Т р е т ь е й г р у п п о й эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста . Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Glueck, р. 211):

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

Могут быть сокращены потери от налогов;

Может быть облегчен выход на мировые рынки;

Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

В практике бизнеса

Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц-и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).

Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 - 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

В практике бизнеса

Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья), ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес - шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу. через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В практике бизнеса

В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне «Даймлер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.

Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. «Даймлер-Бенц» приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. - до 80%.

Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразделение «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое подразделение «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интерсервисес».

На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.

Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией «Фоккер» о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой «фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «Фоккер». Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки, «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».

Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки. «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности - автомобилестроении.

Н. В. Линдер к.эк.н., доцент, зам. зав. кафедрой «Стратегический и антикризисный менеджмент» ФГБОУ ВПО Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
Журнал «Эффективное антикризисное управление » №1 за 2014 год

Инновационная ориентация промышленного предприятия требует новых теоретических подходов к процессам диверсификации хозяйственной деятельности. Генезис методологических подходов в данной области показывает, что портфельный подход уступил место ресурсному подходу, то есть принципиально сменился приоритет поиска источника конкурентного преимущества. Если раньше причины и источники диверсификации искали во внешней конкурентной среде, то в современных условиях источником конкурентного преимущества становятся ключевые компетенции, которыми обладает промышленное предприятие.

Диверсификация бизнеса, рассматриваемая как самостоятельная стратегическая альтернатива, способствует обеспечению рыночной маневренности промышленной компании, и в этом смысле теория и практика стратегического менеджмента рассматривают ее как одну из ключевых корпоративных стратегий.

Классическая теория диверсификации И. Ансоффа построена на основе знаменитой матрицы «продукт – рынок» . Альтернативы диверсификации показаны в табл. 1. В данной классификации продукты определяются с учетом типа технологий, необходимых для их производства, а рынки – с учетом типов потребителей. Построение стратегий диверсификации основано на портфельном подходе, когда источником конкурентного преимущества выступают преимущественно факторы внешней среды.

Стратегию диверсификации производства, основой которой является выбранный и проанализированный портфель альтернатив развития, составляют вектор роста, выявленные конкурентные преимущества, получаемые от диверсификации, синергетический эффект от использования всех альтернатив развития в выбранных сферах бизнеса и собственно конкретные решения по реализации данных альтернатив: развитие нового производства собственными силами или покупка имеющегося у других фирм, все компоненты подлежат последовательной проработке.

Суть подхода Г. Минцберга к анализу диверсификации заключается в том, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса. Организация предприятия, у которого много видов деятельности, требует модели, которая включала бы более агрегированные группировки по сравнению с традиционными и новые типы контроля. Четыре основных элемента теории Г. Минцберга можно определить следующим образом:

• предприятие считается диверсифицированным, если оно перешло к деятельности совершенно иного вида без участия новых продуктов в иных, новых видах деятельности;
• те виды деятельности, к которым предприятие перешло, находятся под контролем высшего руководства;
• топ-менеджмент главным образом институализирует системы контроля видов деятельности, соотнося их с изменениями формального организационного планирования;
• помимо систем формального планирования, должны существовать определенные способы адаптации, например некоторые механизмы автономного венчура для развития или вхождения в новый бизнес .

При выполнении указанных выше условий диверсификат Г. Минцберга обеспечивает, по его мнению, эффективность процесса диверсификации.

Теоретической базой формирования конкретных стратегий диверсификации для многих современных компаний стал ресурсный подход, основанный на поисках стержневых компетенций как внутренних источников конкурентного преимущества.

Конкурентная стратегия на бизнес-уровне должна формировать и поддерживать конкурентное преимущество компании. Корпоративная диверсификация также отвечает данным требованиям, причем в трех различных аспектах:

• диверсификация сама по себе есть стержневая компетенция, обеспечивающая конкурентное преимущество; однако она относится не к самой возможности диверсификации, а к умению ее применять, то есть данная компетенция связана с определением управленческим потенциалом компании, особенно на уровне топ-менеджмента;
• конкурентное преимущество может быть достигнуто за счет выявленного стратегического соответствия в родственные отрасли, в данном случае стратегическое соответствие выступает как ключевая компетенция;

В-третьих, диверсификация способствует созданию новых ключевых компетенций. В соответствии с представлениями Г. Чезборо и Д. Тиса, только крупная компания имеет возможности реализовать системные инновации для получения стержневых компетенций на «стыках отраслей» .

Существует несколько классификаций корпоративных стратегий диверсификации.

Так, например, классификация Г. Гринли основана на цикле развития компании. В научной литературе обычно выделяют три стадии развития компании (предприятия): рост, стабилизация, выживание.

В условиях роста основной стратегической альтернативой является расширение деятельности предприятия с новым продуктом в новых отраслях или с новым продуктом в уже освоенных отраслях. При стабилизации деятельности основными стратегическими альтернативами являются формирование холдинговой структуры и получение прибыли. В условиях выживания Г. Гринли предлагает три радикальные стратегические альтернативы, позволяющие быстро покрыть убытки и повысить ликвидность предприятия:

• стратегия сдвига предполагает переброску средств на текущие операции с целью получать текущую прибыль даже в ущерб конкурентным позициям;
• стратегия отказа от владения предполагает продажу части акций или доли участия;
• ликвидация убыточных производств предполагает распродажу активов одной или нескольких стратегических бизнес-единиц.

Последние две стратегические альтернативы направлены, прежде всего, на получение свободных денежных средств для преодоления угрозы банкротства.

Еще одним подходом является классификация Р. Гранта , она основана на диверсификации продуктов, рынков и отраслей. Корпоративные стратегии крупных компаний обычно связаны с такими направлениями, как вертикальная интеграция (вертикальная диверсификация), глобализация деятельности (диверсификация на новые рынки) и диверсификация (горизонтальная и конгломеративная) бизнеса.

Стратегия диверсификации бизнеса, включающая стратегии горизонтальной и конгломеративной диверсификации, хорошо изучена А. А. Томпсоном и Д. Дж. Стриклендом . Они рассматривают горизонтальную диверсификацию как диверсификацию в родственные отрасли, а конгломеративную – в неродственные.

Четыре основные стратегические альтернативы проведения диверсификации по А. А. Томпсону и Д. Дж. Стрикленду показаны на рис. 1.

На основе обобщения теоретических подходов к классификации и описания наиболее популярных базовых моделей диверсификации компании была составлена матрица диверсификации, где для каждого типа диверсификации и соответствующей стадии цикла развития компании можно предложить стратегические альтернативы (табл. 2).

Согласно приведенным стратегическим альтернативам, стратегия диверсификации будет зависеть от ее вида и стадии жизненного цикла компании. Однако следует отметить, что практика бизнеса настолько многообразна, что одна модель (в виде матрицы) диверсификации не может быть признана единственно правильной и достаточной. Возможно использование и других стратегических альтернатив, принципиально новых подходов.

Очевидно, что привязка к матрицам, хотя и очень часто встречается на практике, представляет собой упрощение действительности, причем достаточно серьезное, поскольку количество факторов и их сочетание становятся достаточно ограниченными. Однако матричный подход имеет одно громадное преимущество: он позволяет добиться более четкого осмысления явлений и их различий, а также установления взаимосвязи между ними. Анализ теорий и наиболее известных стратегий диверсификации показывает, что портфельный подход постепенно уступает место ресурсному подходу к диверсификации бизнеса. По существу, это означает пересмотр методологических позиций по вопросу причин, источников и способов диверсификации. Если в классической теории И. Ансоффа диверсификация рассматривалась как необходимость придать фирме определенную стабильность функционирования, а выбор сфер бизнеса определялся больше внешними условиями (силой конкуренции в данной отрасли, величиной входного барьера и т. д.), то в ресурсной концепции Д. Тиса первостепенное значение отдается внутренним источникам, которые выступают в качестве стержневых (ключевых) компетенций. Следовательно, можно говорить о наличии пассивной и активной диверсификации бизнеса. Пассивная диверсификация бизнеса есть реакция на изменение внешней среды и адаптации компании к этим изменениям. Критерием данного процесса выступает не столько рост прибыли, сколько ее устойчивое получение в течение длительного времени. В свою очередь, активная диверсификация исходит из перенесения конкурентных преимуществ, определяемых конкретными ключевыми компетенциями, в другие сферы бизнеса, то есть завоевание новых рынков. Итак, стратегии диверсификации можно разделить на наступательные и защитные.

Наступательные стратегии диверсификации характерны для инновационно-ориентированных компаний. Очевидно, что для них процесс формирования корпоративной стратегии диверсификации будет иметь свои особенности. Основным методологическим постулатом является то, что в качестве базового берется ресурсный подход, то есть формируется активная (наступательная) стратегия. В качестве стратегического анализа как этапа формирования стратегии предлагается применять стратегический анализ всех возможных рисков: страновых, отраслевых, региональных, финансовых, правовых рисков и др. Стратегический анализ рисков целесообразно проводить в форме оценки возможностей и угроз, которые создает для промышленного предприятия дальняя или ближняя внешняя окружающая среда.

Само формирование стратегий диверсификации опирается на стержневые компетенции, которые возникают на промышленном предприятии. Например, это будут продуктовые инновации, которые можно реализовать как продуктовую линейку, способную удовлетворить спрос в нескольких отраслях или секторах национальной (мировой) экономики. Сам набор стержневых компетенций является не постоянным и тем более полученным извне, а постоянно изменяющейся системой. Поэтому стратегии, основанные на инновациях, нельзя отнести к преднамеренным стратегиям. Последние соответствуют «развивающимся» стратегиям в терминологии Г. Минцберга, они инициируются снизу вверх и не могут быть сформированы исходя из директивных установок топ-менеджмента, хотя очевидно, что высшее руководство предприятия контролирует этот процесс, прогнозирует эффективность и возможность разработки конкретной инновации к тому или иному сроку и, соответственно, стимулирует то структурное звено, где данная инновация разрабатывается.

Важными особенностями формирования корпоративной стратегии диверсификации для инновационно-ориентированного предприятия являются многовариантность и многонаправленность данного процесса. Различные инновации могут приводить к разным возможностям диверсификации бизнеса, поэтому в действительности корпоративная стратегия диверсификации подразумевает диверсификации в родственные и неродственные отрасли, вертикальную интеграцию, разработку глобальных стратегий проникновения (закрепления) на международных рынках.

На основе проведенных исследований можно предложить следующие методические принципы формирования стратегии диверсификации инновационно-ориентированных промышленных предприятий:

Выстраивание вертикально интегрированной системы с использованием неравномерности развития регионов. Следует планировать кооперацию уже на стадии разработки конечной продукции, когда определяется место изготовления отдельных узлов и формируется заказ на их производство для ведущих отечественных и зарубежных фирм. К продаже продукции следует привлечь независимых дилеров. 10–12% уставного капитала должно принадлежать головной компании. В соответствии с требованиями модели пяти сил конкуренции (по М. Портеру) ни на долю поставщиков, ни на долю потребителей не должно приходиться более 20% от общего объема поставок сырья и комплектующих, а также реализации готовой продукции, чтобы исключить их диктат в области ценообразования и номенклатуры выпускаемых изделий.

Использование двойных технологий (горизонтальная диверсификация в родственные отрасли), позволяющее существенно сократить расходы на НИОКР и технологическую подготовку производства. Данная стратегия направлена на производство конкурентоспособной продукции в стратегических отраслях промышленности: гражданском авиастроении, атомной энергетике, космических технологиях, информационных и нанотехнологиях. Так, например, более 30 базовых двойных технологий внедрено в агропромышленный комплекс, строительную индустрию, медицинскую промышленность, легкую и пищевую промышленность, городское хозяйство: сверхпластичное деформирование, диффузионная сварка титановых и алюминиевых сплавов, электрофизическая обработка для упрочнения и повышения ресурса инструмента.

Участие в создании автономных венчуров (по терминологии Г. Минцберга). В таком качестве выступают автономно управляемые специальные подразделения. Помимо мелких автономных рисковых фирм, большое распространение получают внутренние венчуры, создаваемые крупными корпорациями. Речь идет об автономной группе специалистов (или бригаде), осуществляющей инновационный проект внутри фирмы. В такую группу, помимо автора проекта (как правило, это руководитель группы), входят специалисты из исследовательского, производственного и других функциональных отделов. Ей предоставляются юридическая и финансовая (в пределах установленных лимитов) самостоятельность, право подбора кадров. Участники проекта получают стимулирующие выплаты в индивидуальном порядке, по результатам как технической, так и коммерческой реализации нововведения. В случае успеха внутреннего венчура группа преобразуется в новое, тоже самостоятельное производственное подразделение фирмы. Именно таким образом компания IВМ в начале 80-х годов создала свое производственное отделение по выпуску персональных ЭВМ, которое всего через год стало их крупнейшим в мире производителем.

В настоящее время не менее 25% крупных корпораций США применяют систему внутренних венчуров. При этом они с немалой выгодой для себя используют тот факт, что во многих случаях главным мотивом создания нововведения является стремление изобретателей, людей с богатыми творческими идеями самостоятельно реализовывать свой исследовательский замысел.

После перехода к рыночным отношениям границы компаний как хозяйственных единиц совпадали с формальными границами промышленных предприятий, но это не обеспечивало эффективности. Процессы реструктуризации, направленные на разукрупнение существующих предприятий, резко повысили транзакционные издержки и создали предпосылки дальнейшей интеграции и пересмотра границ организаций. Большинство советских предприятий имели неэффективную структуру организации и не обладали стратегической устойчивостью в условиях становления рыночных отношений. Для обеспечения устойчивости многим приватизированным предприятиям было необходимо снижать тразсакционные издержки, выделять неэффективные структурные подразделения и вводить новые производства. В первой половине 1990-х годов достаточно интенсивно шли процессы разделения предприятий, выделения структурных подразделений в дочерние компании, продажа активов , а во второй половине десятилетия получили распространение процессы второго типа – присоединение компаний, создание бизнес-групп .

Рост фирмы неразрывно связан с вопросом определения ее эффективных границ. Проблему эффективности границ фирмы впервые рассмотрел Р. Коуз . Решение о производстве (или покупке) продукции зависит от величины соответствующих транзакционных издержек: организация производства внутри фирмы предпочтительнее рыночного механизма, если издержки использования рыночного механизма (транзакционные издержки) выше по сравнению с издержками администрирования внутри предприятия. Таким образом, фирма будет расширять свою деятельность до тех пор, пока издержки по проведению транзакций внутри фирмы ниже издержек реализации соответствующих транзакций посредством рынка. Если фирмы, или иерархические структуры, обнаруживают бoльшую эффективность в проведении экономических транзакций в сравнении с рынком, то эти транзакции, согласно Коузу, оказываются интернализированными внутри фирмы. Подобная интернализация транзакций дает возможность компаниям использовать эффект масштаба (эффект снижения издержек на производство продукции с ростом объема производства) и эффект сети (когда совместное производство, например, двух продуктов обходится дешевле их раздельного производства). В этом случае границы компании могут быть определены с учетом границ действия эффекта от масштаба.

Используя теорию транзакционных издержек для анализа эффективных границ фирмы, можно сделать следующие выводы: если горизонтальные границы фирмы определяются в основном эффектом масштаба или сетевым эффектом, то вертикальные границы зависят от баланса между мотивацией стимулирования инвестиций в специфические активы и мотивацией повышения эффективности.

Для анализа эффективных границ промышленных предприятий важное значение имеют:

• количество факторов производства, приобретенных за определенный период промышленным предприятием;
• количество использованных производственных факторов за определенный период;
• количество произведенной за определенный период продукции;
• количество истраченных за определенный период денежных средств;
• существование определенной организации;
• использование определенного места и т. д.

Значительное влияние на размеры предприятия оказывает характер внешней среды . Во внутрисистемном комплексе предприятия можно выделить релевантные части, которые обеспечивают связь с внешней средой или обеспечивают реакцию на изменения внешней среды. В зависимости от характера внешней среды варьирует ее влияние на структуру и размер предприятия. Если для статической среды характерна бюрократическая структура, то для сложной динамической среды – децентрализованная система. В первом случае оптимальный размер может быть меньше, чем во втором. Чем сложнее и неопределеннее внешняя среда, тем сложнее и менее централизована внутренняя структура. Соответственно, размер предприятия может не быть строго ограниченным, диапазон дальнейшего роста ограничен ввиду неопределенности ситуации. В условиях простой статической среды предприятие может иметь большой диапазон роста. Главным сдерживающим фактором оптимизации на каждой стадии роста способна стать внутренняя бюрократическая структура, которая в условиях роста снижает эффективность управляемости производством.

Экспозиция связей между элементами организационной системы определяется соотношением производства и распределения в соответствии с воспроизводственным подходом. Отношения распределения приводят к тому, что организационные единицы в структуре взаимно упорядочиваются. Распределение ожидаемых результатов между участниками организации влияет на процесс и технологическую организацию производства и, соответственно, на размер предприятия в целом. Организационная экспозиция должна реализовать отношения производства и распределения как целостность.

Развитие предприятия на базе одной и/или нескольких групп элементов приводит к тому, что качественный и количественный выбор оптимальных размеров определяет возможность повышения производительности и достижения высоких результатов. Вместе с тем закономерно возникает проблема количественного выбора размеров и установления числа контролируемых промежуточной системой элементов базовой системы. Определение управленческого потенциала влияет не только на размер отдельной единицы, но и на организационную структуру в целом, так как от нее зависит количество плоскостей системы, экспозиция горизонтального направления и вертикальное разделение совокупной системы.

Важна и величина рабочей группы, она должна быть оптимальной для коммуникации. Характер коммуникации участников группы может быть различным с учетом особенностей структуры взаимодействия: векторной или сетевой. Как правило, процессы коммуникации в сетевых структурах требуют больше времени, чем в других структурных формах, у промежуточных систем такого рода оптимальный размер больше, чем у промежуточных систем других форм.

Подробно рассматривая зависимость форм организации от ее размеров, следует отметить, что сетевая структура требует большего размера, связанного с развитием коммуникаций, и обеспечения релевантности информации, векторная форма допускает меньшие размеры, поскольку обеспечивает сравнительно более быструю связь между периферийными элементами и высшей инстанцией управления. Поле принятия решения сужается, и основной информационный и функциональный обмены происходят между центром и периферией системы. Напротив, сетевая структура основана на групповом взаимодействии, и основное взаимодействие происходит между элементами (например, кружки качества в Японии). В этом отношении система становится более гибкой и адаптивной к внешним изменениям.

В целом, говоря о промежуточных системах и их влиянии на размер организации, следует отметить, что речь идет о степени управляемости базисными системами. Промежуточные системы могут скоординировать больше базовых систем, и этот фактор будет определять оптимальный размер организации. Затраты на развитие промежуточных систем не всегда оправдываются той выгодой, которая образуется в процессе роста предприятия за счет большей интеграции базовых систем. Иными словами, речь идет об управляемости целой организации, оптимального взаимодействия всех уровней управления начиная с базового уровня и заканчивая вторичными промежуточными системами. С увеличением количества базисных систем увеличивается степень их интеграции, соответственно, возрастает иерархия промежуточных систем.

Традиционная точка зрения представляет конфигурацию организации как ровное число иерархии или уровней управления. Однако в действительности рассмотрение организации нельзя ограничить только иерархическими связями, также существуют и другие организационные механизмы координации и интеграции, в том числе горизонтальные и диффузные.

Интеграция и координация дают возможность преодолеть разрыв между ситуациями в настоящем и будущем в плане развития внешних связей, что оказывает влияние на размер предприятия. В структуре интеграционных связей предприятие предполагает оптимизацию размеров своего роста, исходя из других критериев, нежели в условиях свободного рынка. Неопределенность будущей ситуации делает структуру более сложной и тем самым увеличивает размеры предприятия, действующего в этих условиях. Предприятие, не охваченное кооперационными связями, не всегда имеет возможность быстро изменить размер, несмотря на благоприятную конъюнктуру. Постоянно действующий фактор неопределенности сужает диапазон роста, который в этой ситуации всегда связан с дальнейшим усложнением структуры. В системе интеграции структура предприятия упрощается, что делает процесс дальнейшего роста сравнительно простым и строго определенным, диапазон изменения оптимального размера увеличивается.

Интеграционное взаимодействие предприятия с другими однопрофильными и разнопрофильными предприятиями оказывает влияние на оптимизацию его размера в рамках данного взаимодействия. При этом интеграция не выступает как исключительно внешний фактор оптимизации, она предполагает изменение внутренней структуры предприятия, универсализацию выпуска или, напротив, усиление той или иной специализации. В условиях вертикального диверсифицированного роста или комбинирования оптимальный размер предприятия определяется критерием специализации в рамках всей интегрированной системы. Соответственно, интеграция изменяет параметры изменения оптимального размера, дает возможность увеличить его на основании новой функциональной ориентации. В этом случае оптимальный размер должен обеспечивать соотношение объема внешних закупок и добавленной стоимости. Следуя классическому подходу, в определении оптимального размера предприятия для каждой интегрированной системы существует единый критерий оптимизации размеров каждого элемента, каждого отдельного предприятия. Все предприятия должны иметь приблизительно равную рентабельность и равное соотношение внешних закупок и добавленной стоимости. Здесь речь идет именно о системной стандартизации и, соответственно, о критериях оптимизации размеров основных производственных звеньев.

В отношении горизонтального диверсифицированного роста, объединения предприятий, выпускающих однотипную продукцию, главным является увеличение доли на рынке. Соответственно, оптимальным масштабом будет считаться тот, который обеспечивает максимальный объем выпуска. Если рассматривать способ горизонтальной интеграции слияния или поглощения, то оптимальным размером предприятия партнера для слияния является разный размер, а для поглощения предпочтительнее меньший размер предприятия.

Оптимальный размер предприятия, входящего в бизнес-структуру, следует оценивать с позиции инвестиционного роста, исходя из инвестиционного потенциала. С одной стороны, учитываются финансовые возможности бизнес-структуры, а с другой – ожидаемая отдача от конкретного предприятия в процессе его роста до оптимального размера. Необходимо учитывать сочетание предприятий средних и крупных размеров, входящих в бизнес-структуру. На каждом этапе становления бизнес-структуры будут предъявляться разные требования к оптимальному размеру вступающих в нее предприятий, исходя из стратегии ее дальнейшего развития и из основных размеров предприятий, уже ставших частью бизнес-структуры.

Как показывает практика становления отечественных и зарубежных бизнес-структур, если на первом этапе происходит объединение крупных производителей и крупных банков, то на следующем этапе образовавшееся ядро притягивает средние и мелкие предприятия (рис. 2).

Оптимальный размер предприятия, входящего в интегрированную структуру, зависит не только от стадии становления, но и от структуры бизнес-группы. Сетевая структура предполагает объединение близких по размерам предприятий, что объясняется спецификой сетевого взаимодействия. В векторной структуре размеры объединяемых производств определяются организационной совместимостью с головной компанией по принципу дополняемости. Развитие информатизации усложняет определение оптимальных размеров предприятия, поскольку размывает границу между продавцом и потребителем, а также между главными производителями и поставщиками в системе интеграции. С развитием отношений субконтрактации между мелким и крупным производствами оптимальный размер можно рассматривать как основной и дополнительный. Основной размер предполагает границы главного производства, дополнительный – границы субконтрактного взаимодействия с мелким и средним производствами. Увеличение основного производства приводит к увеличению оптимального дополнительного размера, что соответствует внутреннему и внешнему росту оптимального размера предприятия. Крупное и мелкое производства создают друг для друга критерии оптимизации. Размеры оптимизируются в контексте конкретного субконтрактного взаимодействия.

Таким образом, модель оптимального размера интегрированной структуры в процессе диверсифицированного роста зависит от модели объединения. Сетевая и векторная модели диверсифицированного роста интегрированного комплекса имеют свои оптимальные размеры и диапазоны изменения. Сравнительно жестко фиксированный оптимальный размер и более узкий диапазон его изменения характерны для формы, где обмен информацией, прямые и обратные сигналы направлены от периферии системы к центру (радиальная форма взаимодействия). В результате диверсифицированного роста такого рода организации происходит рост бюрократического аппарата управления, зона свободного принятия решения и реагирования на внешние изменения сужается. В сетевой модели диверсифицированного роста координационные сигналы проходят между периферийными элементами, и рост таких интегрированных структур не строго ограничен рамками оптимизации. Оптимальный размер интегрированной структуры в процессе диверсифицированного роста определяется взаимодействием базовых систем и первичных и вторичных промежуточных систем. Увеличение базовых систем приводит к увеличению промежуточных систем, исходя из принципа управляемости. При использовании стратегии вертикального диверсифицированного роста оптимальный размер интегрированной структуры определяется критерием специализации в рамках всей интегрированной системы. Интеграция определяет новые параметры изменения оптимального размера, дает возможность увеличить его на основании новой функциональной ориентации. С одной стороны, оптимизация размера отдельного предприятия в рамках интеграции предполагает соответствие объема выпуска на одной стадии производства объему переработки на другой стадии, а с другой – оптимизация размера и структуры предприятия диктует выравнивание уровней рентабельности входящих в интегрированную структуру производств. С позиции соотношения величин внешних закупок и добавленной стоимости на каждом этапе переработки оптимизация размера и структуры предприятий связана с достижением равного удельного отношения этих величин. При определении оптимального размера на каждой стадии роста предприятия необходимо учитывать темпы внутреннего и внешнего роста. В современных условиях эти два вида роста взаимосвязаны: изменение форм производства и технологии предполагает большие вложения в инфраструктуру и внешнее взаимодействие.

Примером может быть диверсифицированный рост промышленных предприятий после 2000-х годов. На политику диверсифицированного роста крупного бизнеса воздействовал фактор внутренней логики развития. Значительный рост доходов и переход к долгосрочному бизнес-планированию в условиях политической стабилизации в стране позволили значительно увеличить объемы инвестиций, причем по нескольким направлениям:

• развитие ресурсной базы;
• создание вертикально интегрированной структуры «сырье – полуфабрикаты – конечная продукция», что повышает устойчивость на рынках с несовершенной конкуренцией, к числу которых относится и российский;
• расширение рынков сбыта;
• инвестирование доходов от экспорта в наиболее динамичные и прибыльные сектора экономики для диверсификации бизнеса.

Все эти направления однозначно связаны с конкретными регионами, где есть новые месторождения сырья, смежные и перерабатывающие производства, концентрация динамично растущих отраслей (новых видов связи, пищевой промышленности, агробизнеса и др.). В результате логика развития и увеличение финансовых ресурсов привели к резкому расширению территориальной экспансии крупного бизнеса.

Диверсификация бизнеса была нацелена на выстраивание его оптимальной структуры. Общий вектор развития изменился, начался процесс объединения фрагментированного экономического пространства страны. Под влиянием фактора глобализации многие компании перешли к более рациональному построению своих промышленных активов, улучшая корпоративную структуру, укрепляя права собственности, докупая менее крупные активы и оптимизируя вертикальную и горизонтальную интеграцию взаимосвязанных производств. Все эти процессы имеют территориальную проекцию, отражающую рост или снижение присутствия бизнеса в регионах.

В настоящее время диверсифицированный рост крупного бизнеса продолжается по следующим направлениям:

• Внутриотраслевая диверсификация. «Норильский никель» приобрел крупные активы в золотодобыче (ОАО «Полюс»), добавив к ним месторождения в базовом для компании Красноярском крае и золотодобывающие активы в Магаданской, Иркутской областях и Якутии; компания «Ренова» начала разработку платинового месторождения в Корякском АО; ОАО «Уральская горно-металлургическая компания» (УГМК) приобрело предприятия по производству полиметаллов.
• Создание или покупка новых видов бизнеса. Например, УГМК создала группу «Трансмашхолдинг» (железнодорожное машиностроение).
• «Связанная» стратегия диверсификации. Многие крупные компании продолжают достройку вертикально интегрированных связей и экспортной логистики в регионах; если приобретения были сделаны раньше, компании усиливают контроль над собственностью путем увеличения пакетов акций (в 2004 году ТНК-ВР выкупила еще 38% акций «Оренбургнефти», «ЛУКОЙЛ» консолидирует нефтяные активы в Пермском крае и Республике Коми).
• Приобретение новых активов для достройки бизнеса. Новолипецкий металлургический комбинат в 2004 г. выкупил Стойленский горно-обогатительный комбинат для стабильного обеспечения железорудным сырьем. «ЕвразХолдинг» выкупил Качканарский горно-обогатительный комбинат у УГМК и выделил в отдельную структуру свое рудное подразделение «Евразруда» (добыча руды в Кемеровской области, Хакасии и Красноярском крае). Кроме того, выкуплены несколько шахт, добывающих коксующийся уголь, в Южно-Якутском угольном бассейне, а транспортное подразделение («Евразтранс») увеличило свою долю акций морского порта Находка. СУЭК (угольный дивизион группы «МДМ») начал строительство терминала в порту Ванино. Для закрепления в регионах выстраиваются более тесные альянсы с региональными властями. Так, в Иркутской области ТНК-ВР совместно с администрацией области учредили Восточно-Сибирскую газовую компанию для газификации региона.
• Экспансия крупных компаний в электроэнергетику для укрепления энергетической безопасности в связи с реформированием РАО «ЕЭС России». Влияние на энергетическую монополию необходимо крупным экспортерам для сохранения дешевых энергоресурсов, а поставщикам топлива – для устойчивых рынков сбыта. Крупные пакеты акций РАО «ЕЭС России» в 2003–2005 годах скупили все ведущие бизнес-группы и компании, среди которых выделяются «Газпром» (до 10% акций), группа «МДМ» и «Интеррос»/«Норильский никель». «Сибирский алюминий» имеет блокирующие пакеты в Красноярском крае и Хакасии, «ЕвразХолдинг» – в Кемеровской области, «Норильский никель» приобрел близкие к блокирующим пакеты акций в Мурманской области («Колэнерго») и Красноярском крае, группа «МДМ» – в десятке регионов Сибири и Дальнего Востока, в том числе в Приморском и Хабаровском краях, Читинской и Амурской областях. Во многих случаях крупным сырьевым компаниям выгоднее купить электростанцию, непосредственно обслуживающую их предприятия, чем участвовать в приватизации региональных поставщиков энергии.
• Поглощение менее крупных, но привлекательных промышленных активов в новых или уже освоенных регионах. «Альфа-Групп», проводящая инвестиционную стратегию, постоянно придерживается такой политики. Так, она пыталась захватить небольшой Кулебакский металлургический завод в Нижегородской области, производящий специальные стали, жаропрочные и титановые сплавы, однако ее опередила «Северсталь», для которой это профильный бизнес. «Базовый элемент» с помощью властей Нижегородской области пытается получить в собственность ЦБК «Волга», а в Архангельской области его лесопромышленное подразделение «Континентальменеджмент» не прекращает борьбу за Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат.
• Ускоренная экспансия среднего/крупного бизнеса в регионы. Хотя компании и бизнес-группы второго-третьего рядов намного уступают крупнейшим по финансовым ресурсам, они являются ведущими в своих подотраслях или в выпуске отдельных видов продукции, что позволяет поглощать профильные предприятия в других регионах. Компании из других регионов активнее расширяют территориальные зоны влияния в реальном секторе экономики. Авиастроительная группа «Иркут», ранее выкупившая Таганрогский авиазавод, добавила к нему головное конструкторское бюро – Опытно-конструкторское бюро им. А. С. Яковлева. Самарская группа «СОК» вышла за пределы области, скупив «Ижавто» (Удмуртия) и машиностроительные предприятия Ульяновской области, производящие автокомпоненты. Компания «Евроцемент» с уральскими корнями приобрела крупные заводы в Центре, на Северо-Западе, в Поволжье и на Северном Кавказе, консолидировав около 40% всей цементной промышленности страны. Челябинская компания «Макфа» (крупный производитель макаронной продукции) вышла на рынки Центральной России.

С конца 1990-х годов московский отраслевой бизнес (крупный и средний) скупает в регионах Европейской России перерабатывающие предприятия. Особенно сильна экспансия столичных пищевых холдингов (мясных и молочных), в том числе в агросектор. Также московский бизнес (группа «Промышленные инвесторы») совместно с «Сибмашхолдингом» (Красноярский комбайновый завод) создал «Агромашхолдинг», объединивший предприятия Сибири и Казахстана, производящие комбайны и комплектующие. Московско-чувашской группой предпринимателей сформирован концерн «Тракторные заводы». Расширилась зона влияния компании «Русский текстиль» (Ивановская, Тверская, Саратовская области). Отраслевой бизнес на более низком уровне и со сдвигом во времени повторяет этап региональной экспансии, уже пройденный крупнейшими компаниями.

Усилившаяся экспансия в регионы компаний третичного сектора экономики, как отечественных, так и зарубежных. Первыми начали проникновение компании сотовой связи, а в 2003–2005 годах за пределы федеральных городов вышли и ведущие торговые сети. Практически все города с миллионным населением и часть менее крупных столиц субъектов РФ, где у жителей более высокие доходы, оказались в фокусе экспансии не только отечественных, но и международных торговых сетей (ИКЕА, МЕТРО и др.), что говорит о дальнейшей диффузии процессов глобализации внутрь страны. География этой экспансии отражается как модель распространения инноваций от крупнейших городских центров к менее крупным.

В целом стратегия диверсифицированного роста интегрированных бизнес-групп стала «связанной», зоны влияния большинства крупных компаний в основном оставались стабильными или расширялись при одновременном укреплении позиций и диверсификации собственности в уже освоенных регионах. Менее крупные компании отраслевого крупного и среднекрупного бизнеса активизировали свою экспансию в регионах, имеет место экспансия отечественных бизнес-структур в третичный сектор экономики, т. е. в крупные города. Эти тенденции диверсификации бизнеса дополняются транснационализацией (глобализацией) крупнейших российских компаний.

Список литературы:

1. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 389 с.

2. Грант Р. Современный стратегический анализ. СПб: Питер, 2011. 544 с.

3. Долгопятова Т. Г. Российские предприятия в переходной экономике: Экономические проблемы и поведение. М.: Дело Лтд, 1995. 157 с.

4. Коуз Р. Г. Природа фирмы/Под ред. В. М. Гальперина. СПб: Экономическая школа, 1995. 189 с.

5. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб: Питер, 2004. 512 с.

6. Паппэ Я. Ш. Олигархи: Экономическая хроника 1992–2000. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2000. 198 с.

7. Паппэ Я. Ш., Галухина Я. С. Российский крупный бизнес: первые 15 лет. Экономические хроники 1993–2008 гг. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2009. 256 с.

8. Стрикленд III А. Дж., Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: Учеб. пос. М.: Вильямс, 2012. 928 с.

9. Чезборо Г. У., Тис Д. Дж. Организационные формы инноваций – когда виртуальная корпорация эффективна? // Российский журнал менеджмента. 2003. №1 (1). С. 123–136.

10. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент. М.: Вильямс, 2003. 450 с.

11. The theory-practice divide: thoughts from the Editors and Senior Advisory Board of EJM // European Journal of Marketing. 2010. Vol. 44, N 1/2. P. 5–20.

Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства). В данной работе рассматривается диверсификация деятельности и производства.

Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский называл следующие:

2) стратегия центрированной диверсификации;

3) стратегия горизонтальной диверсификации;

4) стратегия конгломеративной диверсификации.

Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая принадлежность. Наглядно классификация представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация видов диверсификации

Выделены следующие виды диверсификации по ее направлению:

Вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта - производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев;

Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции;

Конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами;

Перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации;

Смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.

По отраслевой принадлежности предлагаем выделить:

Моноотраслевую диверсификацию - диверсификация компании в рамках одной отрасли;

Полиотраслевую - связанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, связанная с традиционными видами продукции;

Полиотраслевую - несвязанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, не связанная с традиционными видами продукции.

А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд выделяют следующие виды стратегии диверсификации:

1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

3. Стратегия вертикальной диверсификации (освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)

4. Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

С учетом современной глобализации мировой экономики считается естественным осуществление диверсификации организации как в рамках одной страны, так и за ее пределами, что отражено в выделении видов диверсификации по страновой принадлежности.

Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа.

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Цели, характерные для конгломератной диверсификации: возможность переключиться на пользующийся спросом товар; возможность сокращения потребности в оборотных средствах, переход на внутренний взаиморасчет; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Таким образом, проанализировав работы вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В результате можно сделать вывод, что в реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Диверсификация может быль концентрической и конгломератной:

Концентрическая диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, сходные с существующими. Предприятия, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать организации, в значительной степени связанные с ним в вопросах рынка, потребностей в технике и ресурсах. Однако здесь возможен вариант, при котором могут быть скрыты существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока. Здесь существует хорошая возможность финансовой синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму результатов от двух отдельных видов деятельности.

Конгломератная диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, не имеющие связи с существующими продуктами и рынками (например, фирму, разрабатывающую компьютерные программы). Конгломератная диверсификация может обеспечить значительную финансовую синергию - в форме льгот по налогообложению, больших возможностей в обучении работников, лучшем использовании финансовых ресурсов.

Эта стратегия в целом рассматривается как имеющая значительный уровень риска, так как предприятие может обладать небольшим опытом в новой технологии или работе на новых рынках и не иметь управленческих навыков для эффективного руководства новым предприятием. Направления, по которым может происходить диверсификация в области рынков и технологии.

Преимуществами конгломеративной диверсификации является то, что она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может служить эффективному использованию избытка ресурсов.

Недостатками конгломеративной диверсификации является то, что для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для получения прибыли необходимо определенное время.

Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:

• 1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.
• 2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции.
• 3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. При выборе конкретной стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабым фирмам, в свою очередь, следует выбирать те стратегии, которые могут улучшить их позиции в рамках существующей отрасли. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль, то есть выбрать стратегию сокращения.

К другим факторам, определяющим выбор той или иной стратегии, относятся интересы и отношение высшего руководства к риску, к определенным рынкам, товарам, конкурентам и т.д.; финансовые ресурсы фирмы; квалификация работников; обязательства по предыдущим стратегиям; степень зависимости от внешней среды; временной фактор. Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет). Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

• 1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.
• 2. Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.
• 3. Расширение активности фирмы «количественно» -- рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.
• 4. Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1).

Таблица 1 Матрица базовых стратегий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар -- «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Что касается поля А2, то для него характерна стратегия расширения рынка («старый» товар -- «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара («новый» товар» -- «старый» рынок) характерна для позиционирования в поле Б1. Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков. Поля Б2 характеризуется наличием стратегии диверсификации («новый» товар -- «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

• 1. Стратегия наступления (атакующая) -- стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
• 2. Стратегия обороны -- стратегия удержания существующей рыночной доли.
• 3. Стратегия отступления -- стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

• 1. Лидер (доля на рынке -- 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:
  • * «оборона позиции» -- лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
  • * «фланговая оборона» -- лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
  • * «упреждающая оборона» -- лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
  • * «контрнаступление» -- после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
  • * «мобильная оборона» -- лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
  • * «сжимающая оборона» -- лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
• 2. Претендент на лидерство (доля рынка -- 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:
  • * «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
  • * «окружение» -- попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
  • * «обход» -- переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
  • * «партизанская атака» -- небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.
• 3. Последователь или ведомый (доля на рынке -- 20%) -- эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.
• 4. Новичок, «окопавшийся» в рыночной нише (доля на рынке -- 10%) -- с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности. Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:
  • * расширения объема продаж продукции с целью более полного потенциала рынка;
  • * выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
  • * выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
  • * диверсификации;
  • * приобретения новых предприятий;
  • * выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

стратегия диверсификационный поведение

Сущность и особенности диверсификации и диверсифицированного роста

Определение 1

Под диверсификацией принято понимать распределение инвестированных либо ссужаемых денежных капиталов между разнообразными объектами вложений в целях минимизации возникновения рисков потери капитала и/или доходов от него. Проще говоря, диверсификация – это расширение сфер деятельности компании.

В основе диверсификации лежит переориентация рынков сбыта, расширение ассортимента выпускаемой продукции, а также освоение новых видов производств. Ее основной целью выступает получение экономических выгод и укрепление рыночных позиций бизнеса. Помимо прочего диверсификация позволяет добиться ряда стратегических преимуществ. В частности, речь идет о:

• минимизации предпринимательского риска;
• изменения хозяйственного портфеля компании в сторону его гармонизации;
• переход из стагнирующих отраслей в более рентабельные сферы;
• возможность пережить кризис;
• достижение синергетического эффекта и пр.

Считается, что благодаря диверсификации у бизнеса появляется возможность отказа от принципа доминанты одного продукта в производственных объемах и постепенного выявления новых направлений деятельности, способных принести потенциальные стратегические выгоды. В то же время диверсификации не следует отдавать стратегического приоритета до тех пор, пока не будут исчерпаны все прочие возможности для роста бизнеса в собственной сфере деятельности.

Диверсифицированный рост предполагает развитие бизнеса вне зоны его текущей деятельности. Благодаря использованию стратегии диверсифицированного роста компании могут производить как обширную номенклатуру своей либо смежной отраслей, так и выходить на абсолютно новые производства. В некоторый случаях диверсификация предполагает охват одним бизнесом всего производственного цикла, начиная от добычи ресурсов и заканчивая выпуском готовой продукции и пост продажным обслуживанием. В зависимости от характера диверсификации выделяются базовые типы стратегий диверсифицированного роста (рисунок 1).

Рисунок 1. Классификация стратегий диверсифицированного роста. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Чаще всего стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда отраслевые рамки функционирования бизнеса сужаются, а компании, исчерпав возможности для дальнейшего роста в данной отрасли, ищут новый простор для своей деятельности. Также они имеют место быть тогда, когда у компании имеются возможности более эффективно задействовать находящийся в их распоряжении потенциал, занимая новые более привлекательные рыночные ниши.

Замечание 1

Помимо прочего использование стратегии диверсифицированного роста считается оправданным в случаях резкого ухудшения конъюнктуры базового рынка и существенного усиления рыночных позиций лидеров-конкурентов, в результате чего возникает угроза вытеснения компании с рынка.

Рассмотрим основные виды стратегий диверсифицированного роста более подробно.

Основные виды стратегий диверсифицированного роста

Итак, диверсификация предполагает три возможных вариации своего осуществления, которые находят отражение в соответствующих типах стратегий.

Стратегия горизонтальной диверсификации основана на расширении текущего продуктового ассортимента за счет добавления в него новых товаров и услуг, которые, несмотря на отсутствие связи с текущим ассортиментом, представляют интерес для потребителей. В этом случае компания начинает выпускать продукцию как своей, так и смежных отраслей.

Примером стратегий данного вида можно назвать выпуск косметической компанией, специализирующейся на кремах для ног, теней для век, которые продвигаются на рынок под той же самой торговой маркой.

Сущность стратегий горизонтальной диверсификации заключается в изыскании бизнесом новых возможностей роста посредством продвижения на существующий рынок новой продукции, производство которой требует использование новых технологий, отличных от уже используемых. В этом случае компания ориентируется на производство технологически несвязанных продуктов, которые могли бы использовать уже имеющиеся в отдельных отраслях возможности фирмы (например, в сфере поставок). Будучи ориентированным на потребителя основного продукта, новая продукция по своим качествам должна быть сопутствующей по отношению к уже производимым товарам и услугам.

Стратегия вертикальной диверсификации опирается на выход бизнеса за пределы существующей промышленной цепочки, внутри которой он вел свою деятельность, и поиск новых видов деятельности, которые бы дополняли уже существующие. Подобное дополнение возможно в двух вариациях:

• в технологическом плане;
• в коммерческом плане.

В основе стратегий вертикальной диверсификации лежит пополнение номенклатуры продукции компании теми изделиями, которые с маркетинговой и/или технической точек зрения схожи с уже выпускаемыми товарами. Иначе стратегии данного вида принято называть стратегиями концентрической диверсификации. Их основными целями считается достижение эффекта синергии и расширение потенциального рынка сбыта компании.

Наиболее ярким примером практического использования стратегий вертикальной диверсификации можно считать выпуск отдельных автомобильных деталей, осуществляемое всемирно известной компанией «Дженерал Элктрик».

Стратегия конгломератной (чистой) диверсификации основана на расширении бизнеса посредством выпуска новых продуктов, технологически и коммерческие не связанных с уже производимыми, и их реализацией на новых рынках сбыта. Данный вид стратегий диверсификации считается одним из наиболее сложных, поскольку успех их реализации определяется совокупностью множества факторов.

Базовые мотивы использования стратегии чистой диверсификации представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Причины использования стратегий конгломератной диверсификации. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Примером стратегии чистой диверсификации можно считать приобретение автомобильной корпорацией небольшой фирмы, специализирующейся на информационных технологиях и офисном оборудовании.

Таким образом, каждый вид стратегий диверсифицированного роста имеет свои особенности. Выбор в пользу того или иного типа стратегических альтернатив определяется на основе глубокого анализа рынка, внешней и внутренней среды.