabei, seine Stärken und Schwächen zu erkennen und den grundlegenden Entwicklungs- und Schulungsbedarf zu ermitteln.

Drittens können wir objektive Entscheidungen über die Förderung der Mitarbeiter und ihre Entwicklung im Unternehmen treffen.

Gibt es Situationen, in denen Sie ruhig arbeiten können, ohne Kompetenzmodelle aufzubauen? Ja. Steht ein Unternehmen noch am Anfang seiner Entwicklung, ist es manchmal nach dem Prinzip „Familienfreundlichkeit“ aufgebaut, es gibt keine klare Aufteilung nach Positionen und alle Mitarbeiter sind nahezu vollständig austauschbar. In diesem Stadium der Organisationsgründung ist es noch zu früh, über Kompetenzen als eine Art Managementinstrument zu sprechen. Bei der Analyse der besten Erfahrungen der Mitarbeiter und effektiver Arbeitsmethoden ist es jedoch bereits in dieser Organisationsphase notwendig, über die Grundlage für die Beschreibung von Unternehmenskompetenzen und im Laufe der Zeit von Führungs- und Spezialkompetenzen zu sprechen.

Bleiben wir nun bei der Frage: „Wie können wir das Vorhandensein bestimmter Kompetenzen beurteilen?“ Bewertungsmethoden können hierbei sein: Vorstellungsgespräche, professionelle Tests, Rankings, Beurteilungen nach der 360-Grad-Methode und als umfassendste Methode ein Assessment Center (Assessment Center). Wenn es jedoch um die Einfachheit der Bewertung, ihre Akzeptanz, Rentabilität und gleichzeitig die Richtigkeit ihrer Ergebnisse geht, dann können wir über die folgenden Methoden sprechen.

Das kostengünstigste Instrument bei der Auswahl von Kandidaten für eine Stelle ist erfahrungsgemäß ein Verhaltensinterview. In Bezug auf die Korrektheit kommt es dem Beurteilungszentrum nahe, erfordert zwar ein bis zwei Stunden statt ein bis zwei Tage, ist einfacher durchzuführen, kostengünstiger und für Vertriebsleiter mit anderen erforderlichen Kompetenzen akzeptabel. Im Rahmen eines solchen Vorstellungsgesprächs stellen Sie Fragen und bitten darum, das Verhalten des Bewerbers in einer bestimmten Situation zu beschreiben, das der von Ihnen gewünschten Kompetenz entspricht.

Uns interessiert zum Beispiel die Kompetenz „Kundenfokus“. Wir können dem Kandidaten Fragen stellen wie: „Erzählen Sie mir etwas über Ihre Beziehungen zu Kunden.“ „Beschreiben Sie Ihr Verhalten in einer Situation, in der der Kunde hohe Forderungen hatte.“ „Wie haben Sie sich in einer Situation verhalten, als ein Kunde mit einer Beschwerde über das Verhalten Ihrer Untergebenen an Sie herantrat?“

Bei der Durchführung einer Beurteilung oder Zertifizierung (z. B. zur Nominierung von Kandidaten für die Position des Leiters der Vertriebsabteilung) in einem Unternehmen wäre die optimalste Methode entweder eine einfache Rangfolge der Mitarbeiter nach Kompetenzen oder eine „360-Grad-Bewertung“. " Bewertung. Hierbei handelt es sich um eine Beurteilung eines Unternehmensmitarbeiters auf der Grundlage von Daten über seine Handlungen in realen Arbeitssituationen und die von ihm gezeigten geschäftlichen Qualitäten. Es basiert auf dem sichtbaren Verhalten einer Person. Bewertet werden die Kompetenzen sowie die fachlichen und persönlichen Qualitäten des Mitarbeiters. Die Informationen werden in Form einer Bewertung dargestellt, geordnet nach verschiedenen Indikatoren (Kompetenzen). Bei einer Beurteilung nach der 360-Grad-Methode werden die Daten durch Befragung des Mitarbeiters selbst, seines direkten Vorgesetzten, von Kollegen und in manchen Fällen auch von Kunden der zu beurteilenden Person gewonnen.

Betrachten wir ein Beispiel für die Beurteilung mehrerer Mitarbeiter, die sich um die Stelle des Vertriebsleiters bewerben. Bei der Beurteilung standen vor allem die Führungskompetenzen im Vordergrund, da sich jeder Mitarbeiter als guter Verkäufer erwies. Für jede der Führungskompetenzen erzielten sie die folgenden Durchschnittswerte*:

*Bewertungsskala von 1 bis 5, wobei:

1 - der beste Indikator, Kompetenz wird entwickelt

5 – schlechtester Indikator – Kompetenz ist nicht entwickelt

Durchschnittliche Ergebnisse für die 360-Grad-Bewertung.

Kompetenz	Mitarbeiter
				Maximow
Führung
Management
Analyse und Problemlösung
Zielorientierung
Entscheidungen treffen
Kreativität/Innovation
Planung/Organisation
Persönliche Effektivität
Fortlaufendes Lernen
Flexibilität
Kundendienst

Aus der Tabelle geht hervor, dass es zwei Bewerber für die Position des Leiters der Vertriebsabteilung gibt – Ivanov und Petrov. Um die endgültige Entscheidung zu treffen, müssen Sie die Priorität jeder Kompetenz für diese Position in diesem bestimmten Unternehmen bestimmen. Wenn die Organisation hierarchisch aufgebaut ist und vorgeschriebene Vorschriften hat, ist Petrov möglicherweise am effektivsten. Wenn das Unternehmen innovativ ist, nach Entwicklung strebt und über demokratische Beziehungen verfügt, ist Ivanov ein interessanterer Kandidat für die Position des Leiters der Vertriebsabteilung.

Deshalb haben wir uns mit den Optionen für Unternehmens-, Führungs- und Spezialkompetenzen des Vertriebsleiters befasst. Wir haben die Frage nach Methoden zur Kompetenzbewertung in verschiedenen Situationen angesprochen. Abschließend möchte ich betonen, dass es für jedes Unternehmen sinnvoll ist, ein eigenes, einzigartiges (wenn auch auf Allgemeinwissen und Ansätzen basierendes) Kompetenzmodell für den Leiter der Vertriebsabteilung zu entwickeln. Dieser Ansatz ermöglicht es Ihnen, dieses Tool an die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens anzupassen und es tatsächlich funktionieren zu lassen.

Anhang 1.

Anhang (Kasten)

Beschreibung der Führungskompetenzen des Leiters der Vertriebsabteilung

Kann andere führen, um Ergebnisse zu erzielen.
	Führung	Durch Menschen herausragende Ergebnisse erzielen. Inspirieren Sie andere mit Ihren Ansichten Risiken im Interesse von Grundsätzen, Werten oder Zielen eingehen Aufbau von Vertrauen durch den Nachweis der Übereinstimmung zwischen Worten und Taten Optimismus und positive Erwartungen anderer zeigen Menschen in Entscheidungen einbeziehen, die sie betreffen Präziser, ehrlicher und sinnvoller Umgang mit Fragen der Mitarbeiterbewertung Methoden und Ansätze an die Bedürfnisse und Motivationen anderer anpassen Entscheidungen treffen, um negative Folgen für Menschen zu vermeiden oder zu minimieren Demonstration der Loyalität gegenüber Untergebenen
	Management	Hervorragende Ergebnisse durch effektives Management von Ressourcen, Systemen und Prozessen erzielen. Risiken eingehen, um Ziele, Ergebnisse und Aufgaben zu erreichen Hohe Entwicklungsstandards setzen Den Menschen Rechenschaft ablegen und sich auf vorrangige Ziele konzentrieren Hindernisse beim Erreichen von Zielen erkennen und überwinden Klare Aufgabenstellung Delegation entsprechender Verantwortlichkeiten und Befugnisse Sicherstellen, dass die verfügbaren Ressourcen ausreichen, um Ziele zu erreichen Überwachung der Umsetzung gesetzter Ziele und Vorgaben Treffen von Entscheidungen, die zu praktischen Ergebnissen oder Einkommen führen
	Mitarbeiterentwicklung/Mentoring	Helfen und unterstützen Sie die berufliche Entwicklung anderer Vertrauen in den Erfolg anderer zum Ausdruck bringen Ermittlung des Entwicklungsbedarfs jedes Mitarbeiters Unterstützung der Initiative und Verbesserung der Arbeit Bereitstellung von Ausbildungsmöglichkeiten Bereitstellung von Möglichkeiten zur Arbeit an einer neuen, schwierigen oder ehrgeizigen Aufgabe Anerkennung und Unterstützung von Erfolgen Training, Mentoring und Mentoring für die Entwicklung anderer Misserfolge als Lernmöglichkeit betrachten Der aufrichtige Wunsch, andere zu unterstützen, weiterzuentwickeln und professionelle Hilfe zu leisten Ein offener Wunsch, Ihr Wissen und Ihre erfolgreichen Erfahrungen zu teilen
Verfügt über ein hohes Maß an Intelligenz und ist in der Lage, die richtige Richtung zu bestimmen
	Analyse und Problemlösung	Erreichen von für beide Seiten akzeptablen Lösungen durch die Identifizierung von Problemen, die Kontaktaufnahme mit betroffenen Parteien, die Entwicklung mehrerer Lösungen und die Lösung von Konflikten. Zuhören und Optionen mit Kunden, Mitarbeitern und Kollegen besprechen, um Probleme zu lösen Probleme und Schwierigkeiten klar identifizieren und eine offene, sachliche Diskussion einleiten Gewinnung erläuternder Informationen zur Entwicklung begründeter Entscheidungen oder Handlungsempfehlungen Alternativen identifizieren und vergleichen, Nutzen und Risiken abschätzen, Konsequenzen von Entscheidungen antizipieren Suche nach nonverbalen Indikatoren für ungelöste Konflikte oder Probleme Potenzielle Probleme oder Krisensituationen antizipieren und notwendige Maßnahmen ergreifen, um solche Situationen zu vermeiden Konfliktquellen identifizieren und Lösungen finden, die den Interessen aller Parteien gerecht werden Verstehen und Anwenden verschiedener Konfliktlösungstechniken Sich vom Problem lösen, um objektiv zu sein und zufriedenstellende Lösungen zu entwickeln
	Zielorientierung	Fokussierung der Bestrebungen auf das Erreichen eines Ziels, einer Mission oder einer Aufgabe. Beim Erreichen eines Ziels sind keine Anweisungen erforderlich Termine einhalten, um Ziele zu erreichen Identifizieren von Möglichkeiten, Ziele schneller/effizienter zu erreichen Ehrgeizige Ziele setzen und danach streben, diese zu erreichen Entwicklung und Umsetzung optimaler Strategien zur Zielerreichung Messung der Wirksamkeit und Bewertung der Wirksamkeit, um zu verstehen, inwieweit Ergebnisse erzielt wurden Die Dringlichkeit bei der Verfolgung eines Ziels verstehen Demonstration der Beharrlichkeit bei der Überwindung von Schwierigkeiten beim Erreichen eines Ziels Kalkulierte Risiken eingehen, um Ergebnisse zu erzielen
	Entscheidungen treffen	Auswahl der besten Handlungsabfolge auf Basis einer Situationsanalyse. Treffen Sie unparteiische Entscheidungen auf der Grundlage von Fakten und Gesetzen Annahme der Quantifizierung von Entscheidungen, Handlungen und Ergebnissen Die Auswirkungen von Entscheidungen auf die Organisation und ihre Konsequenzen verstehen Erklären Sie rationale Gründe für das Treffen von Entscheidungen Kontinuität bei der Entscheidungsfindung nachweisen Andere in den Entscheidungsprozess einbeziehen, um unterschiedliche Meinungen und Erfahrungen zu gewinnen Rechtzeitige Entscheidungen unter schwierigen Stressbedingungen treffen
	Kreativität/Innovation	Adaption traditioneller oder Entwicklung neuer Ansätze, Konzepte, Methoden, Modelle, Bilder, Prozesse, Technologien und/oder Systeme. Identifizieren einzigartiger Muster, Prozesse, Systeme oder Beziehungen Unkonventionelle Ansichten haben, neue Ansätze nutzen Vereinfachen von Daten, Ideen, Modellen, Prozessen oder Systemen Infragestellung etablierter Theorien, Methoden und Verfahren Kreativität/Innovation unterstützen und fördern Änderung bestehender Konzepte, Methoden, Modelle, Schemata, Prozesse, Technologien und Systeme Entwicklung und Anwendung neuer Theorien zur Erklärung und Lösung komplexer Situationen Anwendung nicht akzeptierter Theorien und/oder Methoden Entwicklung neuer revolutionärer Konzepte, Methoden, Modelle, Schemata, Prozesse, Technologien, Systeme, Produkte, Dienstleistungen, Produktion.
Ergreift Maßnahmen, um seine Leistung zu verbessern
	Planung/Organisation	Eine systematische Herangehensweise an Aktivitäten – unabhängige Vorbereitung und Durchführung gemäß dem entwickelten Plan. Entwickeln Sie wettbewerbsfähige und realistische Pläne basierend auf strategischen Zielen Auf zukünftige Bedürfnisse reagieren und mögliche Vorteile nutzen Bereitschaft für unvorhergesehene Umstände Beurteilung der erforderlichen Ressourcen und der Fähigkeit, deren Verfügbarkeit zum richtigen Zeitpunkt sicherzustellen Balance zwischen täglichen Bedürfnissen und geplanten Aktivitäten Überwachen Sie Pläne und passen Sie sie bei Bedarf an Eine logische und klare Reihenfolge organisieren, Aktionen tadellos ausführen Effektive Zeitnutzung
	Persönliche Effektivität	Demonstration von Eigeninitiative, Selbstvertrauen, Selbstbehauptung und der Bereitschaft, Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Starkes Vertrauen und Glaube an die eigenen Fähigkeiten haben Ergreifen Sie die Initiative und ergreifen Sie alle möglichen Maßnahmen, um das Ziel zu erreichen Selbstbewusstsein ausstrahlen Rückkehr zu Fehlern zur Analyse und Korrektur Fehler erkennen und an deren Vermeidung arbeiten Persönliche Verantwortung für die Erreichung persönlicher und beruflicher Ziele übernehmen Wirksames Handeln und Erreichen von Zielen auch unter schwierigen Bedingungen
Strebt nach persönlicher Weiterentwicklung
	Fortlaufendes Lernen	Initiative beim Lernen, Anwendung neuer Konzepte, Technologien und/oder Methoden. Begeisterung und Interesse am Lernen Initiative beim Erwerb und der Entwicklung der Fähigkeiten und Kenntnisse, die für die Position des Vertriebsleiters erforderlich sind Alle neuen Informationen durch Lesen und andere Lernmethoden beherrschen Aktives Interesse an neuen Technologien, Verfahren und Methoden Annehmen oder Suchen neuer Jobs, die neue Kenntnisse oder Fähigkeiten erfordern Ausgaben/Ausgaben für Ausbildung Echte Freude am Lernen Orte für die praktische Anwendung von Wissen bestimmen Bild einer „Wissensquelle“ unter anderem
	Flexibilität	Schnelle Anpassung an Veränderungen. Schnelle Reaktion auf Änderungen in Richtung, Prioritäten und Zeitplänen. Demonstration der schnellen Übernahme neuer Ideen, Ansätze und/oder Methoden Effizienz beim Wechsel zwischen mehreren Prioritäten und Aufgaben Ändern von Methoden oder Strategien, um sich am besten an veränderte Umstände anzupassen Passen Sie Ihren Arbeitsstil an unterschiedliche Menschen an Aufrechterhaltung der Produktivität in Übergangszeiten, auch in chaotischen Umgebungen Veränderungen akzeptieren und/oder aufrechterhalten.
Verbraucherorientiert
	Kundendienst	Weitblick, Befriedigung (mit Zurückhaltung) der Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen des Kunden. Ziel ist es, die Wünsche, Bedürfnisse und Überzeugungen des Kunden vorherzusehen, zu erkennen und zu verstehen Verstehen, wie wichtig es ist, auf den Kunden zu reagieren Verfolgung von Kundenanfragen Toleranz und Höflichkeit im Umgang mit Kunden Lösung von Problemen und Beschwerden zur Zufriedenheit des Kunden Mit höchster Effizienz arbeiten, um den Kunden zufrieden zu stellen Aufbau von Beziehungen zu Kunden Aufbau von Partnerschaften mit Kunden, um ihre Ziele zu erreichen Maßnahmen zum Schutz der Bedürfnisse des Kunden Professionelle Risiken eingehen, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen

Detailliertere Merkmale für jede der Kompetenzen sind im Anhang dargestellt.

Mentoring ist ein Modell professioneller Beziehungen, das eine Partnerschaft zwischen einem erfahrenen und einem jungen Lehrer im Prozess der Anpassung an neue Bedingungen beinhaltet. Das Modell basiert auf einer konstruktivistischen Herangehensweise an den Erkenntnisprozess, der als Prozess der ständigen Analyse der persönlichen Erfahrung eines Spezialisten und der Anpassung des Spezialisten an eine sich ständig verändernde Realität verstanden wird, die ein integraler und notwendiger Bestandteil der beruflichen Selbständigkeit ist. Verbesserung