ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Сочинский государственный университет ту ризма и курортного дела

Филиал Сочинского государственного университета туризма и курортного дела в г. Нижний Новгород

Факультет: Менеджмента

Кафедра: Экономических наук

Дисциплина Логистика

Контрольная работа

Тема: Оптимизация логистических издержек предприятия.

Дата регистрации работы «____»_______2010 г.

Нижний Новгород.

Введение ……………………………………………………………………………… ………………… 2

1.1 Логистические издержки и их классификация ……………………………………… 3

1.2 Методы оценки логистических затрат и пути их оптимизации …………..….. 6

1.3. Методы анализа пути снижения уровня логистических затрат ……….…… 10

2. Логистика гипермаркета …………………………………………………………………...…. . 12

Заключение ……………………………………………………………………………… .………………16

Список источников и литературы ………………………………………………………….…… 17

Введение

Логистика - часть экономической науки и область деятельности, предмет которых заключается в организации и регулировании процессов продвижения товаров от производителей к потребителям, функционирования сферы обращения продукции, товаров, услуг, управления товарными запасами, создания инфраструктуры товародвижения.

Более широкое определение логистики трактует ее как науку о планировании, управлении и контроле за движением материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах.

С позиции менеджмента организации логистику можно рассматривать как стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки и хранения материалов, деталей и готового инвентаря (техники и проч.). Понятие включает в себя также управление соответствующими потоками информации, а также финансовыми потоками. Логистика направлена на оптимизацию издержек и рационализацию процесса производства, сбыта и сопутствующего сервиса как в рамках одного предприятия, так и для группы предприятий.

В данной работе рассмотрены понятия логистических издержек, их классификация, оценки, анализа и пути оптимизации затрат на современном этапе развития логистики как науки и основные принципы эффективного использования логистики в коммерческой практике предприятия.

1.Оптимизация логистических издержек предприятия

1.1 Логистические издержки и их классификация

Рассмотрим понятие издержки. Издержки производства - затраты, связанные с производством и обращением произведенных товаров. В бухгалтерской и статистической отчетности отражаются в виде себестоимости. Включают в себя: материальные затраты, амортизационные отчисления, расходы на оплату труда, проценты за кредиты, расходы, связанные с продвижением товара на рынок и его продажей. И в частности как определены издержки в логистике.

Логистические затраты (издержки) – это сумма всех затрат, связанных с выполнением логистических операций: размещением заказов на поставку продукции, закупку, складирование поступающей продукции, внутрипроизводственную транспортировку, промежуточное хранение, хранение готовой продукции, отгрузку, внешнюю транспортировку, а также затраты на персонал, оборудование, помещение, складские запасы, на передачу данных о заказах, запасах, поставках. Классификация логистических затрат приведена на рис. 1.

Прямые затраты могут быть непосредственно отнесены на продукт, услугу, заказ или другой конкретный носитель. Косвенные затраты могут быть непосредственно отнесены на носитель только с помощью выполнения вспомогательных расчетов.

Регулируемые издержки – издержки, которыми можно управлять на уровне центра ответственности (подразделения). Нерегулируемые издержки – издержки, на которые из центра ответственности повлиять нельзя, поскольку эти издержки регулируются на уровне компании в целом или во внешнем звене (на другом предприятии) логистической цепи.

Продуктивные затраты – затраты на работу, направленную на создание добавленной ценности, которую хочет иметь потребитель и за которую он готов платить. Затраты на поддержание логистической деятельности сами по себе не создают ценности, но они являются необходимыми, например, затраты на транспортировку, оформление заказов, проверку работы сотрудников, ведение учета продукции. Затраты на контроль – затраты на мероприятия, направленные на предотвращение нежелательных результатов обслуживания потребителей.

Убыточные затраты – затраты на работы, которые не дают полезных результатов (простой, ожидание). Вмененные затраты (затраты упущенных возможностей) характеризуют упущенную выгоду, потерю прибыли от того, что ресурсы были использованы определенным образом, что исключило применение другого возможного варианта. Частичные затраты – это относимые на определенный продукт, заказ, сферу деятельности части затрат, выделенные по определенным признакам.

Фактические затраты – затраты, действительно приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме выполняемых заказов.

Нормальные затраты – средние затраты, приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме обслуживания.

Плановые затраты – затраты, рассчитанные для определенного объекта и определенного периода при запланированной программе обслуживания и заданной технологии.

Для каждой функциональной области логистики выделяют конкретные показатели, например:

Для закупочной логистики – затраты на осуществление заказа, стоимость закупленных материалов, размер полученных скидок, число операций на одного сотрудника, число ошибок, количество постоянных поставщиков, надежность поставщика, возможность внеплановых поставок, условия оплаты поставок, рейтинги поставщиков, качество поставляемой продукции и др.;

Для транспортной логистики – надежность доставки, общее время и общее расстояние доставки, затраты на доставку, степень удовлетворенности заказчиков, частота обслуживания, количество убытков и повреждений, время на погрузку и разгрузку, общий перемещенный вес, число ошибочных доставок, размеры и грузоподъемность подвижного состава, профессионализм водителей и др.;

Для логистики складирования – оборачиваемость запасов, средний объем запасов, загрузка складской площади, доля заказов, удовлетворяемых из запасов, доля общего спроса, удовлетворяемого из запасов, время выполнения заказа, ошибки при комплектации заказов; возможность специальных условий хранения др.

Важно рассмотреть принципы логистики, связанные с затратами.

Концепция – это система взглядов, то или иное понимание каких-либо явлений, процессов. Принцип – основное, исходное положение какой-либо теории, учения, науки. Концептуальными положениями (принципами) логистики являются следующие.

Принцип системного подхода. Подход к объектам исследования как системам – одна из главных особенностей логистики. Максимальный эффект можно получить только в случае, когда материальный поток оптимизируется на всем протяжении от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя, а не в рамках отдельного предприятия или подразделения. При этом все звенья логистической цепи должны работать как единый слаженный механизм. Поэтому все звенья логистической цепи необходимо рассматривать как целостную систему, чтобы согласовать экономические интересы отдельных ее элементов, технические вопросы, технологические процессы и т.д.

Принцип тотальных затрат. Одна из основных задач логистической цепи логистики – минимизация совокупных логистических издержек на протяжении всей логистической цепи от первичного источника сырья до конечного потребителя. Необходимым условием эффективного решения этой задачи является возможность точного измерения логистических издержек, но это возможно лишь при условии, если система учета издержек производства и обращения позволяет выделять затраты на логистику. Поэтому необходимо отдельно выделять и анализировать затраты на реализацию логистических операций, определять наиболее значимые затраты, выявлять их взаимообусловленность и т.д.

Принцип глобальной оптимизации. В процессе оптимизации структуры или управления логистической системой необходимо согласование частных целей функционирования отдельных элементов системы для достижения глобального оптимума.

1.2 Методы оценки логистических затрат и пути их оптимизации

Особенности учета издержек в логистике.

Сквозной материальный поток проходит через множество различных подразделений, но традиционные методы учета осуществляют калькуляцию расходов по отдельным функциональным областям, т.е. известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции (рис.2,a). Это не позволяет выделять затраты по отдельным логистическим процессам, формировать информацию о наиболее значимых затратах и о характере их взаимодействия друг с другом.

Например, для выполнения заказа клиента необходимо осуществить следующие операции: прием заказа, обработка заказа, проверка кредита, оформление документов, комплектация заказа, отгрузка, доставка, выставление счета. Т.е. расходы, связанные с процессом выполнения заказа, складываются из множества издержек, возникающих в разных сферах, и интегрировать их в единую статью расходов в рамках функционального учета сложно. Кроме того, традиционно издержки объединяются в крупные агрегаты, что не позволяет провести детальный анализ различных по происхождению затрат, учесть в деталях все последствия принятых управленческих решений. В результате решения, принятые в одной функциональной области, могут привести к непредвиденным результатам в других смежных с ней областях.

В отличие от традиционного подхода к учету издержек логистика предусматривает введение пооперационного учета издержек на всем пути движения материального потока. В логистике ключевым событием, объектом анализа является заказ потребителя и действия по выполнению этого заказа. Калькуляция издержек должна позволять определять, приносит ли конкретный заказ прибыль и каким образом можно сократить издержки на его выполнение. Учет издержек по процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента, какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы по горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельным процессом, заказом, услугой, продуктом и т.д. (рис.2,b).

Основное внимание должно уделяться сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических издержек. Как показывает практика, основными составляющими логистических издержек являются транспортно-заготовительные расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%).

Рис. 2. Традиционный и логистический подходы к системе учета издержек.

Еще одной особенностью логистических издержек является резкий рост их чувствительности к изменению качества работы логистической системы, что иллюстрируется рис. 3.

Рис. 3.Зависимость логистических издержек от качества работы ЛС - логистической системы.

При повышении качества работы логистической системы до определенного уровня логистические издержки растут линейно, а затем экспоненциально. Например, если мы хотим повысить готовность сбытовой системы к поставкам с 78 до 79%, издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же мы решим увеличить готовность к поставкам с 98 до 99% (также на 1%, но в области высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%.

Таким образом, специфика учета издержек в логистике заключается:
во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат);
во-вторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.

Система оценки логистических издержек нужна лишь менеджерам по логистике, которые берут ее за основу. Никакие правила или законы не требуют представлять учет затрат по процессам в финансовых отчетах. Различия финансовых отчетов и отчетов по логистическим издержкам представлены в следующей таблице.

Особенности учета издержек в логистике.

Базовая концепция общих издержек проста и дополняет понятие логистики как интегрированной системы. Главная проблема, возникающая при использовании общих издержек, заключается в том, что традиционная бухгалтерская практика классификации и учета основных видов издержек, как правило, не обеспечивает возможности идентификации всей цепочки затрат, связанных с тем или иным процессом продвижения МП от источника к потребителю. Основная причина заключается в том, что калькуляция расходов осуществляется по отдельным функциональным областям, тогда как материальные потоки проходят "сквозь" организацию, взаимодействуя со множеством подразделений.

Традиционные методы учета объединяют издержки в крупные агрегаты, что не позволяет провести детальный анализ различных по происхождению затрат, учесть все последствия принятых управленческих решений, а также их воздействие на корпоративную прибыль. В результате решения, принятые в одной функциональной области, приводят к непредвиденным результатам в других, смежных с ней.

Традиционные методы учета, как показано на рис. 1,a, направлены на определение затрат по функциональным областям (по вертикали), не позволяют выделять затраты, возникающие в ходе осуществления сквозного процесса продвижения материального потока (бизнес-процесса). Известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции.

Рис. 1

Учет издержек по бизнес-процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента (приоритетная задача логистики), какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы по горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельным процессом (рис. 1, b). Таким образом, оказываются детерминированными как показатели сквозного материального потока, так и отдельные специфические издержки, возникающие в разных подразделениях.

Практическое применение концепции учета издержек по бизнес-процессам предполагает, во-первых, выявление всех вовлеченных в бизнес-процесс подразделений; во-вторых, определение изменения затрат, вызванного отказом от данного бизнес-процесса.

Другими словами, должны быть определены расходы, которые могут быть предотвращены, если данный товар не будет изготовлен или доведен до клиента.

Рис. 1

Например, для выполнения заказа клиента необходимо осуществить следующие операции: прием заказа, обработка заказа, проверка кредита, оформление документов, комплектация заказа, отгрузка, доставка, выставление счета. Т.е. расходы, связанные с процессом выполнения заказа, складываются из множества издержек, возникающих в разных сферах, и интегрировать их в единую статью расходов в рамках функционального учета сложно. Кроме того, традиционно издержки объединяются в крупные агрегаты, что не позволяет провести детальный анализ различных по происхождению затрат, учесть в деталях все последствия принятых управленческих решений. В результате решения, принятые в одной функциональной области, могут привести к непредвиденным результатам в других смежных с ней областях.

Основное внимание должно уделяться сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических издержек. Как показывает практика, основными составляющими логистических издержек являются транспортно-заготовительные расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%).

Еще одной особенностью логистических издержек является резкий рост их чувствительности к изменению качества работы ЛС, что иллюстрируется рис. 8.3.

Рис. 3.

При повышении качества работы ЛС до определенного уровня логистические издержки растут линейно, а затем экспоненциально. Например, если мы хотим повысить готовность сбытовой системы к поставкам с 78 до 79%, издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же мы решим увеличить готовность к поставкам с 98 до 99% (также на 1%, но в области высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%.

Таким образом, специфика учета издержек в логистике заключается: во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат); во-вторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.

Требования к системе учета логистических издержек.

1. Необходимо выделять затраты, возникающие в процессе реализации каждой логистической функции (см. рис. 1, а). 2. Необходимо вести учет издержек по логистическим процессам для выявления специфических издержек, связанных с одним процессом, но возникающих в разных подразделениях (см. рис.1, b). 3. Необходимо формировать информацию о наиболее значимых затратах. 4. Необходимо формировать информацию о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом. 5. Необходимо определять изменения затрат, расходы, вызванные отказом от данного процесса. 6. В соответствии с принципом тотальных затрат недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного предприятия, необходимо выявлять затраты всех участников ЛЦ и выяснять механизм их образования и взаимную обусловленность.

Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат

Правила анализа логистических затрат: 1. Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа. 2. Определяются центры сосредоточения затрат, т. е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя. 3. Выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в рамках одного центра затрат. 4. Затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия решений. 5. Все затраты рассматриваются в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс. 6. Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия как юридического лица. 7. Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким-либо методом, производят диагностику затрат. 8. Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т. к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям.

Методы анализа логистических затрат:

¦ стратегический анализ логистических затрат -- это процедура сравнения положения предприятия с точки зрения затрат на обслуживание потребителей с аналогичным положением его ближайших конкурентов.

¦ стоимостный анализ -- нормативный метод, основанный на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат и, соответственно, повышение потребительской ценности продукции;

функционально-стоимостный анализ -- это метод, направленный на снижение уровня затрат на обслуживание потребителей. Метод основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснения возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.

Процедура анализа логистических затрат на обслуживание потребителей:

а) определяются центры сосредоточения затрат (центры затрат). Под центрами сосредоточения затрат понимают функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя;

б) выявляются важные пункты затрат в пределах каждого центра их концентрации. Пункты сосредоточения затрат -- это отдельные участки в рамках одного центра сосредоточения затрат, которые несут ответственность за все затраты, приходящиеся на данный центр;

в) бизнес предприятия рассматривается в целом как единый поток затрат;

г) стоимость рассматривается как сумма, которую платит по- требитель, а не как сумма затрат, возникающая в пределах пред- приятия как юридического лица;

д) затраты классифицируются в соответствии с их основными характеристиками и, таким образом, осуществляется диагностика логистических затрат.

Уровень оптимальных затрат -- отношение величины затрат оптимального варианта к величине затрат исходного варианта закупки единиц продукции.

Способы снижению уровня логистических затрат:

проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, а также торговых надбавок;

оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для дилеров);

интеграция "вперед и назад" для обеспечения контроля над общими затратами;

поиск более дешевых заменителей ресурсов;

улучшение взаимодействия предприятия с его поставщиками и потребителями в цепи поставок. Например, координация деятельности предприятия и его партнеров в области своевременной доставки продукции снижает уровень затрат на складские операции, управление запасами, хранение и доставку готовой продукции;

компенсация роста затрат в одном звене цепи поставок за счет сокращения затрат в другом;

использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников и эффективности деятельности функциональных подразделений;

улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат;

исключение тех видов деятельности, которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок;

обновление наиболее затратных звеньев цепи поставок при осуществлении инвестиций в бизнес.

Усилия концентрируются на контроле затрат в местах их возникновения.

Данные по разным видам затрат обрабатываются по-разному.

Эффективным путем к сокращению затрат является сокращение видов деятельности (процедур, работ, операций). Попытки снизить уровень дополнительных затрат редко бывают эффективными. Нельзя пытаться выполнить с низким уровнем затрат то, что не нужно было делать вовсе.

Эффективный контроль над затратами требует, чтобы деятельность предприятия оценивалась в целом. Для экономической оценки бизнеса предприятия в целом нужно иметь представление о результатах деятельности во всех функциональных областях логистики.

Для осуществления контроля над логистическими затратами недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного отдельного предприятия-. Контроль над логистическими затратами требует выявления всех затрат и ясности механизма их образования.

a) затраты на содержание продукции

Затраты на содержание запасов продукции состоят из стоимости выполнения заказа и стоимости хранения запасов.

Стоимость хранения запасов продукции:

вмененные затраты на инвестиции в запасы продукции;

дополнительные затраты на страхование;

дополнительные затраты на складское хранение;

дополнительные затраты на обработку продукции;

издержки вследствие морального износа и ухудшения характеристик запасов.

Затраты на формирование и хранение запасов -- затраты предприятия, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы продукции.

Затраты на хранение запасов представляют собой затраты, связанные с хранением запасов на складе, их погрузкой и разгрузкой, страхованием, убытками от мелких краж, порчи, устаревания, выплаты налогов. Также учитываются альтернативная стоимость капитала, связанного запасами или вложенного в них, затраты на страхование, заработную плату складского персонала сверх нормативного количества, процент на капитал и др.

Затраты, связанные с хранением единицы запаса:

складские затраты (плата за площадь, энергоснабжение, отопление, воду, канализацию);

заработная плата складского персонала;

налоги и страховые взносы, зависящие от стоимости запаса;

плата за производственные фонды;

потери от иммобилизации средств в запасах;

издержки вследствие порчи продукции, ухудшения качества, уценки, списания, естественной убыли от усушки, утруски, морального старения, кражи;

затраты на регламентные работы, проводимые с хранимой продукцией;

оплата персонала, связанного с инвентаризацией, профилактикой, осмотром и уборкой склада;

затраты на регистрацию поступающих требований (заявок и заказов);

затраты на подготовку кадров;

* затраты на комплектацию продукции и ее упаковку.

Издержки, связанные с дефицитом запасов, имеют место тогда,

когда нет в наличии необходимых видов продукции. Например, недополученные поступления от сбыта, дополнительные затраты, вызванные задержками в производстве продукции, штрафы, налагаемые за срыв сроков поставки продукции заказчикам.

Дополнительные затраты при дефиците запасов:

издержки в связи с невыполнением заказа (задержкой отправки заказанной продукции) -- дополнительные затраты на продвижение и отправку того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся запасов продукции;

издержки в связи с потерей сбыта -- имеют место тогда, когда постоянный заказчик обращается за данной покупкой на другое предприятие (такие затраты измеряются в показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки);

издержки в связи с потерей заказчика -- возникают в случаях, когда отсутствие запасов продукции оборачивается не только потерей той или иной торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает искать другие постоянные источники снабжения. Такие затраты измеряются в показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех потенциальных сделок заказчика с предприятием.

Способы минимизации суммарных затрат на хранение запаса:

снизить до минимально возможного уровня постоянные затраты на каждое пополнение запаса (что позволит снизить средние уровни запасов с соответствующим снижением альтернативных затрат капитала, вложенного в запасы);

при определенных постоянных затратах на каждое пополнение оптимизировать средний уровень хранения запасов, чтобы минимизировать суммарные затраты на хранение запасов за определенный определенный период (суммарные затраты на пополнение плюс альтернативные затраты капитала).

б) затраты на снабжение

Затраты на закупки представляют собой стоимость самих запасов. Издержки, связанные с перебоями в снабжении потребителей (потери от дефицита):

стоимость отслеживания отложенных заказов на продукцию, которой не оказалось в наличии на складе;

затраты, связанные с частичными или срочными отгрузками в адрес потребителей;

утраченные клиенты (как следствие -- снижение объема сбыта);

штрафы потребителям за несвоевременную поставку продукции;

оплата простоев складского персонала;

оплата сверхурочных часов;

потери, связанные с увеличением стоимости продукции при ее замене;

увеличение себестоимости продукции (потери за счет условно-постоянных расходов при невыполнении плана продаж);

увеличение расходов на переналадку оборудования;

расходы на уведомление заказчика.

Затраты замещения -- величина экономически оправданной компенсации некоторого уменьшения запаса или использования оцениваемого ресурса другими ресурсами без уменьшения объема выпуска продукции. Например, потеря тонны нефти потребует от предприятия соответствующего по калорийности количества дополнительного ресурса -- его стоимость и составит затраты замещения этой тонны нефти.

Затраты на наладку связаны с переналадкой технологического оборудования при переходе с производства одного вида продукции на другой, с получением со склада сырья, выводом с рабочих мест ранее произведенной продукции.

Ценовая политика в отношении условий поставок:

определение величины прямых платежей поставщику. К ним относятся: цена, уплачиваемая при покупке; авансовые выплаты; периодические выплаты при лизинговых сделках, аренде, найме. При компенсационных сделках вместо платежей выступает стоимость предоставляемых в обмен товаров или услуг;

определение величины скидок;

определение условий предоставления кредита поставщиком на все или на отдельные поставки (кредит поставщика);

определение условий платежа и доставки продукции, выставляемых поставщиком.

в) затраты на транспортировку

Транспортные затраты -- затраты на транспортировку продукции от места продажи или закупок до места нахождения покупателей. Транспортные затраты являются дополнительными затратами, связанными с продолжением процесса производства в сфере обращения. Транспортные затраты включают оплату транспортных тарифов и различных сборов транспортных предприятий, затраты на содержание собственного транспорта, стоимость погрузочно-разгрузочных работ, экспедирования грузов.

Затраты, связанные с транспортировкой продукции от продавца к покупателю:

расходы, связанные с подготовкой продукции к отгрузке (проверка продукции по количеству и качеству, отбор проб, упаковка);

расходы на погрузку продукции на транспортные средства внутреннего перевозчика;

оплата тарифов на перевозку от пункта отправления до пункта перевалки на магистральный транспорт;

оплата тарифов на погрузку груза на магистральные транспортные средства;

оплата стоимости транспортировки продукции международным транспортом;

* оплата страхования груза при доставке;

* оплата таможенных пошлин, налогов и сборов при переходе таможенной границы;

расходы по хранению продукции в пути и пунктах перегрузки;

расходы по выгрузке груза в пункте назначения;

* расходы по доставке продукции со склада покупателя до пункта конечного назначения.

Основные направления снижения затрат на перевозки:

снижение затрат на топливо путем выбора оптимальных мест заправки с учетом стоимости топлива в различных странах, а также разрешенного объема ввоза и вывоза топлива в страну или из страны;

снижение затрат на "суточные" и "квартирные" путем нормирования времени выполнения рейса;

снижение расходов на дорожные сборы за счет выбора оптимального маршрута, а также применение смешанных автомобильно-морских, автомобильно-железнодорожных сообщений;

* повышение производительности труда.

Затраты по завозу продукции включают:

оплату тарифов и сборов транспортных предприятий при завозе продукции на торговые предприятия. Тарифы рассчитываются как произведение средней тарифной ставки за 1 т груза данного класса (при установленном среднем расстоянии) на массу груза;

сборы транспортных предприятий за выполнение погрузочно-разгрузочных работ, а также за подачу и уборку транспортных средств (автомобилей, вагонов);

оплату транспортно-экспедиционного обслуживания и других услуг;

затраты на содержание собственного транспорта.

Затраты по отправке продукции включают:

расходы по оборудованию транспортных средств;

расходы по переадресовке грузов;

сборы транспортных организаций;

расходы по оплате счетов сторонних организаций;

* расходы по оплате погрузочно-разгрузочных работ и услуг при отправке продукции с предприятий оптовой торговли.

Себестоимость перевозок -- выраженная в денежной форме величина эксплуатационных расходов транспортного предприятия, приходящихся в среднем на единицу продукции транспорта. На железнодорожном, речном, морском и воздушном транспорте определяется как отношение величины эксплуатационных расходов по перевозкам грузов, приходящихся в среднем на 1 тонно-километр грузооборота. На автомобильном транспорте себестоимость перевозок определяется для отдельных видов транспортной работы. За единицу транспортной работы принимаются: по перевозкам на автомобилях, работающих по тарифу за перевезенную тонну, -- 1 тонно-километр; по перевозкам на автомобилях, работающих по часовому тарифу, -- 1 автомобиле-час.

Себестоимость перевозки одной тонны груза складывается из затрат на:

погрузку-разгрузку;

транспортирование;

* организацию и обеспечение безопасности движения на дорогах;

* складское хранение груза;

* подготовку груза к перевозке и складированию после разгрузочных работ.

Тарифный индекс -- индекс, характеризующий изменение уровня тарифов на перевозки определенной совокупности грузов. Определяется как отношение величины доходов транспортного предприятия от перевозок текущего периода к величине доходов, которую могло бы получить транспортное предприятие за эти же перевозки при условии сохранения тарифов на уровне базисного периода.

г) затраты на складскую деятельность

Затраты хранения -- затраты, связанные с обеспечением сохранности продукции. Затраты хранения являются дополнительными затратами, вызванными продолжением процесса производства в сфере обращения, т. е. носят производительный характер. Однако производительными затратами они будут только при хранении нормативного объема запасов продукции, необходимого для обеспечения непрерывности логистического процесса. В затраты хранения входят:

затраты по содержанию складов;

зарплата складского персонала;

недостача продукции в пределах норм естественной убыли;

административно-управленческие и другие расходы.

Складские затраты определяют по сумме затрат на организацию

хранения продукции и сумме накладных расходов.

Задачи минимизации складских затрат:

определение оптимального числа ступеней складирования;

определение оптимального числа складов на каждой ступени;

* определение местоположения складов, обеспечивающего минимальные общие затраты;

* нахождение рационального распределения мест поставки.

Доходы складов определяют исходя из действующих ставок сборов, устанавливаемых по видам продукции за тонно-сутки хранения.

Себестоимость переработки на складе одной тонны продукции-это

синтетический показатель, характеризующий совокупность затрат живого и овеществленного труда на складе. Данный показатель свидетельствует об эффективности технологического процесса, применяемого на складе.

Себестоимость хранения продукции определяется отношением суммарных расходов, связанных с выполнением складских операций, к числу тонно-суток хранения.

Производительность труда складских работников определяется размером складского товарооборота, приходящегося на одного работника за определенный период времени (год, месяц, смену).

Срок окупаемости склада -- отношение суммы единовременных инвестиций к годовой сумме прибыли.

• Увеличение коэффициента полезного использования грузоподъемности и объема транспортного средства. Методы: формирование грузовых мест поставки по категориям товара, увеличение высоты и веса паллет. Комбинированное использование различных видов паллет (европаллеты, паллеты американского образца, финские паллеты, паллеты для длинномерного товара, специальные паллеты для транспортировки специфических видов товара - например, лакокрасочные материалы). Разработка стандартов по упаковке товаров внутри грузовых мест. создание и использование типовых схем загрузки автотранспортного средства в зависимости от характера груза. Как следствие снижение относительной стоимости поставки и цены, за доставку 1 кг. продукции. Снижение себестоимости продукции.
• Заказ товара, пользующего стабильным спросом, партиями (контейнер, машино- партия, грузовое место. Доставка товара парными транспортными средствами. например при заказе сборных грузов 2*40 футовыми контейнерами, за счет эффекта «масштаба», загружается больше товара). Недостаток - увеличение периода оборачиваемости товарного запаса.
• Проведение электронных тендеров и аукционов. Эффект - возможность формирования средней по рынку цены перевозки.
• Сокращение поставок товара малыми партиями.
• Установление фиксированных цен на транспортировку товара вне зависимости от веса, как правило, выбор минимальной цены с предоставлением контрагенту гарантированных месячных, квартальных, годовых объемов перевозки.
• Разработка с транспортными компаниями дополнительных соглашений по требованиям, предъявляемым к упаковке и укладке товара в транспортных средствах (далее ТС), времени постановки ТС под загрузку и разгрузку, как следствие исключение брака при транспортировке товара, своевременность и качество предоставления услуг.
• Разработка и внедрение электронных форм подачи заявок на ТС.
• Осуществление «Зимних завозов товара в условиях Дальнего Востока». Как следствие сокращение затрат на транспортировку грузов в ТС со специальными температурными режимами.
• Сокращение сроков поставки товара без изменения стоимости поставки. Например, завоз товара на дальний Восток в периоды наименьшей загруженности железной дороги (1,4 квартал года). ограничение поставок между филиалами компании в период весенней распутицы.
• Своевременное принятие транспортных средств под разгрузку, как следствие отсутствие штрафных санкций за простой ТС.
• Использование автомобилей большей грузоподъемности, как следствие сокращение затрат на доставку 1 кг. продукции.
• Осуществление срочных поставок клиентам за счет самих клиентов.
• На сегодняшний день на рынке транспортных услуг при заказе автомобиля используются фиксированные дневные или почасовые ставки, что в итоге получается дороже, чем использование собственного автотранспорта. Решение: переход на оплату ТК за количество развезенных клиентов или точек.
• Введение контроллинга за показателями эффективного использования наемного автотранспорта.
• Унификация и стандартизация упаковочного материала. Возврат тары.
• Автоматизация погрузочно - разгрузочных работ, сокращение времени на погрузку и выгрузку товар.

Цепочка ценностей, как известно, представляет собой систему взаимосвязанных видов деятельности, создающих стоимость. Связи дают возможность альтернативного выполнения отдельных видов функций. Для ЛС цепочка ценностей отражает взаимосвязи фокусной компании в цепи поставок с поставщиками и каналами распределения, оптимизируя которые она может получить преимущества в конкурентной борьбе. Концепция цепочки ценностей заключается в структурировании действии по всему циклу движения продукции - от исходного сырья до конечных потребителей по стратегически важным видам экономической деятельности. В рамках фирмы обычно реализуется только часть этапов в системе формирования ценностей. Цепочка ценностей (стоимостей) для каждой фирмы уникальна. Организации, связанные одной и той же цепочкой ценностей, постоянно взаимодействуют между собой. Если хотя бы одна из них будет терпеть убытки и окажется на грани банкротства, это отразится на всех организациях цепочки, и поэтому нерациональное использование ресурсов и замораживание оборотных средств становятся первостепенными проблемами как для каждого звена, так и для ЛС в целом.

Для минимизации общих затрат по цепочке ценностей требуется провести несколько видов работ, в том числе:

• 1. Определить полезности бизнес-процессов и звеньев (элементов) ЛС.
• 2. Проанализировать доходы и затраты по элементам цепочки ценностей.
• 3. Определить экономический статус элементов по результатам анализа.

В ходе анализа полезности каждого элемента в цепочке ценностей рассчитывается коэффициент полезности элемента с учетом коэффициентов его участия в целевой функции ЛС, а также коэффициентов, отражающих удельный вес целевой функции в деятельности элемента по ряду критериев, имеющих разную значимость. Под целевой функцией понимаются производство и реализация продукции (услуг), для которых была сформирована цепочка ценностей. При равнозначных, т.е. имеющих одинаковый коэффициент полезности (К и), одинаковую значимость, последний может рассматриваться, например, на основе следующей формулы:

где К . - доля вклада элемента в выполнение целевой функции по используемому показателю /;

К2 ( - удельный вес целевой функции в деятельности элемента цепочки ценностей по показателю /;

/ - показатель, по которому рассчитываются коэффициенты (аналитическим или экспертным путем); п - число рассматриваемых показателей.

Возможными показателями могут быть, например, загрузка производственных мощностей, доля в трудоемкости, доля получаемой выручки, доля затрат и т.д.

Для оценки вклада каждого элемента в общую прибыль цепочки ценностей (в относительных единицах) может быть использована форма, приведенная в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Оценка вклада элементов в общую прибыль цепочки ценностей

В составе цепочек ценностей с позиции внутреннего или внешнего потребителя можно обнаружить «лишние» операции, в том числе логистические, которые добавляют стоимость, но не добавляют ценность для конечного потребителя. Задачей здесь является выявление и устранение таких операций.

На практике наряду с частными задачами требуются комплексные решения для потоковых процессов в ЛС (материальных, финансовых и информационных), в которых важное значение приобретают маркетинговые подходы, в частности, технологий бенчмаркинга для различных функциональных областей логистики (складирования, снабжения или распределения).

Рассмотрим возможности оценки элементов цепочки ценностей на примере составляющих полного складского процесса хранения и грузопереработки с момента приемки товара до момента его отгрузки потребителю. В качестве фокусной компании здесь рассматривается складской оператор/склад общего пользования.

Уровни анализа включают: процесс в целом, подпроцессы, сегменты (т.е. совокупность обладающих сходными свойствами) складов. Исследуются: ключевые показатели функционирования (KPI ) - производительность, качество, издержки и влияющие на них факторы, в том числе демографические.

В случае если складом пользуются компании разных размеров и сфер деятельности, прямое сравнение их показателей невозможно, так как необходимо учитывать ряд особенностей деятельности склада (средние размеры заказа, ассортимент, сферу деятельности компании, оборот, число грузовых операций на один исходящий условный поддон и т.д., качественные показатели (число возвратов и т.д.), число поставщиков, сезонность, продолжительность полного цикла («от рампы до рампы»), число и структура пунктов назначения выходного потока, ассортиментный ряд, температурный режим и др.). Наибольшее влияние на конечные экономические показатели складского оператора оказывают показатели объема и номенклатуры.

Специалисты одного из немецких институтов используют для учета этих особенностей систему специальных коэффициентов пересчета. Процесс пересчета называется «нейтрализацией», так как данные приводятся к форме, пригодной для сравнения с данными конкурирующих организаций, что позволяет обеспечить адекватность и сопоставимость результатов. Исследование по этой методике проводится в двух направлениях:

«сверху - вниз» (последовательно решаются вопросы, сколько стоит склад в целом, каждый процесс в отдельности и т.д.) и «снизу - вверх» (подпроцессы, т.е. процессы-компоненты, делятся на отдельные операции), далее проводится бенчмаркинг {benchmarking) по каждой операции для определения времени на операцию, как часто и т.д., и в какой степени каждая характеристика попадает в зоны конкуренции.

В ходе исследования выполняется анализ трех видов:

• 1. Анализ данных в целом, который предполагает ответы на несколько следующих вопросов:
  • Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через весь складской процесс?
  • Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через каждый подпроцесс (приемка товара, перемещение на склад, укладка на хранение, комплектация заказа, комплектация партии, отгрузка, доставка)?
  • Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) при различных технологиях складирования (стеллажная, штабельная)?
  • В какой степени сопоставимы показатели производительности, качества и издержек исследуемой складской системы по сравнению с другими?
  • Среди всех проанализированных складов (каждый склад имеет свои специфические особенности функционирования, начиная с объемно-планировочных решений и характеристик перерабатываемого груза и заканчивая требованиями клиента к заказу, сравнение производится с лидером).
  • Среди складов одного сегмента рынка.
  • Каковы результаты сравнения складов с показателями наиболее эффективного склада по производительности, качеству и издержкам с учетом основных факторов?
  • В чем заключается практика лидирующих компаний?
• 2. Статистический анализ данных, связанный с ответами на три главных вопроса:
  • Какой фактор оказывает наибольшее влияние на производительность, качество и издержки?
  • Какие значения должны принимать параметры производительности, качества и издержек?
  • Какое место будет занимать компания после нейтрализации факторов существенно влияющих на трехмерную модель (диаграмму) KPI (качество - производительность - издержки)?
• 3. Качественный анализ, т.е. выявление основных сильных и основных слабых сторон каждого элемента складской сети. Полный процесс на складе разбивается на пять стандартных подпроцессов - от приемки товара до момента выдачи товара (рис. 3.5).

Рис. 3.5.

Акцент делается на небольшом числе значимых показателей функционирования - производительность, качество/время и издержки, что гарантирует прозрачность и однозначную интерпретацию результатов. Оценка показателей сначала делается на уровне полного процесса, а затем - на уровне подпроцессов.

Для определения влияющих факторов используются причинно-следственные диаграммы Исикавы, в верхней части которых представлены основные области («драйверы») функционирования, а в нижней - структурные факторы. Области («драйверы») затрат и потенциальные области их снижения определяются в ходе анализа влияния факторов. Решение этой задачи осуществляется путем ответа на следующие вопросы:

• 1. Какой из подпроцессов требует наибольших издержек?
• 2. Что является источником («драйвером») издержек в этом подпроцессе?
• 3. Как можно уменьшить влияние этого источника («драйвера»)?

Ниже рассматриваются некоторые особенности такого анализа в цепи поставок на примере международной компании-производителя зарядных устройств. По результатам маркетинговых исследований было установлено, что компания является лидером на рынке производства зарядных устройств. При этом она работает в двух сегментах рынка: массовом (массовое производство в больших количествах, например, зарядные устройства для мобильных телефонов) и специализированном (производство зарядных устройство под заказ для промышленных компаний).

Требования разных сегментов рынка к характеристикам товаров будут отличаться. Так, массовый рынок (составляет 80% общего оборота) характеризуется интенсивной ценовой конкуренцией, поэтому возникает проблема организации производства в больших масштабах с наименьшими издержками. На специализированный рынок приходится 20% общего оборота. Фирма применяет стратегии дифференциации (т.е. производство сравнительно небольших объемов нестандартных зарядных устройств). Для данного сегмента важно достичь наибольшей гибкости при сравнительно низких издержках.

Имея глобальную многоступенчатую цепь поставок, компания располагает двумя основными подразделениями по типам продукции в соответствии со структурой рынка. В составе целей проекта по минимизации издержек рассматривались:

• Выявление реального положения дел в цепи поставок обоих направлений бизнеса (характеристики материальных и финансовых потоков в ограниченном интервале времени).
• Идентификация потенциальных рычагов в цепи поставок, которые позволили бы снизить объем оборотного капитала и стоимость процессов, сохранив в то же время высокий уровень сервиса и гибкость.
• Оценка потенциального снижения уровня замораживания оборотного капитала, занятого в цепи, при сокращении общего логистического цикла за счет его составляющих.
• Определение последующих ключевых участков, где необходимо принятие управленческих решений (т.е. анализ возможных изменений и в цепи поставок).

Конечным результатом являлась рационализация использования оборотного капитала и его распределения внутри участков цепи поставок. Как известно, стоимость капитала, связанного в запасах и других активах, формируется из долгосрочных (складские и производственные мощности) и краткосрочных активов (запасы на всех этапах цепи поставок: сырье и компоненты, незавершенная продукция, готовая продукция).

Калькуляция издержек, порождаемых связанностью капитала, основывалась на следующих процентных ставках:

• проценты, реально подлежащие оплате за кредитные средства;
• средняя процентная ставка по кредиту (стандартная - около 8%);
• ставка, примененная к средневзвешенной цене капитала (заемного и собственного капитала).

С точки зрения инвесторов, наибольший интерес представляли два показателя финансового менеджмента, основанных на рентабельности инвестиций: ROI- рентабельность инвестиций (чистая прибыль, деленная на объем инвестиций) и КОСЕ - рентабельность использованного капитала (отношение прибыли до выплаты налогов и процентов к используемому капиталу). При увеличении объема связанного капитала эти важные для инвесторов показатели деятельности фирмы ухудшаются. Следовательно, необходимо сокращение цены капитала, связанного в краткосрочных активах по всей цепи поставок.

Как уже указывалось выше, анализ производился «сверху - вниз» по трем уровням детализации:

• 1. Предприятие в целом (на основе данных из консолидированного бухгалтерского отчета).
• 2. Основные подразделения.
• 3. Наиболее крупные потребители, целевые рынки и стратегические заказчики.

В процессе анализа цепь поставок была разбита на 6 основных частей (рис. 3.6). Результаты анализа предприятия в целом представлены в табл. 3.3 (цифры условные). Средняя продолжительность каждой составляющей в цепи поставок представлена в табл. 3.4.

Эти данные служат исходной информацией для построения «карты» движения активов, отражающей объем связанного капитала и срок замораживания оборотных средств на каждом этапе (рис. 3.6).

Показатели деятельности предприятия в целом

Таблица 3.3

Временные характеристики блока цепи поставок

Таблица 3.4

Развитием этой схемы служат уточненные схемы системы поставок в целом и ее подразделений. На рис. 3.7 представлены результаты такого анализа для предприятия в целом. Аналогичным образом строятся схемы для каждого подразделения и далее, по уровням детализации (при этом сеть разделяют не по географии размещения производств и складов, а по исходящим потокам, т.е. по конечным пользователям).

Рис. 3.6.

На основании таких схем можно определить, какие шаги по улучшению процессов на разных участках цепи поставок могут привести к значимому снижению издержек и в том числе уровня связанности оборотного капитала. Например, если в результате смены экспедитора или улучшения проведения отдельных операций удастся сократить время морской транспортировки на 2 дня, то это освободит около 1 млн долл, оборотных средств. Однако следует иметь в виду, что смена экспедитора может привести к увеличению тарифа/стоимости фрахта, что нивелирует высвобождение оборотных средств.

В настоящее время существует много (организационных, технологических и экономических) способов совершенствования цепочек ценностей. Некоторые из них представлены в таблице 3.5.

Анализ данных по каждой составляющей системы и далее, по наиболее крупным заказчикам, позволяет наметить стратегические цели по установлению более эффективных интегрированных взаимоотношений с ключевыми потребителями. В результате стоимость поставки для таких заказчиков должна сократиться за счет затрат на хранение на промежуточных складах и транспортировки.

Таблица 3.5

Способы рационализации цепочки ценностей (в качестве фокусной компании рассматривается складской комплекс)

Наименование мероприятия	Независимые сторонние организации	Зависимые экономические элементы	Подразделения предприятия
1. Комплексный анализ деятельности конкурентов (Benchmarking), выявление причин отставания в сравнении с «лучшими в своем классе» и принятие соответствующих мер. Проведение мероприятий по повышению организационно-технического уровня элементов цепочки ценностей
2. Инструменты заинтересованности организаций в участии в цепочке ценностей:
2.1. Гибкая ценовая политика
2.2. Система скидок и наценок на логистические услуги

Окончание таблицы 3.5

2.3. Взаимозачеты по кооперированным поставкам и услугам на рыночных условиях
2.4. Механизмы трансфертного ценообразования
2.5. Денежные расчеты «плановые платежи»
2.6. Формы отгрузки, способствующие снижению запасов материальных ресурсов
3. Механизмы координации:
3.1. Общефирменные налоги (создание специальных централизованных фондов)
3.2. Участие в выгодных долгосрочных общефирменных проектах
3.3. Фирменные общественные блага:
Торговая марка
Информационно-аналитические службы
Служба маркетинга
Дилерская сеть
4. Дополнительные затраты капитала:
В инновационные проекты
Совместное ведение НИОКР
5. Собственный инновационный или коммерческий банк, инвестирующий в проекты по разработке нововведений
6. Социальные гарантии работникам, задействованным в цепочках ценностей
7. Целесообразное объединения элементов цепочки ценностей:
7.1. Формы интеграции элементов, самостоятельных юридических лиц (например, концерн, холдинг и т.д.)
7.2. Формы управления подразделениями для элементов, входящих в состав организации

Данный пример показывает, как экономический анализ с учетом маркетинговых и логистических характеристик цепи поставок помогает определить, куда должно быть направлено основное внимание менеджмента компании в плане решения задач межорганизационной и межфункциональной координации и повышения эффективности ЛС в целом. Минимизация издержек в цепочке ценностей предполагает их тщательный анализ. Ниже приводятся этапы такого анализа с целью рационализации ЛС.

• 1. Определить этапы формирования стоимости по цепочке ценностей, выделяя в качестве элементов стратегически важные виды деятельности, которые удовлетворяют следующим требованиям:
• 1) имеют существенный удельный вес затрат в издержках;
• 2) осуществляются различными способами;
• 3) обладают большими потенциальными возможностями для дифференциации (использование различных видов сырья и технологий и т.д.).
• 2. Рассчитать трансфертные цены и на их основе - доходность каждого элемента цепочки ценностей.
• 3. Для каждого элемента цепочки ценностей сделать стратегический выбор «производить» или «покупать» (выбор по схеме «делать или производить» {make or buy), с позицией логистики создается в цепи поставок фокусная компания, которая решает, создавать ли свою логистическую инфраструктуру) - транспортную и складскую, или передавать функции складирования, грузопере- работки и транспортировки на аутсорсинг. Этот выбор определяется не только издержками, но и балансом «затраты/качество» логистического сервиса).
• 4. Рассмотреть варианты объединения внутренних элементов цепочки ценностей в центры ответственности, рассчитать эффективность каждого варианта, выбрать оптимальные варианты объединения по используемым критериям (если объединение невыгодно, сформировать подразделения по каждому элементу цепочки ценностей).
• 5. Рассмотреть варианты объединения элементов цепочки ценностей, принадлежащих и не принадлежащих организации, рассчитать их эффективность и, если это выгодно, объединиться с другими юридическими лицами (включив их в состав головного предприятия или оставив самостоятельными), а на базе созданных объединений организовать соответствующие подразделения (объединение считается выгодным, если суммарная прибыль объединенного элемента больше суммы прибыли каждого участника).
• 6. Определить окончательный состав элементов, которые будут входить в цепочку ценностей.

Такой подход позволяет построить эффективную структуру цепи поставок, отказаться от устаревших технологий и неприбыльных видов деятельности и ввести новые виды, улучшить показатели деятельности элементов цепочки ценностей и оптимизировать логистические бизнес-процессы.

При обосновании решения «делать или покупать» необходимо учитывать:

затраты на собственное производство комплектующих (себестоимость производства) и закупочные цены на них;

• загрузку собственных мощностей;
• важность комплектующего компонента для обеспечения качества конечного продукта;
• универсальность комплектующего компонента, возможность его использования для изготовления различных ассортиментных позиций готовой продукции;
• производственный цикл выпуска конечной продукции и время, необходимое для развертывания собственного производства;
• надежность и качество продукции возможных поставщиков, наличие у них передовых технологий и «ноу-хау».

Так, по результатам экспертного опроса ведущих немецких фирм в качестве основных факторов при решении «делать и покупать» были выделены следующие:

• затраты на производство и приобретение комплектующих (28%);
• концентрация производителей на наиболее важных, с точки зрения качества и обслуживания клиента, операциях, называемых «ключевыми» (21%);
• наличие у поставщиков «ноу-хау» (16%);
• гибкость и скорость реакции поставщиков и собственного производства (14%).

Принципиальным моментом является решение о работе с независимыми поставщиками или интегрированными системами поставщиков, напрямую или через посредников. Первый вариант подходит для закупок комплектующих, не имеющих серьезного значения для обеспечения качества конечного продукта (при отсутствии необходимости в стабильных массовых поставках). Если же требуемые комплектующие являются важными компонентами готовой продукции, потребляются в больших объемах и достаточно ритмично, целесообразен второй вариант - интеграция поставщиков в единую систему.

Формирование интегрированной системы поставщиков может осуществляться различными способами. Например, компании различного масштаба машиностроительного комплекса в Германии объединяются в ассоциацию с целью улучшить производственное обеспечение. Они специализируются на сложном, требующем высоких технологий производстве промышленных роботов, поточных линий, систем управления гибкими производственными системами. Подобное производство требует значительного числа комплектующих. Поэтому мелкие и средние компании в ассоциации разрабатывают и производят новые наукоемкие компоненты сложных систем, выпускаемых крупными фирмами. Тем самым они не только осуществляют их снабжение, но и активно влияют на их техническую и сбытовую политику.

Одной из относительно новых и эффективных форм организации является создание центров по закупкам в рамках объединения предприятий, что позволяет снизить затраты на снабжение за счет содержания общих складов, использования более производительных транспортных средств, укрупнения партий комплектующих и сокращения времени на обработку заказа и т.п.

При выборе поставщиков особое внимание уделяется качеству сырья и комплектующих, поэтому фирма-производитель разрабатывает стандарты качества на сырье, материалы и комплектующие, получаемые со стороны. При этом учитываются следующие требования.

• наличие у потенциального поставщика оборудования, необходимого для производства продукции требуемого качества;
• возможность проводить испытания качества по программе производителя и с помощью необходимых приборов;
• выполнение поставщиком контроля и аттестации входящих материалов и сырья и т.д.;
• наличие документов (например маршрутных карт), подтверждающих качество технологических процессов поставщика. Сравнение традиционной концепции управления производством и логистического подхода к управлению показывает, что традиционная концепция применима для рынка продавца (т.е. когда спрос превышает предложение). При этом приоритет отдается максимальной загрузке оборудования и повышению серийности производства с целью снижения себестоимости продукции. Логистический подход соответствует условиям, характерным для рынка покупателя, когда на первое место выходит задача реализации готовой продукции. Повышаются требования к гибкости производственных мощностей, способных быстро реагировать на изменение покупательского спроса. Улучшение итоговых экономических показателей достигается не путем увеличения размера партии выпускаемого товара, а путем ускорения оборачиваемости оборотных средств.

Достижение экономических компромиссов между элементами, участвующими в продвижении материального потока, является одной из важнейших задач логистики. Зачастую издержки на выполнение тех или иных логистических функций при вариации одного и того же параметра (cost driver) изменяются в противоположных направлениях, что и порождает конфликтные ситуации. Классическим примером такой ситуации является конфликт, возникающий по причине разнонаправленного изменения затрат на транспортировку и на создание и содержание запасов при возрастании размера транспортной партии.

Аналогично могут рассматриваться возможности оптимизации экономических решений, связанных с содержанием запасов и потерями от дефицита, затратами на содержание склада и постоянными издержками на изготовление продукции, затратами на закупку материальных ресурсов и издержками на содержание запасов.

Критерием оптимизации во всех перечисленных случаях выступает минимум совокупных затрат при фиксированных на определенных нормативных уровнях значениях других ключевых факторов логистики (качества логистического сервиса, продолжительности его циклов, производительности активов, возврата на инвестиции, т.е. на вложенный в логистическую инфраструктуру капитал и др.). Несмотря на то, что решение конфликтов методом экономических компромиссов весьма распространено и хорошо себя зарекомендовало, в ряде ситуаций существуют способы достижения обеих конфликтующих целей, не прибегая к компромиссам, а устраняя саму проблему.

Рассмотрим подход «устранение проблемы» на примере приведенной выше задачи нахождения наилучшего решения между затратами на транспортировку и издержками* связанными с созданием и поддержанием запасов. Анализ начинается с точного, структурированного определения и описания проблемы с помощью логической диаграммы, в обобщенном виде, приведенной на рис. 3.8.

Рис. 3.8.

Проблему можно определить как нечто, мешающее или ограничивающее достижение желаемой цели. В случае рассмотренного выше конфликта целью является нахождение такого размера транспортной партии, который позволил бы минимизировать общие издержки. Логическая диаграмма для описания компромисса по затратам на «транспорт/запасы» представлена на рис. 3.9. При идентификации цели очень важно убедиться в том, что данная локальная цель согласуется с глобальными целями и задачами организации и логистической системы в целом.

Рис. 3.9.

Проблема возникает часто вследствие отсутствия согласования между целями различных уровней иерархии системы. Так, например, если фирма занимается реализацией высокорентабельного, дорогого продукта с высокой «чувствительностью» к временному фактору (скоропортящейся продукции или товаров с высокими требованиями по срокам доставки и т.п.), наиболее разумным решением будет максимально быстрая доставка покупателю. При этом транспортные издержки имеют относительно меньшее значение, чем уровень качества логистического сервиса в целом. В данном случае целью будет увеличение прибыли, которое достигается благодаря условию Б (рис. 3.9), предполагающему снижение издержек на запасы (в частности страховые запасы у клиентов) и улучшение качества услуг. Снижение транспортных издержек, достигаемое путем увеличения размера транспортной партии, в данном случае не является условием реального достижения целей.

При определении локальной цели следует опираться не только на цель более высокого уровня, но и анализировать более широкое поле возможных альтернатив. Например, целью снижения затрат на запасы и транспортировку (рис. 3.9) должно являться, вероятно, увеличение прибыли. Очевидно, что снижение издержек направлено на получение более высокой прибыли. Однако подобная цель позволяет привлечь значительно более широкий спектр возможных вариантов решения. Традиционно для достижения компромисса предполагается, что снижение общих издержек базируется только на двух возможных вариантах: сокращении издержек на запасы и уменьшении транспортных расходов. В то же время такая цель, как увеличение прибыли, дает возможность аналитикам рассматривать другие варианты сокращения общих издержек и, более того, эти варианты могут позволить получить значительно большую прибыль и даже поднять цены. Поэтому необходимо провести идентификацию условий (путей) достижения цели. В примере с затратами на «запасы/ транспорт» традиционными путями достижения цели, как уже упоминалось, являются сокращения издержек на запасы и расходов на транспортировку. Но для возникновения проблемы имеются определенные предпосылки, которые находятся в конфликте друг с другом. Так, в рассматриваемом примере предпосылкой снижения транспортных издержек являются транспортные партии большого размера, в то время как небольшие отправки приводят к уменьшению издержек, связанных с запасами.

После структуризации проблемы необходимо проанализировать предположения и допущения, лежащие в основе изображенных на диаграммах логических связей. Задача состоит в нахождении предположения, которое позволит прекратить конфликт путем устранения самой проблемы. Например, на рис. 3.9 конфликт возникает вследствие предположения о невозможности совместного существования мелких и крупных транспортных отправок. На самом деле при консолидации грузов для централизованной доставки продукции клиентам по кольцевому или зонно-кольцевому принципу совокупность небольших грузовых партий образует большую отправку, следовательно, они сосуществуют. Во многих случаях за счет консолидации грузов можно снизить как транспортные издержки, так и затраты на запасы.

Другой пример предположения, лежащего в основе логической связи Г-Б, состоит в том, что небольшие отправки всегда приводят к более высоким затратам на транспортировку, по сравнению с партиями большого размера. Однако это предположение далеко не всегда выполняется при консолидации грузов или при попутной загрузке транспортного средства (в том числе и на обратном пути следования). Ниже приведены некоторые примеры допущений, которые при определенных обстоятельствах могут оказаться неверными:

• 1. А-Б: сокращение издержек на запасы приведет к увеличению прибыли.
• 2. А-В: более низкие транспортные издержки всегда увеличивают прибыль.
• 3. Г-В: транспортные партии большого размера всегда увеличивают затраты на запасы и т.д.

Примером использования рассмотренного подхода служит модель определения экономичного (оптимального) размера партии запуска (economic batch size , EBS ). Как известно, экономичный размер партии определяется исходя из баланса (компромисса) между издержками на запуск партии деталей в обработку (в частности, наладку оборудования, оформление документации, включение партии в график запуска и выдачу нарядов исполнителям, учет движения партии и т.п.) и издержками на содержание запасов (рис. 3.10). Большие производственные партии запуска позволяют снизить издержки на запуск партии в расчете на единицу запуска, но приводят к возрастанию затрат на запасы единицы продукции. В течение многих лет специалисты изучали и модифицировали модель и непосредственно формулу расчета оптимального размера партии запуска, принимая, однако, необходимость компромиссного решения. Логическая диаграмма для модели EBS представлена на рис. 3.11.

Рис. 3.10. Традиционная модель EBS и формула расчета оптимального размера партии запуска

Как видно из рис. 3.10, общей целью является сокращение издержек на единицу продукции. Это может быть достигнуто одним из двух способов. Первый вариант заключается в производстве больших партий продукции, что позволяет распределить постоянные издержки на запуск между большим числом изделий. Второй путь предполагает производство продукции мелкими партиями, что снижает затраты на содержание запасов. Другими словам, имеется два конфликтующих пути достижения цели.

Рис. 3.11. Логическое представление проблемы EBS

На рис. 3.11 связь (Г) партия запуска большого размера - (Б) сокращение издержек на запуск партии деталей в обработку в расчете на единицу подразумевает, что единственный способ снижения средних издержек на запуск состоит в производстве продукции большими партиями. Однако «Тойота» и другие японские производители путем модификации оборудования и обучения персонала сумели сократить простои, связанные с заменой форм- блоков процессов, с шести часов до менее чем пятнадцати минут, устранив таким образом проблему EBS и сделав возможным производство продукции мелкими партиями, часто требующееся при работе по технологии «точно в срок». В данном примере фокусирование на компромиссе приводит к постоянному сохранению проблемы, так как последняя рассматривается только под одним углом, и поле зрения в этом случае ограничено вариантами, являющимися модификациями компромиссного решения.

В то же время следует иметь в виду, что рассмотренный подход постоянно заставляет аналитика находить и критически рассматривать скрытые предположения, не ограничиваясь компромиссным вариантом решения.

Другой предпосылкой, лежащей в основе связи Г-Б на рис. 3.11, является мысль о том, что переналадки оборудования увеличивают операционные издержки. Если переналадки осуществляются рабочими, получающими повременную заработную плату вне зависимости от фактов переналадок оборудования и если простои, возникающие из-за переналадок, не влияют на объем выпускаемой и продаваемой продукции, то затрат на переналадку

просто не существует. Другими словами, если факты запуска партий деталей в обработку, не оказывают влияния на издержки, которые несет организация, и доходы, получаемые организацией от выпуска и продажи своей продукции, то по причине неизменных доходов и затрат издержки на запуск партии равны нулю. Но если переналадки оборудования сокращают общий объем продукции, выпускаемой и реализуемой системой, затраты на запуск могут приравниваться к значительной части недополученной прибыли. Например, если наладка оборудования занимает один час и по причине простоев, связанных с запуском партий, фирма недо- произведет и не продаст 10 единиц готовой продукции стоимостью 100 долл, каждая, то издержки на запуск составят 1000 долл, минус стоимость сырья для производства десяти единиц продукции. В первом случае традиционной проблемы EBS не существует, в то время как во второй ситуации издержки на запуск гораздо большие, чем считается традиционно.

Локальная оптимизация - в пределах логистической функции или функциональной области логистики - может не привести к минимизации общих затрат по всей цепочке поставок. Поэтому конфликты целей локальных подсистем (подразделений) компании или контрагентов цепи поставок сегодня стремятся нивелировать путем перехода к попроцессному управлению или «сквозной» мотивации персонала компании за конечный результат. Примером такого рода решения является применение многими компаниями сбалансированной системы показателей (BSC - ССП), а также выстраивание системы материального стимулирования персонала службы логистики за конечный результат бизнеса, который оценивается по вкладу каждого подразделения работника в приращение показателей верхнего уровня (ROI, ROCE или накопленных денежных потоков). Эта идеология поддерживается интегрированными информационными системами, позволяющими рассчитывать и контролировать KPI (в том числе в логистике) от операционного до стратегического уровня управления компанией или цепью поставок.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ГЛАВЕ 3

• 1. Какое значение имеют логистические издержки в обеспечении конкурентоспособности фирмы?
• 2. По каким признакам можно классифицировать логистические издержки?
• 3. Чем отличается каждый вид логистических затрат?
• 4. Как определяются затраты на транспортные услуги, исходя из их деления по статьям калькуляции?
• 5. Что включается в состав издержек обращения и как они связаны с логистикой?
• 6. Какие издержки учитываются при выборе складских систем и в системе управления запасами?
• 7. В каком порядке рассчитываются логистические издержки по функции транспортировки?
• 8. Как учитываются логистические издержки при формировании цены товара и каковы пути их снижения?
• 9. Что понимается под трансакционными издержками в ЛС?
• 10. По каким признакам они классифицируются и каким образом могут быть снижены?
• 11. Какие виды эффектов возникают от снижения трансакционных издержек в ЛС?
• 12. Что такое «цепочка ценностей» и как формируются ее экономические показатели?
• 13. В каком порядке происходит анализ элементов цепочки ценностей в ЛС?
• 14. В чем заключается информационный, стратегический и качественный анализ элементов цепочки ценностей применительно к функции складирования?
• 15. Как учитывается связанность капитала в запасах при формировании и совершенствовании ЛС?
• 16. Какие существуют способы рационализации цепочки ценностей и снижения логистических затрат, в каком порядке выполняются эти работы?
• 17. Какие конфликты возникают в ЛС и между какими видами затрат?
• 18. Какие виды задач оптимизации затрат могут иметь место в ЛС и как они решаются?
• 19. Какие схемы используются для устранения проблем конфликтующих затрат?

Цепочка ценностей, как известно, представляет собой систему взаимосвязанных видов деятельности, создающих стоимость.
Связи дают возможность альтернативного выполнения отдельных видов функций. Для ЛС цепочка ценностей отражает взаимосвязи фокусной компании в цепи поставок с поставщиками и каналами распределения, оптимизируя которые она может получить преимущества в конкурентной борьбе. Концепция цепочки ценностей заключается в структурировании действии по всему циклу движения продукции – от исходного сырья до конечных потребителей по стратегически важным видам экономической деятельности. В рамках фирмы обычно реализуется только часть этапов в системе формирования ценностей. Цепочка ценностей (стоимостей) для каждой фирмы уникальна. Организации, связанные одной и той же цепочкой ценностей, постоянно взаимодействуют между собой. Если хотя бы одна из них будет терпеть убытки и окажется на грани банкротства, это отразится на всех организациях цепочки, и поэтому нерациональное использование ресурсов и замораживание оборотных средств становятся первостепенными проблемами как для каждого звена, так и для ЛС в целом.
Для минимизации общих затрат по цепочке ценностей требуется провести несколько видов работ, в том числе:
1. Определить полезности бизнес-процессов и звеньев (элементов) ЛС.
2. Проанализировать доходы и затраты по элементам цепочки ценностей.
3. Определить экономический статус элементов по результатам анализа.
В ходе анализа полезности каждого элемента в цепочке ценностей рассчитывается коэффициент полезности элемента с учетом коэффициентов его участия в целевой функции ЛС, а также коэффициентов, отражающих удельный вес целевой функции в деятельности элемента по ряду критериев, имеющих разную значимость. Под целевой функцией понимаются производство и реализация продукции (услуг), для которых была сформирована цепочка ценностей. При равнозначных, т.е. имеющих одинаковый коэффициент полезности (Ки), одинаковую значимость, последний может рассматриваться, например, на основе следующей формулы:

Возможными показателями могут быть, например, загрузка производственных мощностей, доля в трудоемкости, доля получаемой выручки, доля затрат и т.д.
Для оценки вклада каждого элемента в общую прибыль цепочки ценностей (в относительных единицах) может быть использована форма, приведенная в табл. 3.2.

В составе цепочек ценностей с позиции внутреннего или внешнего потребителя можно обнаружить «лишние» операции, в том числе логистические, которые добавляют стоимость, но не добавляют ценность для конечного потребителя. Задачей здесь является выявление и устранение таких операций.
На практике наряду с частными задачами требуются комплексные решения для потоковых процессов в ЛС (материальных, финансовых и информационных), в которых важное значе-
ние приобретают маркетинговые подходы, в частности, технологий бенчмаркинга для различных функциональных областей логистики (складирования, снабжения или распределения).
Рассмотрим возможности оценки элементов цепочки ценностей на примере составляющих полного складского процесса хранения и грузопереработки с момента приемки товара до мо-
мента его отгрузки потребителю. В качестве фокусной компании здесь рассматривается складской оператор/склад общего пользования.
Уровни анализа включают: процесс в целом, подпроцессы, сегменты (т.е. совокупность обладающих сходными свойствами) складов. Исследуются: ключевые показатели функционирования (KPI ) – производительность, качество, издержки и влияющие на
них факторы, в том числе демографические.
В случае если складом пользуются компании разных размеров и сфер деятельности, прямое сравнение их показателей невозможно, так как необходимо учитывать ряд особенностей деятельности склада (средние размеры заказа, ассортимент, сферу деятельности компании, оборот, число грузовых операций на один исходящий условный поддон и т.д., качественные показатели (число возвратов и т.д.), число поставщиков, сезонность, продолжительность полного цикла («от рампы до рампы»), число и структура пунктов назначения выходного потока, ассортиментный ряд, температурный режим и др.). Наибольшее влияние на конечные экономические показатели складского оператора оказывают показатели объема и номенклатуры.
Специалисты одного из немецких институтов используют для учета этих особенностей систему специальных коэффициентов пересчета. Процесс пересчета называется «нейтрализацией», так как данные приводятся к форме, пригодной для сравнения с дан-
ными конкурирующих организаций, что позволяет обеспечить адекватность и сопоставимость результатов. Исследование по этой методике проводится в двух направлениях:
«сверху – вниз» (последовательно решаются вопросы, сколько стоит склад в целом, каждый процесс в отдельности и т.д.) и «снизу – вверх» (подпроцессы, т.е. процессы-компоненты, делятся на отдельные операции), далее проводится бенчмаркинг (benchmarking ) по каждой операции для определения времени на операцию, как часто и т.д., и в какой степени каждая характеристика попадает в зоны конкуренции.

В ходе исследования выполняется анализ трех видов:

1. Анализ данных в целом, который предполагает ответы на несколько следующих вопросов:
* Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через весь складской процесс?
* Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через каждый подпроцесс (приемка товара, перемещение на склад, укладка на хранение, комплектация заказа, комплектация партии, отгрузка, доставка)?
* Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) при различных технологиях складирования (стеллажная, штабель-
ная)?
* В какой степени сопоставимы показатели производительности, качества и издержек исследуемой складской системы по сравнению с другими?
* Среди всех проанализированных складов (каждый склад имеет свои специфические особенности функционирования, начиная с объемно-планировочных решений и характеристик перерабатываемого груза и заканчивая требованиями клиента к заказу, сравнение производится с лидером).
* Среди складов одного сегмента рынка.
* Каковы результаты сравнения складов с показателями наиболее эффективного склада по производительности, качеству и издержкам с учетом основных факторов?
* В чем заключается практика лидирующих компаний?

2. Статистический анализ данных, связанный с ответами на три главных вопроса:
* Какой фактор оказывает наибольшее влияние на производительность, качество и издержки?
* Какие значения должны принимать параметры производительности, качества и издержек?
* Какое место будет занимать компания после нейтрализации факторов существенно влияющих на трехмерную модель (диаграмму) KPI (качество – производительность – издержки)?

3. Качественный анализ, т.е. выявление основных сильных и основных слабых сторон каждого элемента складской сети. Полный процесс на складе разбивается на пять стандартных подпроцессов – от приемки товара до момента выдачи товара (рис. 3.5).

Акцент делается на небольшом числе значимых показателей функционирования – производительность, качество/время и издержки, что гарантирует прозрачность и однозначную интерпретацию результатов. Оценка показателей сначала делается на
уровне полного процесса, а затем – на уровне подпроцессов.
Для определения влияющих факторов используются причинно-следственные диаграммы Исикавы, в верхней части которых представлены основные области («драйверы») функционирования, а в нижней – структурные факторы. Области («драйверы»)
затрат и потенциальные области их снижения определяются в ходе анализа влияния факторов. Решение этой задачи осуществляется путем ответа на следующие вопросы:
1. Какой из подпроцессов требует наибольших издержек?
2. Что является источником («драйвером») издержек в этом подпроцессе?
3. Как можно уменьшить влияние этого источника («драйвера»)?
Ниже рассматриваются некоторые особенности такого анализа в цепи поставок на примере международной компании-производителя зарядных устройств. По результатам маркетинговых
исследований было установлено, что компания является лидером на рынке производства зарядных устройств. При этом она работает в двух сегментах рынка: массовом (массовое производство в больших количествах, например, зарядные устройства для мобильных телефонов) и специализированном (производство зарядных устройство под заказ для промышленных компаний).
Требования разных сегментов рынка к характеристикам товаров будут отличаться. Так, массовый рынок (составляет 80% общего оборота) характеризуется интенсивной ценовой конкуренцией, поэтому возникает проблема организации производства в больших масштабах с наименьшими издержками. На специализированный рынок приходится 20% общего оборота. Фирма применяет стратегии дифференциации (т.е. производство сравнительно небольших объемов нестандартных зарядных устройств).
Для данного сегмента важно достичь наибольшей гибкости при сравнительно низких издержках.
Имея глобальную многоступенчатую цепь поставок, компания располагает двумя основными подразделениями по типам продукции в соответствии со структурой рынка. В составе целей проекта по минимизации издержек рассматривались:
* Выявление реального положения дел в цепи поставок обоих направлений бизнеса (характеристики материальных и финансовых потоков в ограниченном интервале времени).
* Идентификация потенциальных рычагов в цепи поставок, которые позволили бы снизить объем оборотного капитала и стоимость процессов, сохранив в то же время высокий уровень
сервиса и гибкость.
* Оценка потенциального снижения уровня замораживания оборотного капитала, занятого в цепи, при сокращении общего логистического цикла за счет его составляющих.
* Определение последующих ключевых участков, где необходимо принятие управленческих решений (т.е. анализ возможных изменений и в цепи поставок).
Конечным результатом являлась рационализация использования оборотного капитала и его распределения внутри участков цепи поставок. Как известно, стоимость капитала, связанного в запасах и других активах, формируется из долгосрочных (складские и производственные мощности) и краткосрочных активов (запасы на всех этапах цепи поставок: сырье и компоненты, незавершенная продукция, готовая продукция).
Калькуляция издержек, порождаемых связанностью капитала, основывалась на следующих процентных ставках:
* проценты, реально подлежащие оплате за кредитные средства;
* средняя процентная ставка по кредиту (стандартная – около 8%);
* ставка, примененная к средневзвешенной цене капитала (заемного и собственного капитала).
С точки зрения инвесторов, наибольший интерес представляли два показателя финансового менеджмента, основанных на рентабельности инвестиций:ROI – рентабельность инвестиций (чистая прибыль, деленная на объем инвестиций) и ROCE – рентабельность использованного капитала (отношение прибыли до выплаты налогов и процентов к используемому капиталу). При увеличении объема связанного капитала эти важные для инвесторов показатели деятельности фирмы ухудшаются. Следовательно, необходимо сокращение цены капитала, связанного в краткосрочных активах по всей цепи поставок.
Как уже указывалось выше, анализ производился «сверху – вниз» по трем уровням детализации:
1. Предприятие в целом (на основе данных из консолидированного бухгалтерского отчета).
2. Основные подразделения.
3. Наиболее крупные потребители, целевые рынки и стратегические заказчики.
В процессе анализа цепь поставок была разбита на 6 основных частей (рис. 3.6). Результаты анализа предприятия в целом представлены в табл. 3.3 (цифры условные). Средняя продолжительность каждой составляющей в цепи поставок представлена в табл. 3.4.
Эти данные служат исходной информацией для построения
«карты» движения активов, отражающей объем связанного капитала и срок замораживания оборотных средств на каждом этапе (рис. 3.6).

Развитием этой схемы служат уточненные схемы системы поставок в целом и ее подразделений. На рис. 3.7 представлены результаты такого анализа для предприятия в целом. Аналогичным образом строятся схемы для каждого подразделения и далее, по уровням детализации (при этом сеть разделяют не по географии размещения производств и складов, а по исходящим потокам, т.е. по конечным пользователям).

На основании таких схем можно определить, какие шаги по улучшению процессов на разных участках цепи поставок могут привести к значимому снижению издержек и в том числе уровня
связанности оборотного капитала. Например, если в результате смены экспедитора или улучшения проведения отдельных операций удастся сократить время морской транспортировки на 2 дня, то это освободит около 1 млн долл. оборотных средств. Однако
следует иметь в виду, что смена экспедитора может привести к увеличению тарифа/стоимости фрахта, что нивелирует высвобождение оборотных средств.
В настоящее время существует много (организационных, технологических и экономических) способов совершенствования цепочек ценностей. Некоторые из них представлены в таблице 3.5.
Анализ данных по каждой составляющей системы и далее, по наиболее крупным заказчикам, позволяет наметить стратегические цели по установлению более эффективных интегрированных взаимоотношений с ключевыми потребителями. В результате стоимость поставки для таких заказчиков должна сократиться за счет затрат на хранение на промежуточных складах и транспортировки.