Arritja e përsosmërisë profesionale në çdo fushë është një proces intensiv i punës, afatgjatë që kërkon planifikim të kujdesshëm strategjik. Lidhja e jetës suaj me burimet njerëzore do të thotë të përvetësoni shumë opsione për të realizuar talentet dhe aftësitë tuaja. Secila nga fushat kryesore të zhvillimit - qoftë përzgjedhje, përshtatje, vlerësim, trajnim, motivim ose zhvillim i personelit - nënkupton lëvizjen horizontale dhe vertikale, të aftë për të kënaqur çdo ambicie. Në fushën e burimeve njerëzore, ka vend për të bredhur si specialistë gjeneralistë, ashtu edhe "karieristë"; Jo vetëm psikologët, por edhe filologët, ekonomistët, juristët, tregtarët dhe specialistët e PR do të mund të gjejnë vendin e tyre.

StrukturaHR-shërbime

Një nga avantazhet kryesore të fillimit të një karriere në HR jo me një rekrutues "të jashtëm", ​​por në një kompani me një strukturë të qartë të HR, është mundësia për rritje dhe promovim paralelisht me zhvillimin dhe zgjerimin e funksionalitetit, duke fituar përvojë të paçmueshme. në kushte luftarake, duke anashkaluar fazën e “rekrutimit” të punës në agjencinë e rekrutimit.

Shërbimi i burimeve njerëzore është një grup njësish të specializuara që, brenda kuadrit të politikës së zgjedhur të personelit, janë krijuar për të menaxhuar personelin e kompanisë.

Sipas Irina Tsypina, menaxhere e departamentit të rekrutimit të Shërbimeve Kelly, struktura e shërbimit të burimeve njerëzore varet nga madhësia e kompanisë në tërësi. Kështu, për shembull, në një kompani me deri në 300 punonjës, departamenti i burimeve njerëzore mund të duket kështu:

Asistent Kryen funksione mbështetëse administrative për menaxherin dhe departamentin në tërësi. Ndonjëherë një specialist i tillë mund të kryejë pjesërisht detyrat e një menaxheri personeli që nuk kërkojnë kualifikime të veçanta.

Është e nevojshme të sqarohet se menaxheri i burimeve njerëzore është njëkohësisht përgjegjës për disa fusha të burimeve njerëzore:

përzgjedhja dhe përshtatja;

trajnimi, vlerësimi dhe motivimi i personelit;

administrimi i personelit;

mbajtjen e raporteve të vendosura.

Nëse ka më shumë se një njësi në strukturën e personelit, atëherë, si rregull, ato janë të këmbyeshme. Kështu, kjo strukturë organizative i lejon një punonjësi të zotërojë disa fusha të burimeve njerëzore në të njëjtën kohë në një periudhë të shkurtër kohe (deri në tre vjet).

Në një kompani me mbi 1000 njerëz, struktura e shërbimit të burimeve njerëzore është zakonisht më komplekse dhe, sipas Irina Tsypina, mund të duket diçka si kjo:

Një kompani me mbi 1500 punonjës mund të ketë një strukturë edhe më komplekse, si kjo:

Dy skemat e fundit përfaqësojnë një sistem kompleks hierarkik, ku një punonjës i departamentit të burimeve njerëzore ka mundësinë të rritet si horizontalisht ashtu edhe vertikalisht (në kushte të caktuara). Rritja horizontale do të na lejojë të studiojmë gradualisht të gjitha fushat e burimeve njerëzore dhe gradualisht të fitojmë përvojë në përzgjedhjen dhe përshtatjen e personelit, në planifikimin e edukimit të tyre dhe kryerjen e trajnimeve, në zhvillimin e një strukture organizative dhe të personelit, në administrimin e personelit, si dhe (në disa raste ) në ndërtimin e një sistemi përfitimesh dhe kompensimi. Përveç kësaj, kjo strukturë bën të mundur zgjedhjen e drejtimit më të afërt për rritjen e mëvonshme vertikale.

Kush është i preferuar: një kandidat i brendshëm apo i jashtëm?

Punëkërkuesit shpesh pyesin nëse do të jenë në gjendje të gjejnë mundësi rritjeje brenda kompanisë së tyre apo nëse një i huaj do të kalojë rrugën e tyre.

Lexohet se në organizatat e mëdha ku është krijuar puna me rezervën e personelit, fillimisht do të merren parasysh kandidatët e brendshëm. Oksana Alekhina, Ph.D., profesoreshë e asociuar e programeve ExMBA dhe MBA të IBDA RANH nën Qeverinë e Federatës Ruse, thotë se "për kompanitë në zhvillim aktiv që kuptojnë vlerën e burimeve njerëzore, një kandidat i brendshëm do të jetë gjithmonë i preferueshëm. Për më tepër, shembujt e specialistëve të burimeve njerëzore nga kompanitë më të mira në botë (GE, Tesco) tregojnë se kandidatët e brendshëm që, përpara fushës së burimeve njerëzore, kanë punuar në prodhim, shitje dhe çdo departament tjetër të organizatës janë shumë efektivë. Këta njerëz jo vetëm që e njohin mirë biznesin e kompanisë, ata gjithashtu kanë një kuptim të mirë të nevojave të departamenteve të kompanisë për shërbimet e burimeve njerëzore.”

Në të njëjtën kohë, Yulia Gubanova thotë se "dëshira për të rritur stafin tuaj ose për të ftuar një "yll të jashtëm" shpesh varet nga politika e përgjithshme e kompanisë dhe nga situata specifike e një vendi të lirë pune.

Skenarët e karrierës në fushën e burimeve njerëzore

Është e pamundur të përshkruhet një skenar për ndërtimin e një karriere, pasi gjithçka varet jo vetëm nga kompania dhe mundësitë e rritjes brenda saj, por edhe nga vetë personi, cilësitë e tij profesionale dhe personale. Në këtë rast, ne mund të flasim vetëm për disa opsione të kushtëzuara.

Për shembull, Svetlana Kataeva, drejtoreshë menaxhuese e kompanisë së rekrutimit AVRIO Group Consulting, jep shembujt e mëposhtëm të zhvillimit të karrierës në fushën e burimeve njerëzore:

"Specialist i rekrutimit -> Shefi i Grupit të Rekrutimit dhe Përshtatjes (Departamenti) -> Zëvendës Drejtori i BNJ -> Drejtori i BNJ -> Partneri i BNj."

"Specialist i BNJ - > Specialist i Përfitimeve dhe Kompensimeve - > Shef i Departamentit të Përfitimeve dhe Kompensimit - > Zëvendës Drejtori i BNj - > Drejtori i Burimeve Njerëzore - > Partneri i HR."

Yulia Gubanova, nga ana tjetër, jep diagramin e mëposhtëm:

"Asistent i departamentit të BNJ -> Specialist trajnimi -> Shef i departamentit -> Shef i departamentit -> Drejtor i burimeve njerëzore."

Më tej, ne do të shqyrtojmë më në detaje secilën nga pozicionet për sa i përket kërkesave për kandidatët për sa i përket përvojës së nevojshme, cilësive profesionale dhe personale, si dhe do të përshkruajmë gamën e përafërt të përgjegjësive të punës me të cilat do të duhet të përballet një specialist.

Asistent i Departamentit të BNJ

Kërkesat për një kandidat për pozicionin e asistentit janë mjaft të thjeshta: arsim i lartë i paplotë ose i përfunduar, njohuri të mira kompjuterike. Nëse po flasim për një kompani të huaj, do të kërkohet edhe njohuri e shkëlqyer e gjuhës angleze. Përvoja e burimeve njerëzore zakonisht nuk kërkohet.

Cilësitë personale përfshijnë përgjegjësinë, aftësitë e zhvilluara të komunikimit dhe të mësuarit e shpejtë.

Përgjegjësitë kryesore të asistentit do të jenë:

pranimi dhe shpërndarja e thirrjeve telefonike;

organizimi i takimeve dhe udhëtimeve të punës për punonjësit;

Ruajtja e rrjedhës së dokumenteve dhe raportimi i vendosur në departament.

Sipas Yulia Gubanova, "për rreth një vit e gjysmë, asistenti, me kryerjen normale të detyrave të caktuara të punës, mund të aplikojë për pozicionin e specialistit të departamentit". Më pas kërkesat “i shtohen dëshirës për të paktën një vit përvojë në fushën e personelit, pranisë së një arsimi të lartë të përfunduar, mundësisht të specializuar. Kërkesat për kompetencat profesionale dhe cilësitë personale do të varen kryesisht nga fusha e veprimtarisë.

Ndër kërkesat për një aplikant për pozicionin e një specialisti të përzgjedhjes së personelit, sipas Oksana Alyokhina, janë: "prania e arsimit shtesë në fushën e psikologjisë, kurse (ose trajnime) në përzgjedhje, ose përvojë në përzgjedhje në një agjenci rekrutimi. .”

Një specialist i tillë duhet të jetë në gjendje të punojë me burime të ndryshme kërkimi dhe të dijë metoda për zgjedhjen dhe vlerësimin e personelit. Gjithashtu, sipas Oksana Alyokhina, ai duhet "të ketë aftësi për të kryer lloje të ndryshme intervistash dhe të përdorë teste psikologjike, dhe përveç kësaj, të jetë në gjendje të hartojë në mënyrë të pavarur teste profesionale".

Sa i përket cilësive të dëshiruara personale, rekrutuesi duhet të jetë aktiv, i përgjegjshëm, i vëmendshëm, i qëllimshëm, të ketë një shkallë të lartë aftësie të të mësuarit, aftësi të mira komunikimi (duke përfshirë jo vetëm aftësinë për të shprehur qartë mendimet e dikujt, por edhe aftësinë për të dëgjuar), dhe të ketë aftësi për të zhvilluar prezantime, të jetë punëtor dhe i gatshëm për shumë punë.

Përgjegjësitë kryesore të rekrutuesit do të jenë:

ndjekja e nevojave për personel;

duke punuar me burime të ndryshme kërkimi;

kryerja e intervistave dhe intervistave telefonike;

analiza e profileve të kandidatëve;

organizimi i intervistave me drejtuesit e departamenteve (në rastin e një skeme përzgjedhjeje me shumë nivele).

Një specialist i burimeve njerëzore duhet të njohë legjislacionin e punës dhe rregullat për mirëmbajtjen e rrjedhës së dokumenteve të personelit dhe të jetë në gjendje të punojë në programe të specializuara (1C, Boss HR, etj.).

Ndër cilësitë e dëshiruara janë këmbëngulja, aftësia për të bërë punë monotone, saktësia dhe vëmendja ndaj detajeve.

Përgjegjësitë kryesore të një specialisti të burimeve njerëzore do të jenë:

regjistrimi i dokumenteve të nevojshme të personelit për pranim, shkarkim, transferim, etj.;

kontabiliteti dhe mirëmbajtja e librave të punës;

mbajtja e një baze të dhënash të punonjësve.

Sipas Yulia Gubanova, "është e dëshirueshme që një specialist në trajnimin dhe zhvillimin e personelit të ketë aftësitë e buxhetimit dhe hartimit të planeve të trajnimit, të dijë të punojë me ofruesit dhe të njohë tregun e shërbimeve në fushën e trajnimit dhe zhvillimit të personelit, si. si dhe procedurën e përgatitjes së dokumenteve të trajnimit. Një plus do të jetë gjithashtu "aftësia për të zhvilluar në mënyrë të pavarur mjete mësimore, teste, kryerjen e seminareve dhe trajnimeve".

Përgjegjësitë kryesore të një specialisti të trajnimit dhe zhvillimit të personelit do të jenë:

vlerësimi i nevojave të kompanisë për zhvillim dhe trajnim të avancuar të personelit;

organizimi i trajnimeve individuale dhe grupore (me përfshirjen e ofruesve të jashtëm të shërbimeve arsimore);

Kryerja e trajnimeve të brendshme vetë;

raportimi mbi efektivitetin e trajnimit;

kryerja e certifikimeve të personelit;

Buxhetimi për një program trajnimi të punonjësve.

Në këtë rast, preferohen aplikantët me arsim të lartë në ekonomi, financë ose matematikë. Një avantazh konkurrues do të jetë të kesh përvojë pune (të paktën dy vjet) në fushën e administrimit të personelit ose kompensimit.

Një specialist i kompensimit dhe përfitimeve duhet të ketë njohuri teorike të motivimit të materialit ndërtimor dhe jomaterial, të ketë përvojë në zhvillimin e sistemeve të treguesve të performancës dhe të jetë në gjendje të punojë në Excel. Kompetencat kryesore përfshijnë: aftësi të mira matematikore, vëmendje ndaj detajeve, aftësi për të punuar me numra dhe formula, aftësi për të analizuar dhe për të trajtuar sasi të mëdha informacioni.

Përgjegjësitë kryesore të një specialisti të tillë do të jenë:

vlerësimi i situatës në tregun e punës (monitorimi i pagave);

studimi, diagnostikimi i sistemeve të shpërblimit dhe shpërblimit, politikat e pagave (duke marrë parasysh industrinë e kompanisë) në lidhje me arritjet personale të punonjësit;

zhvillimi dhe zbatimi i skemave të shpërblimit për të gjitha kategoritë e punëtorëve;

zhvillimi dhe mirëmbajtja e një sistemi për regjistrimin e pagave, ndryshimeve të pagave, programeve të bonusit;

shkrimi i procedurave dhe politikave për kompensimin material (jomaterial) dhe skemat stimuluese.

Kur një specialist i burimeve njerëzore bëhet menaxher, lind nevoja për kompetenca menaxheriale: cilësitë e lidershipit, aftësia për të planifikuar aktivitete dhe për të organizuar punën e vartësve, aftësi për të menaxhuar njerëzit dhe për të kontribuar në zhvillimin e tyre.

Kërkesat për pozicionin e shefit të departamentit do të jenë si më poshtë: arsim i lartë (mundësisht i specializuar), PC në nivelin e një përdoruesi me përvojë, njohuri të gjuhës (nëse kompania është e huaj), përvojë pune mesatarisht 3-5 vjet. Prania e seminareve të specializuara do të jetë një avantazh konkurrues.

Kërkesat e mbetura për pozicionin e menaxherit, sipas Yulia Gubanova, "do të varen nga specifikat e departamentit që ai drejton". Për shembull, pozicioni i drejtuesit të departamentit të trajnimit dhe zhvillimit “do të kërkojë njohuri të mira të tregut të programeve të trajnimit, njohuri të teknologjive të vlerësimit të personelit (testim psikologjik, metodologji 360 gradë, qendër vlerësimi) dhe përvojë në përdorimin e tyre. Aftësia për të zhvilluar një sistem trajnimi nga e para do të jetë një plus.

Svetlana Kataeva beson se "ish-rekrutuesit mund të bëhen drejtues të suksesshëm të departamentit të përzgjedhjes dhe përshtatjes: ata që vetë kanë ecur në këtë rrugë dhe kanë përvojë të pasur praktike, ata që kanë potencial drejtues dhe prirje menaxheriale".

Përveç kësaj, ajo shpjegon se “për drejtuesin e grupit të përzgjedhjes dhe përshtatjes, është e rëndësishme të ketë një kuptim sistematik të procesit të tërheqjes, rekrutimit dhe mbajtjes së personelit, njohuri për teknologjitë e përzgjedhjes masive, përzgjedhjen e menaxherëve të mesëm dhe të lartë, njohuri e teknologjive të kërkimit të drejtpërdrejtë dhe gjuetisë së personelit të lartë. Aftësia për të përcjellë përvojën tuaj tek punonjësit do të jetë po aq e rëndësishme.”

Sa i përket pozicionit të shefit të departamentit të përfitimeve dhe kompensimeve, atëherë, sipas Svetlana Kataeva, "menaxherë të tillë, si rregull, kanë një arsim të lartë ekonomik dhe filluan karrierën e tyre si specialist i listës së pagave. Më pas funksionaliteti i tyre u zgjerua dhe, nëse kishin potencial menaxherial, ata u zhvilluan më tej në fushën e burimeve njerëzore: për shembull, në pozicionin e një specialisti në marrëdhëniet e punës, përfitimet dhe kompensimet, dhe më pas në pozicionin e një specialisti kryesor ose drejtues grupi. . Një tjetër mundësi e zhvillimit të karrierës është gjithashtu e mundur: nga funksionet e përgjithshme (të përgjithshme) në fushën e burimeve njerëzore deri te specializimi në fushën e përfitimeve dhe kompensimit (gjithashtu me një arsim ekonomik).

Një kandidat i tillë duhet të ketë aftësi të forta analitike dhe një prirje për të punuar si me numrat ashtu edhe me njerëzit. Për më tepër, për një specialist të këtij niveli është e rëndësishme që të jetë në gjendje të shohë pamjen e madhe, të llogarisë dhe justifikojë efikasitetin ekonomik të modeleve të ndryshme në fushën e "Kompensimit dhe Përfitimeve".

Në dritën e ndryshimeve të fundit ekonomike, tregu modern i punës ka ndryshuar ndjeshëm. Prandaj, ka nevojë për specialistë që jo vetëm regjistrojnë njerëzit për punë, por edhe përzgjedhin punonjësit më të përshtatshëm, si dhe kontribuojnë në punën e tyre efektive. Këtu u shfaqën specialistët e HR ("punësimit"), të cilët, ndryshe nga "oficerët e personelit" të zakonshëm, kanë një gamë më të gjerë përgjegjësish, për të cilat do të flasim sot.

Çdo person, kur aplikon për një vend pune, kalon përmes një autoriteti siç është departamenti i personelit. Që nga koha sovjetike" oficerët e personelit“Ata merreshin me plotësimin e librave të punës, mbajtjen e dosjeve personale, shkrimin e përshkrimeve të punës, lëshimin e lejeve, etj, mjaftonte që një specialist i tillë të kuptonte legjislacionin e punës dhe mbajtjen e evidencës, por nuk flitej për gjetjen dhe tërheqjen e personelit.

Megjithatë, në dritën e ndryshimeve të fundit ekonomike, tregu modern i punës ka ndryshuar ndjeshëm, kjo është arsyeja pse sistemi i menaxhimit të personelit në shumë organizata ka ndryshuar. Prandaj, ka nevojë për specialistë që jo vetëm regjistrojnë njerëzit për punë, por edhe përzgjedhin punonjësit më të përshtatshëm, si dhe kontribuojnë në punën e tyre efektive.

Këtu u shfaqën specialistët e HR ("punësimit"), të cilët, ndryshe nga "oficerët e personelit" të zakonshëm, kanë një gamë më të gjerë përgjegjësish, për të cilat do të flasim sot.

Kush është një specialist i HR?

Shkurtesa "HR" qëndron për "burimet njerëzore", domethënë "burimet njerëzore". Kështu, mund të kuptohet se ky është një punonjës i kompanisë i cili në përgjithësi është përgjegjës për burimet njerëzore të ndërmarrjes: formimin e personelit, zhvillimin dhe motivimin e tij.

Formimi i këtij profesioni filloi në dekadat e para të shekullit të 20-të, kur ekspertët amerikanë tërhoqën vëmendjen për rëndësinë e faktorit njerëzor në zhvillimin e biznesit. Me kalimin e kohës, është shfaqur një drejtim i veçantë që shqyrton metodat për organizimin efektiv të punës dhe motivimin e punonjësve. Gradualisht, kjo qasje u zhvillua dhe pati një ndikim të rëndësishëm në pikëpamjet në lidhje me menaxhimin e kompanisë. Tashmë nga vitet '70, ishte zhvilluar një koncept i përgjithshëm i menaxhimit të personelit dhe filluan të shfaqen specialistë të plotë të burimeve njerëzore.

Tendencat e huaja në menaxhimin e personelit erdhën tek ne pas perestrojkës, kur kompanitë e huaja filluan të operojnë në Rusi.

Një specialist modern i burimeve njerëzore mund të kryejë një gamë të gjerë përgjegjësish:

• kërkimi, përzgjedhja dhe vlerësimi i personelit;
• përzgjedhja e politikave të personelit për përdorimin efektiv të personelit;
• sigurimi që organizata të jetë e pajisur me punëtorë të profesioneve të nevojshme;
• organizimi i përshtatjes së punonjësve të rinj;
• organizimi i trajnimit dhe trajnimit të avancuar të personelit;
• monitorimi i mikroklimës socio-psikologjike në ekip;
• organizimi i të dhënave të personelit dhe mirëmbajtja/mbikëqyrja e të dhënave të personelit;
• kryerja e certifikimit të punonjësve;
• zhvillimi dhe trajnimi i personelit;
• zhvillimi i një sistemi shpërblimesh dhe ndëshkimesh për punonjësit.

Rezultati pozitiv i aktivitetit" Eicher"shprehet në furnizimin e mjaftueshëm të organizatës me specialistë të kualifikuar dhe të përgjegjshëm, të cilët janë shumë të motivuar për të punuar. Përveç kësaj, përpjekjet e këtij specialisti ndihmojnë në minimizimin e qarkullimit të stafit duke krijuar një klimë të favorshme dhe duke u ofruar punonjësve kushte komode pune, gjë që është e vështirë. detyrë në kohën tonë.

Sot, specialistë të këtij profili janë të kërkuar në qendrat e trajnimit, agjencitë e rekrutimit dhe organizatat e çdo profili.

Çfarë cilësish duhet të ketë një specialist i burimeve njerëzore?

Moderne Specialist i HR Kompania duhet të ketë njohuritë dhe aftësitë e mëposhtme:

• njohja e metodave të menaxhimit të personelit;
• njohja e metodave moderne të vlerësimit të personelit;
• njohja e bazave të punës në zyrë;
• njohja e parimeve të menaxhimit të biznesit;
• njohja e legjislacionit të punës;
• njohja e etikës së komunikimit të biznesit;
• bazat e motivimit të punës dhe sistemeve të vlerësimit të personelit;
• të kuptuarit e bazave të sociologjisë dhe psikologjisë së menaxhimit;
• Aftësi të sigurta kompjuterike (punë me programet e burimeve njerëzore në një ndërmarrje);
• aftësia për të vlerësuar kompetencën e kandidatit;
• aftësia për të planifikuar punën tuaj;
• aftësia për të punuar me materiale testuese;
• aftësia për të zgjidhur situatat e konfliktit.

Bëni punën tuaj në mënyrë efikase Punë specialiste e burimeve njerëzore Cilësitë personale të tilla si:

• pozicioni aktiv i jetës;
• paanshmëria;
• komunikimi;
• aftesi Drejtuese;
• motivimi personal;
• përgjegjësia;
• rezistenca ndaj stresit dhe aftësia për të menaxhuar emocionet tuaja;
• durim;
• aftësia për të punuar në grup dhe për të menaxhuar konfliktet.

Një profesionist i burimeve njerëzore nuk duhet të jetë vetëm personi që duhet të bindet se ju jeni kandidati i duhur për një pozicion të caktuar, por edhe ai që do të jetë burimi i mbështetjes për të gjithë punonjësit e punësuar.

Avantazhet e të qenit specialist i burimeve njerëzore

Bazuar në listën e cilësive profesionale dhe titujve të punës përgjegjësitë e një specialisti të burimeve njerëzore, mund të konkludojmë se “punonjësi” duhet të ketë njohuri juridike, ekonomike dhe psikologjike. Dhe zhvillimi gjithëpërfshirës është gjithmonë i dobishëm, si në punë ashtu edhe në jetën personale.

Çdo sipërmarrës e di mirë se “Personeli vendos gjithçka!”, kështu që sot është shumë e dobishme të kesh një specialist që mund të punojë në mënyrë efektive me ta. Prandaj, kërkesa për specialistë të zgjuar të burimeve njerëzore po rritet vazhdimisht çdo vit, dhe vetë profesioni i përket kategorisë profesionet e së ardhmes.

Specialistët e mirë të burimeve njerëzore nuk janë vetëm në kërkesë, por kanë edhe të ardhura të mira. Në varësi të përvojës së punës dhe numrit të personelit të mbikëqyrur, paga e tyre mund të ndryshojë nga 10,000 në 100,000 rubla.

Duhet thënë gjithashtu se oficerët e burimeve njerëzore respektohen në mesin e punonjësve të kompanisë. Ata gjithashtu vlerësohen nga menaxhmenti, natyrisht, me kusht që personi i burimeve njerëzore të sjellë përfitime reale dhe të mos kryejë punën e një oficeri të zakonshëm të personelit të epokës sovjetike.

Disavantazhet e profesionit të specialistit të burimeve njerëzore

Ndërveprimi i përditshëm me njerëzit kërkon shumë shpenzime energjie, durim dhe rezistencë ndaj stresit nga "syri". Tensioni i vazhdueshëm çon në neuroza dhe depresion, gjë që ndikon jo vetëm në mirëqenien e përgjithshme të një specialisti, por edhe redukton efikasitetin e një specialisti të burimeve njerëzore. Por shpesh duhet t'i kushtoni vëmendje edhe dokumenteve...

Vlen gjithashtu të kujtohet se ky specialist ka një përgjegjësi të madhe puna me burimet njerëzore. Suksesi i mëtejshëm i kompanisë varet kryesisht nga mënyra se si formohet ekipi, që do të thotë se specialisti i burimeve njerëzore do të jetë përgjegjës për efikasitetin e të gjithë punonjësve.

Ndonjëherë ju duhet të ndaheni mes nevojave të stafit dhe besnikërisë së menaxhmentit. Një shembull tipik: HR sheh nevojën për të stimuluar punonjësit, por shefi deklaron se nuk ka fonde për këtë.

Gjithnjë e më shumë njerëz po zgjedhin HR si karrierën e tyre. Ka një numër të madh të shoqatave profesionale në mbarë botën që bashkojnë profesionistët e HR me një numër rekord pjesëmarrësish. Shumë universitete në mbarë botën kanë krijuar qendra të veçanta të specializuara në studimin e të kuptuarit e çështjeve të lidhura me BNJ.

Përmbushja e kërkesave në rritje të biznesit, të kuptuarit se si funksionon për të sjellë përfitimin më të madh për kompaninë, duke ndihmuar ekipin të përballet me sfidat e reja - sot kompetenca e një specialisti të burimeve njerëzore përfshin shumë më tepër detyra sesa vetëm disa vite më parë.

Çfarë njohurish dhe aftësish duhet të ketë një specialist në mënyrë që të bëhet një profesionist efektiv i burimeve njerëzore? Çfarë mund të presin menaxherët e linjës nga profesionistët e burimeve njerëzore?Ky libër ofron një këndvështrim të ri mbi HR. Kompetencat e përshkruara këtu do të ndihmojnë profesionistët e burimeve njerëzore dhe departamentet e korporatave të burimeve njerëzore të përballen më mirë me sfidat me të cilat përballen dhe ta çojnë profesionin e BNj në një nivel tjetër.

1. Çfarë është HR?

Termi "HR" (shkurt për burimet njerëzore) ka 5 aspekte të ndryshme dhe mund të përdoret për t'iu referuar një profesioni, departamenti, fushë aktiviteti, profesionistëve të burimeve njerëzore dhe çështjeve të lidhura me HR. Kërkesat e reja për specialistët e burimeve njerëzore po bëjnë rregullime në kuptimin e këtyre aspekteve. Le të hedhim një vështrim më të afërt në secilën prej tyre.

Profesioni

Profesioni i HR po bëhet gjithnjë e më i fokusuar në arritjen e rezultateve të biznesit. Zotërimi i aftësive bazë teknike të profesionit, të cilat më parë ishin të mjaftueshme, sot është vetëm një kërkesë bazë e nevojshme për punësimin e një specialisti të burimeve njerëzore. Shoqatat profesionale të burimeve njerëzore po vendosin vazhdimisht standarde të reja për profesionin dhe në të njëjtën kohë po sigurojnë që specialistët të përmbushin këto standarde.

Departamenti

Ndërsa kompanitë rriten, profesionistët e burimeve njerëzore formojnë departamente të veçanta, të cilat mund të jenë komplekse, veçanërisht në organizata të mëdha. Departamentet e burimeve njerëzore mund të shihen si një "biznes brenda një biznesi": ata kanë strategjitë dhe qëllimet e tyre për të cilat duhet të shpërndahen burimet. Kohët e fundit, departamentet e BNj janë ndarë gjithnjë e më shumë në dy pjesë: njëra është përgjegjëse për punën operative, ndërsa e dyta është përgjegjëse për aktivitetet strategjike.

Fusha e veprimtarisë

HR është një sërë aftësish dhe aktivitetesh që lidhen me menaxhimin e njerëzve dhe organizatave.

Shumica e aktiviteteve të burimeve njerëzore në kompani kanë të bëjnë me punën me njerëz (rekrutimi dhe punësimi i punonjësve, trajnimet, masat që synojnë mbajtjen e punonjësve, kontraktimi i jashtëm), por nuk janë aspak të kufizuara në të. Gjithashtu, fushëveprimi i aktiviteteve të BNJ sot përfshin vlerësimin e rezultateve të punës (përfshirë kompensimin, shpërblimet dhe përfitimet), punën me informacionin, vendosjen e komunikimeve brenda kompanisë dhe procesin e punës (përputhja me kushtet e punës dhe marrëdhëniet e punës).

Çështje të lidhura me BNJ

Në kompanitë moderne, shumë vëmendje i kushtohet organizimit të hapësirës së punës - rregullimit të mobiljeve të zyrës, projektimit të zyrave dhe ndriçimit. Profesionistët e burimeve njerëzore marrin pjesë në dizajnimin e hapësirës së punës - dhe kështu, sipas pikëpamjes moderne të organizimit të punës, kontribuojnë në rritjen e potencialit të kompanisë.

Profesionistë të HR

Për shumë njerëz, burimet njerëzore lidhen kryesisht me njerëzit që punojnë në departamentet e burimeve njerëzore. Vitet e fundit kërkesat për specialistë të kësaj fushe janë rritur ndjeshëm. Fillimisht ata ishin ekspertë të çështjeve administrative, duke zgjidhur problemet që lidhen me personelin. Sot, fushëveprimi i një profesionisti të burimeve njerëzore shkon përtej punës administrative. Specialistët e burimeve njerëzore zënë një vend të rëndësishëm në strukturën e kompanisë dhe marrin pjesë plotësisht në procesin e vendimmarrjes së biznesit.

2. BNJ dje dhe sot

1) Feminizimi i profesionit

Një nga tendencat kryesore, që vërtetohet nga studimet statistikore, është se gjithnjë e më shumë femra po i hyjnë këtij profesioni. Studiuesit për çështjet gjinore vënë në dukje se kjo tendencë ka edhe aspekte pozitive dhe negative. Nga njëra anë, paragjykimet ndaj grave në këtë profesion i përkasin të shkuarës. Kriteret e unifikuara për vlerësimin e punës, pavarësisht nga gjinia (dhe, si rezultat, vlerësimi më objektiv i cilësisë së punës së burrave) ndihmon në ngritjen e standardeve. Nga ana tjetër, feminizimi çon në një dalje të burrave nga profesioni, gjë që mund të çojë në uljen e kualifikimeve të punëtorëve. Për më tepër, dalja e burrave nga profesioni mund të shoqërohet edhe me ulje të prestigjit të profesionit dhe të nivelit të pagave.

Sipas studimeve statistikore, sot profesioni dominohet nga femrat, ndërsa vetëm 5 vite më parë gjërat ishin ndryshe.

2) Rritja e nivelit të profesionalizmit

Fusha e burimeve njerëzore po tërheq gjithnjë e më shumë njerëz me arsim të lartë - kjo do të thotë se BNJ po bëhet një fushë më shumë profesionale. Sot, profesionistët e burimeve njerëzore jo vetëm që duhet të kenë njohuri të biznesit, por edhe ta përdorin atë në mënyrë aktive në praktikë për të ndihmuar kompaninë e tyre të arrijë qëllimet e saj.

3) Nga aktivitetet administrative në ato strategjike

Vetëm pak vite më parë, departamenti i HR (ose "departamenti i personelit", siç quhej atëherë) merrej kryesisht me dokumentet, çështjet e listës së pagave, punësimin dhe shkarkimin e punonjësve. Ndërsa ekonomia filloi të ndryshojë kursin nga prodhimi në punë me njohuri, nevoja për profesionistët e burimeve njerëzore për të kryer aktivitete strategjike u bë e dukshme. Përgjegjësive të tyre kryesore ata shtuan planifikimin dhe shpërndarjen e punës, vlerësimin e konkurrencës së kompanisë, etj. Në fazën tjetër të "evolucionit të profesionit", profesionistët e burimeve njerëzore filluan të kontribuojnë në përcaktimin e politikës së kompanisë dhe u gjendën në të njëjtën tryezë me menaxherët e lartë.

3. Profesionist i HR sot: kush është ai?

Dirigjent i kulturës dhe përparimit

Një profesionist i burimeve njerëzore është krijuesi dhe eksponenti i kulturës së korporatës. Kultura formohet si rezultat i një sërë veprimesh vijuese - nga formimi i qartë i markës së kompanisë në sytë e klientëve deri te krijimi i një kulture të brendshme të sjelljes midis punonjësve të kompanisë. Profesionisti i burimeve njerëzore respekton traditat, të krijuara shpesh nga paraardhësit e tij, drejtuesit e kompanisë ose vetë punonjësit. Në të njëjtën kohë, ndihmon në formimin e një kulture të re korporative që shkon në hap me kohën, lehtëson proceset organizative dhe është e kuptueshme si për punonjësit ashtu edhe për klientët e kompanisë. Profesionistët e burimeve njerëzore u mësojnë menaxherëve se si veprimet e tyre duhet të pasqyrojnë dhe formësojnë kulturën, të përfshijnë standardet e kulturës në operacionet e kompanisë dhe t'ia komunikojnë ato punonjësve. Shumë kompani ia detyrojnë suksesin e tyre kulturës së tyre korporative dhe progresit të vazhdueshëm.

Për të qenë një agjent i kulturës dhe përparimit, BNJ duhet:

• Krijo një kulturë.
• Krijoni kushte të favorshme për ndryshim.
• Personalizojeni kulturën
• Afirmoni kulturën.

Krijo një kulturë

Specialistët shumë profesionistë të burimeve njerëzore kanë një kuptim të qartë se çfarë lloj kulture ka nevojë një kompani për të zbatuar strategjinë e saj të biznesit dhe për të përcjellë kulturën te punonjësit dhe klientët.

Krijoni kushte të favorshme për ndryshim

Sot, koncepti i "shpejtësisë" është i një rëndësie të madhe dhe, ndër të tjera, lidhet drejtpërdrejt me ndryshimin: "ndryshimi i shpejtë" duhet të jetë pjesë e kulturës. Ndryshimi shpesh përfshin kalimin nga ajo që “dimë” në atë që “bëjmë”. Në mënyrë që ndryshimet e duhura të ndodhin shpejt, HR duhet të punojë me menaxherët, të sigurojë që burimet njerëzore, financiare dhe informacioni të përdoren në përputhje me ndryshimet dhe të monitorojë iniciativat e ndryshimit.

Personalizojeni kulturën

Një profesionist ose departament i burimeve njerëzore mund të personalizojë kulturën duke i ndihmuar punonjësit të kuptojnë vlerën e punës së tyre në mënyrë që të gjithë të kuptojnë se si puna e tyre përfiton kompaninë në tërësi dhe ata personalisht. Me këtë qasje, punonjësit janë një aset në vetvete dhe marrin përfitime të tilla si orare fleksibël, rimbursim të shkollimit, etj.

Afirmoni kulturën

Profesionisti i burimeve njerëzore duhet të sigurojë që kultura të jetë konsistente dhe pa kontradikta të brendshme, dhe që të jetë e qartë për klientët dhe pjesëmarrësit e tregut. Është kultura ajo që e bën një biznes një tërësi të vetme, dhe jo një kombinim i pjesëve të ndryshme.

Menaxher i Personelit/Procesit Organizativ

Një profesionist i burimeve njerëzore vendos kërkesa për kandidatët dhe është përgjegjës për përparimin e tyre në karrierë brenda kompanisë, si dhe për proceset që ndikojnë në punën e kompanisë (për shembull, pajtueshmëria me parimet e punës në grup). HR siguron që menaxhimi i talenteve dhe aftësitë organizative të përputhen me kërkesat e klientëve dhe strategjinë e kompanisë. Talenti dhe organizimi janë të pandashëm: një profesionist i mirë ka nevojë për një organizim të mirë të punës dhe një organizim i mirë nuk do të sjellë rezultate pa punëtorë të talentuar që kanë kompetencën e nevojshme dhe janë në vendin e tyre.

Pesë faktorë përcaktojnë rolin e profesionistit të burimeve njerëzore si një menaxher talentesh/dizenjues organizativ:
- sigurimi i kompanisë me talent sot dhe në të ardhmen;
- zhvillimi i talenteve;
- pjesëmarrja në krijimin e strukturës organizative të kompanisë;
- sigurimin e komunikimit;
- zhvillimi i një sistemi shpërblimi.


Strateg

Një specialist i burimeve njerëzore kupton se si një kompani mund të fitojë në konkurrencë në realitetet e sotme dhe në të ardhmen. Megjithëse ai nuk është përgjegjës për zhvillimin e strategjisë së biznesit të të gjithë kompanisë, ai duhet të kuptojë parimet e saj, t'i zbatojë ato në punën e tij dhe t'i komunikojë mirë punonjësve. Këtu mund të bëhet një analogji me ndërtimin e një ndërtese: pronari merr vendimin dhe arkitekti mund të ofrojë opsione dhe alternativa që pronari mund të mos i ketë marrë parasysh.
Strategu duhet të nxjerrë në pah çështjet që janë parësore për strategjinë e biznesit dhe të jetë i vetëdijshëm për tendencat e tregut dhe ndikimin e tyre në biznes.

Menaxheri

HR është përgjegjëse për aspektet operacionale të menaxhimit të personelit dhe organizatës (hartimi, përshtatja dhe zbatimi në praktikë i parimeve të funksionimit të kompanisë), si dhe për një sërë çështjesh që lidhen me aktivitetet administrative (pagesa, zhvendosje, punësim, trajnim). Aktivitetet e BNJ si menaxher ndërtohen rreth dy aspekteve të punës:

Zbatimi i politikës së ndërmarrjes në praktikë;
- promovimi i teknologjive të burimeve njerëzore.

Zbatimi i politikës së ndërmarrjes në praktikë Një rutinë e përditshme që garanton mbarëvajtjen e kompanisë. Për ta zbatuar atë, HR duhet të kuptojë ligjet e punës të industrisë në të cilën operon biznesi, duke përfshirë të drejtat e punëtorëve, të organizojë hapësirën e punës, të zhvillojë një orar që plotëson kërkesat e biznesit dhe është i përshtatshëm për punëtorët. Promovimi i teknologjive të burimeve njerëzore Profesionisti i burimeve njerëzore prezanton dhe përdor teknologjitë elektronike midis punonjësve (qasja në kalendarin e punës, transaksionet me pagat, rimbursimi i shpenzimeve dhe madje edhe largimi nga puna) përmes portalit të burimeve njerëzore.

Asistent biznesi

Një biznes mund të jetë i suksesshëm vetëm nëse vendos qëllime dhe objektiva që janë në përputhje me mundësitë dhe kërcënimet e jashtme. BNJ kontribuon në zhvillimin e biznesit nëse ka një kuptim të mirë të kontekstit në të cilin operon biznesi, njeh klientin e tij dhe kupton se si departamente të ndryshme të kompanisë mund të punojnë së bashku në mënyrë efektive. Të jesh një aleat biznesi për një profesionist të burimeve njerëzore do të thotë:

• kuptojnë dhe interpretojnë drejt kontekstin social;
• kryerja e analizave të konkurrentëve;
• të kuptojë kërkesat e klientëve;
• formuloni pikat e forta të kompanisë që janë tërheqëse për klientët;
• optimizoni punën tuaj duke përdorur teknologjitë më të fundit.
  

Profesionist proaktiv të cilit i besohet

Një profesionist i burimeve njerëzore është i besueshëm (ata admirohen, respektohen dhe mendimet e tyre dëgjohen) dhe aktiv (ka një këndvështrim, bën pyetje dhe sfidon mençurinë konvencionale). Nuk mjafton të jesh thjesht aktiv (në këtë rast askush nuk do të dëgjojë mendimin tënd) ose thjesht i besueshëm (do të respektohesh, por nuk do të kesh ndikim). HR e di saktësisht se çfarë të bëjë dhe e bën atë siç duhet. Ai merr përgjegjësi për rezultatet e punës së tij; di gjithçka rreth biznesit dhe kupton se si mund ta ndihmojë atë të lulëzojë; besim në aftësitë tuaja; ndërton me kompetencë marrëdhënie me kolegët dhe partnerët e biznesit; vë në praktikë në mënyrë aktive aftësitë e tij komunikuese; di të marrë rreziqe kur është e nevojshme. Janë 4 komponentë që janë të nevojshëm për punën e një eksperti proaktiv të cilit i besohet:

• Demonstroni punë të ndërgjegjshme dhe rezultate vazhdimisht të mira.
• Ndani informacionin.
• Ndërtoni marrëdhënie të bazuara në besim.
• Merrni iniciativën.

Le të shqyrtojmë më në detaje se çfarë veprimesh duhet të ndërmarrin specialistët e burimeve njerëzore për ta bërë këtë demonstrojnë punë të ndërgjegjshme dhe rezultate vazhdimisht të mira:

Përqendrohuni në angazhimet e para-diskutuara.
- Përpiquni të shmangni gabimet në punën tuaj.
- Bëni pyetje të rëndësishme për të formuluar në mënyrë optimale ide komplekse.
- Arritni rezultate pa shkelur parimet morale dhe pa sakrifikuar etikën dhe vlerat.
- Merrni përgjegjësi për veprimet dhe pasojat e tyre.

Ndani informacionin: Ekspert proaktiv dhe i besuar me aftësi të shkëlqyera komunikimi. Ideja e një punonjësi për kompaninë formohet kryesisht nga specialisti i burimeve njerëzore dhe varet nga sa efektivisht i siguron punonjësit informacione për veprimet dhe vendimet e kompanisë. Profesionistët e burimeve njerëzore arrijnë dhe ruajnë besueshmërinë vetëm nëse janë në gjendje t'i përcjellin në mënyrë bindëse idetë e tyre kolegëve.

Ndërtoni marrëdhënie të bazuara në besim: Aftësia për të ndërtuar marrëdhënie profesionale të bazuara në besim është cilësia më e rëndësishme për BNJ. Profesionistët e burimeve njerëzore duhet të jenë në gjendje të identifikojnë dhe zgjidhin problemet që mund të lindin në marrëdhëniet midis njerëzve. Një ekspert proaktiv dhe i besuar krijon një mjedis të bazuar në besim dhe një marrëdhënie pune produktive. Kjo ndodh kur: - Vlerat bazë ndahen nga të gjithë punonjësit e kompanisë.
- Ka interesa të përbashkëta që shkojnë përtej mjedisit të punës.
- Një profesionist i burimeve njerëzore zgjidh probleme që nuk janë domosdoshmërisht të lidhura drejtpërdrejt me punën.
- BNJ mund të lehtësojë tensionin nga problemet që lidhen me marrëdhëniet midis njerëzve.

Merrni iniciativën:- Merrni rreziqe të arsyeshme.
- Shprehni këndvështrimin tuaj - Profesionistët e burimeve njerëzore kanë këndvështrimin e tyre, unik dhe të nevojshëm për biznesin.
- Ndikoni tek të tjerët.
- Parashikoni problemet e mundshme duke ndihmuar kompaninë të krijojë zgjidhje inovative.

4. Departamenti i burimeve njerëzore: biznes brenda një biznesi

Departamenti i Burimeve Njerëzore, në thelb, duhet të jetë një biznes brenda një biznesi: kërkon një strategji të qartë, qëllime dhe një strukturë organizative për të arritur këto qëllime. Vetëm duke punuar si ekip, profesionistët e burimeve njerëzore mund të krijojnë aftësi departamenti dhe të kontribuojnë në zhvillimin e biznesit. Tre faktorë përcaktojnë efektivitetin e departamentit të burimeve njerëzore:

• Puna organizative (struktura organizative, komunikimi, procesi i punës, sistemi i shpërblimit).
• Puna me talentet (vlerësimi i talenteve, rekrutimi, trajnimi dhe zhvillimi).
• Aktivitetet administrative (teknologjia dhe politikat e vendit të punës). Departamentet e burimeve njerëzore janë më efektive kur i kushtohet vëmendja e duhur si çështjeve organizative ashtu edhe atyre të talenteve.

Për të optimizuar punën e departamentit të burimeve njerëzore, është e nevojshme:

Përcaktoni strategjinë dhe organizimin e biznesit.
- Kryeni një auditim të departamentit të burimeve njerëzore.
- Krijoni një ekip projekti.
- Përvijoni ndryshimet e nevojshme.
- Monitoroni rezultatet e punës.

5. Puna me personelin

Nëse u bëni 20 kalimtarëve të rastësishëm pyetjen, "Çfarë mendoni se bën një profesionist i HR?", të paktën 17 prej tyre do të përgjigjen për disa aspekte të BNJ. Sigurisht, tërheqja e punonjësve, ndihma e tyre për t'u zhvilluar profesionalisht dhe mbajtja e talentit në kompani është pjesa më e rëndësishme e punës së BNJ.

Sot, "lufta për talentin" ka marrë përmasa globale, shprehja "kapital njerëzor" është në buzët e të gjithëve dhe specialistët e burimeve njerëzore dhe drejtuesit e biznesit shpesh gjykojnë vlerën e personelit sipas performancës së biznesit. Profesionistët e burimeve njerëzore janë në thelb lidhja midis kompanisë dhe punonjësit. Një punonjës i talentuar ka nevojë për mbështetjen e kompanisë punëdhënëse, dhe kompania, nga ana tjetër, ka nevojë për personel të talentuar në pozicione të përshtatshme për të arritur rezultate. Megjithëse kërkesat e kandidatëve ndryshojnë në varësi të pozicionit të kompanisë dhe një sërë faktorësh të tjerë, të gjithë profesionistët e burimeve njerëzore kërkojnë kandidatë që të jenë kompetentë, të interesuar për punën dhe të aftë për të kontribuar në zhvillimin e kompanisë.

Formula për një punonjës ideal mund të duket kështu: punonjës = kompetencë + interes për punë + aftësi për të kontribuar në zhvillimin e kompanisë.

Përveç gjetjes së talenteve, një profesionist i burimeve njerëzore është përgjegjës për zhvillimin e tyre, si dhe për përmirësimin e komunikimit midis punonjësve, punonjësve dhe menaxhmentit, departamenteve të kompanisë dhe për krijimin e një sistemi shpërblimi.

Mbi rëndësinë e planifikimit organizativ

Çfarë është më mirë: të mbledhësh një numër të madh punonjësish efektivë pa i kushtuar vëmendjen e duhur planifikimit të punës, apo të punësosh punonjës mediokër dhe të ofrosh menaxhim të shkëlqyer? Të dyja këto opsione po humbasin njësoj. "Lufta për talentin" duhet të zhvillohet në dy fronte - të jashtme (përzgjedhja e personelit të duhur) dhe të brendshme (shpërndarja e saktë e përgjegjësive midis punonjësve dhe departamenteve të kompanisë, komunikimi kompetent midis tyre). Planifikimi organizativ siguron funksionimin efektiv të divizioneve të kompanisë.

6. Asetet jomateriale

Për të arritur rezultatet më të mira dhe për të ruajtur konkurrencën, kompanitë i kushtojnë vëmendje të madhe aktiveve jo-materiale - ajo që përbën imazhin e kompanisë, për të cilën investitorët dhe klientët e vlerësojnë atë. Këto asete janë një lloj lidhjeje unifikuese midis menaxherëve të linjës që zhvillojnë strategji dhe menaxherëve të burimeve njerëzore që i vënë ato në praktikë. Një profesionist i burimeve njerëzore kontribuon në krijimin e aseteve jo-materiale duke ndihmuar në përmirësimin e aftësive të punonjësve, krijimin e marrëdhënieve afatgjata me klientët dhe futjen e risive në punën e kompanisë.

Talent Detyra e një profesionisti të burimeve njerëzore është të tërheqë, motivojë dhe mbajë punonjës kompetentë dhe të përkushtuar, si dhe të vlerësojë se sa shpesh kompania tërheq talentet dhe sa produktivë janë ata për kompaninë.

Shpejtësia Një specialist i burimeve njerëzore që kupton rëndësinë e shpejtësisë për biznesin në botën moderne mund të ndihmojë një kompani të hyjë shpejt në tregje të reja, të lëshojë produkte të reja, të nisë projekte të reja, duke rritur kështu konkurrencën e saj.

Kuptimi i përgjithshëm Specialistët e burimeve njerëzore ndihmojnë menaxherët e kompanisë të përcaktojnë se cilat aspekte të kompanisë janë më të forta dhe si t'i paraqesin ato tek klientët.

Monitorimi i performancës Monitorimi i performancës bëhet një aktiv jo-material kur punonjësit kuptojnë se duhet të përmbushin standardet e vendosura nga kompania. Vendosja e standardeve, komunikimi i tyre me punonjësit dhe monitorimi i performancës është detyrë e një profesionisti të burimeve njerëzore.

Puna ekipore Efikasiteti më i madh në punën e një kompanie arrihet kur kombinohet potenciali i departamenteve të ndryshme të kompanisë. Një profesionist i burimeve njerëzore lehtëson punën e suksesshme ekipore përmes organizimit të punës dhe komunikimit.

konkluzioni

Konteksti modern i biznesit ngre shiritin e kërkesave për profesionistët e burimeve njerëzore. Ata që ishin të suksesshëm 30, 20 ose 10 vjet më parë mund të mos jenë të suksesshëm sot kur priten aftësi dhe aftësi të reja nga profesionistët e HR. Për shumë vite, HR është transferuar në rolin e përulur të administratorëve dhe burokratëve që zbatojnë pajtueshmërinë me rregulloret e kompanisë. Por sot, profesionistët e burimeve njerëzore, të cilët janë të gatshëm të zotërojnë kompetencat e nevojshme dhe të marrin përsipër përgjegjësi, kanë zgjeruar ndjeshëm sferën e tyre të ndikimit dhe e kanë gjetur veten në të njëjtën tryezë me vendimmarrësit.

Nuk mjafton më të jesh një specialist i mirë që me punën e tij të gjatë ka fituar respektin dhe besimin e eprorëve dhe kolegëve të tij. Duhet të jeni aktiv, të keni këndvështrimin tuaj dhe ta mbroni atë, të merrni pjesë në diskutime për çështje të rëndësishme biznesi, të jeni gati për të marrë vendime dhe për të marrë rreziqe. Profesionistët e burimeve njerëzore duhet të kuptojnë biznesin, të vendosin qëllime afatshkurtra dhe afatgjata dhe t'i arrijnë ato. Në mënyrë që të bëheni një aleat i biznesit, ju duhet të ndryshoni këndvështrimin tuaj. Në vend që të shikoni pjesët individuale të një kompanie në izolim - financat, burimet njerëzore, marketingun, blerjet, operacionet - ju duhet t'i shikoni ato si një e tërë. A ndikon puna dhe problemet e departamenteve të tjera tek punonjësi i departamentit të burimeve njerëzore? Po, patjetër. Vetëm duke pranuar këtë këndvështrim mund të ndiheni përgjegjës për punën e kompanisë në tërësi dhe të kontribuoni në zhvillimin e saj. Cili është buxheti i kompanisë suaj dhe cilët janë konkurrentët kryesorë të saj? Cili është vendi i kompanisë në treg? Cilët janë klientët tuaj më të mëdhenj? Cilat janë dy ose tre prioritetet kryesore për drejtuesit e biznesit këtë vit? Profesionisti modern i burimeve njerëzore i di përgjigjet e këtyre pyetjeve.

Cilësitë profesionale të përshkruara në libër janë universale. Hulumtimet tregojnë se shumë tregje në zhvillim fokusohen më shumë në anën administrative të punës sesa në anën strategjike. Megjithatë, pavarësisht dallimeve të rëndësishme në kulturë, tradita dhe botëkuptime, parimet bazë mbeten të njëjta në të gjitha vendet, industritë dhe nivelet e karrierës.

Ky libër është shkruar për miliona profesionistë të burimeve njerëzore në mbarë botën, të cilët janë në faza të ndryshme të karrierës së tyre, por gjithmonë përpiqen të përmbushin kërkesat në ndryshim të kohës dhe ta çojnë profesionin në një nivel tjetër.

Nga libri "Cilësitë profesionale të burimeve njerëzore: Menaxhimi i personelit dhe përmirësimi i performancës së biznesit" nga Dave Ulrich dhe Wayne Broadbank, bazuar në materialin nga Smartreading.ru

Aktualisht, mund të gjeni shumë materiale për menaxhimin e personelit, mbahen trajnime dhe seminare të shumta, por pavarësisht kësaj, pyetjet në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore nuk po zvogëlohen. Kjo, besoj se është për shkak të vetë specifikave të veprimtarisë së shërbimit të personelit. Menaxhimi i personelit është një nga fushat e pakta të menaxhimit ku nuk ka receta të gatshme për menaxhim, por vetëm një teori e përgjithshme për të cilën aplikimi i shabllonit është i pamundur. Si drejtues i një fushe të veçantë aktiviteti, drejtori i shërbimit të burimeve njerëzore ndërvepron me drejtuesit e lartë të organizatës për të zgjidhur çështjet e menaxhimit të personelit dhe, në të njëjtën kohë, siguron një ekuilibër të interesave të punonjësve dhe punëdhënësve. Në të njëjtën kohë, ai duhet të kapërcejë rezistencën ndaj ndryshimeve që po bëhen nga i gjithë ekipi, duke përfshirë menaxherët e fushave të tjera të industrisë. Sigurisht, secila organizatë ka specifikat e veta në lidhje me fushën e saj të veprimtarisë, por, megjithatë, ekziston një problem i përbashkët për të gjithë menaxherët e burimeve njerëzore - ndërtimi i menaxhimit të përgjithshëm të shërbimit të personelit.

Nga departamenti i burimeve njerëzore në shërbimin e burimeve njerëzore

Gjatë dekadave të mëparshme, puna me personelin në një organizatë u reduktua në kryerjen e të dhënave të personelit. Koncepte të tilla si "stafi" dhe "shërbimi i burimeve njerëzore" hynë në përdorim rreth 15 vjet më parë. Përkundër faktit se 15 vjet është një kohë mjaft e gjatë, fusha e menaxhimit të personelit është një fushë mjaft e re për shumë punëdhënës. Ekzistojnë gjithashtu departamente tradicionale të burimeve njerëzore, funksioni i të cilave është i kufizuar në mbajtjen e të dhënave të personelit. Ndonjëherë atyre u besohet funksioni i përzgjedhjes së personelit, dhe puna reduktohet në ftesën e kandidatëve për intervistë (e ashtuquajtura "përzgjedhja parësore"), dhe në fakt, përzgjedhja e personelit kryhet nga drejtuesit e departamenteve, kryerja e një interviste të dytë. Në të njëjtën kohë, menaxhmenti i organizatës shpesh beson se shërbimi i tyre i burimeve njerëzore funksionon mirë dhe nuk ka kuptim të zhvendosen "oficerët e burimeve njerëzore" në një strukturë të pavarur. Si rregull, kjo qasje për të punuar me personelin çon në pasoja të tmerrshme: pavarësisht nivelit mjaft të lartë të pagave, "xhiroja" e personelit rritet, bëhet gjithnjë e më e vështirë për të zgjedhur punonjës të kualifikuar me përvojë pune, veçanërisht kur bëhet fjalë për specialistë të tillë. si auditorë, avokatë dhe tregtarë etj. Gjithnjë e më shumë, punëdhënës të tillë duhet të përballen me situatën e personelit "gjueti pa leje" nga konkurrentët.

Drejtori i Burimeve Njerëzore: kush është ai?

E vetmja rrugëdalje në këtë situatë duket të jetë krijimi i një shërbimi të burimeve njerëzore si një ndarje e organizatës. Para së gjithash, kjo përfshin krijimin e pozicionit të drejtorit të burimeve njerëzore ose drejtuesit të departamentit të personelit, duke i dhënë atij kompetencat e "nivelit të parë" - një menaxher i lartë. Në të njëjtën kohë, lind një pyetje e arsyeshme: disiplina akademike "menaxhimi i personelit" u fut në standardin arsimor disa vite më parë, prandaj, ka pak specialistë të certifikuar në këtë industri. Dhe vetë puna e drejtorit të burimeve njerëzore ndikon në disa fusha të veprimtarisë së organizatës: marrëdhëniet e punës me punonjësit - një avokat është i dobishëm, përzgjedhja e personelit - nevojitet një psikolog, zhvillimi i një sistemi shpërblimi - nuk mund të bësh pa njohuri për financat, është e drejtë të jesh ekonomist. Kush duhet të jetë drejtori i burimeve njerëzore: psikolog, avokat, financier? Sigurisht, në mënyrë ideale ai duhet të kombinojë të gjitha cilësitë dhe njohuritë e listuara, por për të marrë pjesë në ndërtimin e strategjisë së organizatës, ai para së gjithash duhet të jetë një menaxher. Në fund të fundit, detyra e tij është duke përcaktuar qëllimet e menaxhimit të burimeve njerëzore. Ky është ndryshimi kryesor midis shefit të shërbimit të personelit dhe punonjësve të tjerë të këtij departamenti - inspektorët e personelit, personeli dhe menaxherët e rekrutimit, pasi secili prej tyre është përgjegjës për një fushë të caktuar të punës - punë në zyrë, përzgjedhje, motivim. , trajnimi etj.

Ku fillon ndërtimi i strategjisë?

Detyra themelore e drejtorit të burimeve njerëzore është të balancojë aspektet ekonomike të menaxhimit me nevojat e punëdhënësit dhe punonjësve.

Siç u përmend, drejtori i BNj është përgjegjës për përcaktimin e qëllimeve të BNJ dhe është një strateg. Në praktikë, ai duhet të zgjidhë shumë probleme të ndryshme dhe shpesh të veprojë me provë dhe gabim, sepse nuk ka skema të gatshme në fushën e menaxhimit të personelit.

Teorikisht, ndërtimi i një strategjie fillon me përcaktimin e qëllimeve, por në praktikë, puna e drejtorit të burimeve njerëzore fillon me studimin e situatës aktuale në organizatë. Në këtë rast, është e nevojshme të kryhet monitorimi i përgjithshëm dhe monitorimi i punës së shërbimit të personelit. Në këtë fazë të punës studiohen dokumentet e brendshme rregullatore, analizohet përbërja e personelit, pagat dhe motivimi jofinanciar, vlerësohet ngarkesa e punonjësve, kushtet e tyre të punës dhe shumë aspekte të tjera. Kjo ju lejon të merrni informacion në lidhje me punën aktuale të personelit. Pas kësaj, do të jetë e dobishme të krahasoni performancën tuaj me performancën e konkurrentëve në industri. Në praktikë, faza zgjat nga dy muaj deri në gjashtë muaj - duke marrë parasysh fushën e veprimtarisë së kompanisë, strukturën organizative dhe nivelet e personelit, për shembull, nëse ka zyra rajonale, duhet të studioni situatën në terren duke shkuar në biznes. Udhëtime. Monitorimi dhe analiza e situatës na lejon të identifikojmë fushat më problematike të punës me personelin. Pas kësaj, hartohet një plan aktual i punës për shërbimin e burimeve njerëzore.

Dhe këtu rreziku kryesor qëndron për shefin e shërbimit të personelit - puna rutinë sipas planit të hartuar, eliminimi i mangësive të identifikuara, dhe këtu, në fakt, puna për strategjinë përfundon para se të fillojë.

Teorikisht, për të ndërtuar një strategji, është e nevojshme të përcaktohen qëllimet dhe një hierarki qëllimesh, duke përfshirë qëllimet për punonjës të veçantë, duke marrë parasysh njohuritë, dëshirat, aftësitë dhe aftësitë e tyre. Çështja e përcaktimit të qëllimeve është detyrë për të gjithë udhëheqjen e organizatës. Në këtë fazë, identifikohen fushat prioritare të punës për shërbimin e personelit dhe hartohet një plan afatgjatë.

Për çfarë personeli ka nevojë organizata?

Pas përcaktimit të qëllimeve të organizatës, është e nevojshme të përcaktohet profili i punonjësve të saj. Një profil është një përshkrim i kompetencave dhe përvojës së nevojshme për të kryer një punë të caktuar në një organizatë të caktuar. Në përgjithësi, profili i punonjësve varet nga objektivat strategjikë të organizatës. Nëse planifikohen të zhvillohen fusha të reja aktiviteti, nevojiten "krijues të ideve", si dhe punonjës të aftë për të zbatuar inovacione. Nëse është e nevojshme të ruhet stabiliteti në një organizatë, ia vlen të kërkoni punonjës me sisteme që mendojnë të cilët mund të punojnë për një afat të gjatë. Për më tepër, gjatë përpilimit të një profili të punonjësve, është gjithashtu e nevojshme të merren parasysh se cilat detyra funksionale do të duhet të zgjidhin. Për shembull, departamenti i reklamave do të kërkojë punonjës me mendime jokonvencionale të cilët janë të aftë të gjejnë zgjidhje jo standarde, ndërsa departamenti i kontabilitetit ka nevojë për personel që mund të kryejë me saktësi punën aktuale dhe të veprojë sipas një skeme të vendosur tashmë. Në mënyrë tipike, profilet e punonjësve përpilohen duke intervistuar menaxherët. Ato. Nga lista e propozuar e kompetencave dhe vlerave, zgjidhen ato që janë të rëndësishme për pozita të veçanta, pastaj renditen kriteret e përcaktuara sipas rëndësisë. Për shembull, kriteret e përzgjedhura: arsimi, përvoja profesionale, faktorët motivues, cilësitë personale (aftësitë e komunikimit, takti, aftësia për të bindur, dëshira për të punuar me njerëzit, të folurit e arsimuar mirë, aftësia për të punuar në ekip), etj. Është e qartë se rëndësia e këtyre kritereve për pozicione të ndryshme nuk është e njëjtë. Menaxherët duhet të jenë të qartë se cilët punonjës preferojnë të kenë nën vete në mënyrë që të arrijnë qëllimet e tyre. Kjo është në teori. Në praktikë, menaxherët nga menaxherët e linjës deri tek drejtuesit e departamenteve e kanë të vështirë të përcaktojnë karakteristikat e punonjësve. Në rastin më të mirë, gjithçka zbret në një "aplikacion standard për rekrutim".

Për të rekrutuar efektivisht personelin, është e nevojshme të zhvillohet një sistem për përzgjedhjen e punonjësve për pozicionet vakante. Një sistem i përzgjedhjes së personelit është një grup veprimesh menaxheriale që siguron që një organizatë të ketë personel në përputhje me qëllimet e saj strategjike. Ndërtimi i një sistemi të përzgjedhjes së personelit, siç është përmendur tashmë, fillon me përcaktimin e profilit të punonjësve të organizatës. Pas kësaj, përcaktohen metodat dhe metodat e përzgjedhjes. Për disa vende të lira pune janë të përshtatshme metodat tradicionale të përzgjedhjes: kontakti me median, puna me agjencitë e rekrutimit, vetëpërzgjedhja, ndërsa për vendet e tjera të lira do të duhet të zhvilloni një metodologji të veçantë përzgjedhjeje, veçanërisht nëse bëhet fjalë për profesione të rralla që janë në mungesë. në tregun e punës ose specialistë të veçantë. Për të siguruar përzgjedhje sistematike, është e nevojshme të zgjidhet çështja e fizibilitetit të krijimit të bazës së të dhënave të kandidatëve. Për më tepër, zhvillimi dhe miratimi i një skeme të përzgjedhjes së personelit përfshin:

zhvillimi i një formulari "aplikacioni për personel" (duke marrë parasysh profilin e kandidatit),

ndërtimi i një sistemi të përzgjedhjes së personelit: metodologjia e intervistës, përcaktimi i niveleve të intervistës (intervista me shumë nivele, disa faza me kandidatët janë të mundshme), duke përdorur teste të ndryshme (IQ, profesionale, psikologjike),

koordinimi i procedurës për marrjen e vendimeve për kandidatët.

Ndërtimi i një sistemi përzgjedhjeje është i pamundur pa ndërveprim midis drejtuesit të shërbimit të burimeve njerëzore dhe drejtuesve të departamenteve të ndryshme - në nivelin e drejtuesve të departamenteve. Në të njëjtën kohë, një aplikim tipik i dërguar në shërbimin e personelit shpesh mund të duket kështu: "M/f nga 25 në 40 vjeç, përvojë pune nga 2 vjet". Siç thonë ata - nuk ka komente.

Përveç problemit të përmendur tashmë me aplikimet e personelit, drejtuesi i shërbimit të burimeve njerëzore shpesh përballet me problemin e optimizimit të procesit të vendimmarrjes për kandidatët. Por kjo është faza e fundit e sistemit të përzgjedhjes dhe pikërisht këtu të gjitha përpjekjet për ta ndërtuar atë mund të dështojnë. Të marrësh më shumë se dy javë për të marrë një vendim nuk është praktike për pozicionet e vijës së parë dhe të nivelit të mesëm. Duke pasur parasysh se ka konkurrencë reale në tregun e punës, vonesat në marrjen e një vendimi për kandidatët aplikantë çojnë në faktin se kërkimi duhet të fillojë nga e para. Sigurisht, puna e shërbimit të burimeve njerëzore kërkon kosto shtesë që lidhen me përzgjedhjen e personelit dhe, përveç kësaj, çon në një ulje të motivimit të punonjësve që punojnë në zonën e përzgjedhjes - ka gjithnjë e më pak dëshirë për të bërë punë që përfundimisht rezulton të mos jetë e dobishme për askënd.

Motivimi i personelit - ekuilibri i interesave

Motivimi i punonjësve konsiderohet si një nga fushat kryesore të punës për menaxherin e burimeve njerëzore. Për motivimin e punonjësve të zakonshëm dhe menaxherëve të nivelit të mesëm, "teoria e pritshmërisë" konsiderohet më e përshtatshme. Skema "përpjekje - të bësh punë - shpërblim" funksionon këtu. Në të njëjtën kohë, me "shpërblim", drejtuesit e organizatës shpesh kuptojnë vetëm pagesën e pagave - d.m.th. shpërblim material. Në të njëjtën kohë, ata përballen me një "situatë të çuditshme" - kur pagat rriten, punonjësit nuk fillojnë të punojnë më mirë, pagesat e bonusit nuk perceptohen më si shpërblim për punën, por heqja e shpërblimeve shkakton një reagim të fortë negativ ndaj tema e shkurtimeve të pagave. Prandaj, një rritje e mprehtë e pagave nuk është një opsion. Një tjetër ekstrem i hasur shpesh është shpikja e stimujve të ndryshëm jomaterialë për personelin, duke ruajtur nivelin e pagesës nën mesataren e tregut për këtë kategori punëtorësh. Në këtë rast, përveç performancës së ulët të stafit, organizata shpesh përjeton qarkullim të lartë. Detyra e menaxherit të burimeve njerëzore është të balancojë përbërësit materialë dhe të paprekshëm të sistemit të motivimit. (Kjo është në teori). Për të ndërtuar një sistem motivimi në praktikë, është e nevojshme të njihen qëllimet personale dhe profesionale të punonjësve. Është e pamundur të rritet interesi për punën e kryer nëse nuk ka ide të qarta për nevojat e stafit. Në të njëjtën kohë, nuk duhet të harrojmë se ekzistojnë lloje të ndryshme motivimi: për të tërhequr personelin në organizatë, për të mbajtur punonjësit në organizatë, për të zhvilluar organizatën. Dhe këtu, në praktikë, duhet të bindemi edhe një herë se sa e rëndësishme është zhvillimi i saktë i një profili punonjësi. Në fakt, ky është gurthemeli i ndërtimit të një sistemi motivimi. Në varësi të profilit të zhvilluar të punonjësve, vlerësohen "burimet njerëzore" tashmë të disponueshme në organizatë. Është e rëndësishme të ruhet një ekuilibër midis interesave të punonjësit dhe punëdhënësit. Për shembull, identifikohet nevoja e punëdhënësit për personel të kualifikuar dhe, në të njëjtën kohë, identifikohet nevoja e vetë punonjësve për rritje profesionale dhe në karrierë, duke përfshirë nevojën për trajnim. Në këtë rast, një mjet për krijimin e një "pakete motivimi", përveç krijimit të profilit të specifikuar të punonjësit, është certifikimi i personelit. Kur zhvillon një plan për transformimet organizative, duke përfshirë zhvillimin e një sistemi të ri shpërblimi, ndërtimin e një sistemi për përshtatjen e punonjësve të rinj dhe një sistem trajnimi, detyra kryesore e drejtorit të BNJ është të kapërcejë rezistencën ndaj ndryshimit dhe presionit negativ në ekip.

Roli i BNJ në tejkalimin e rezistencës ndaj ndryshimit

Çdo ndryshim organizativ mund të çojë në pakënaqësi të punonjësve dhe shefi i shërbimit të burimeve njerëzore duhet të përgatitet për këtë si askush tjetër. Detyra e tij kryesore gjatë kryerjes së ndonjë mase riorganizimi është kryesisht në duke u shpjeguar punonjësve qëllimet e ndryshimeve që po bëhen. Dihet se çdo nënvlerësim krijon thashetheme dhe dyshime dhe krijon një atmosferë të tensionuar në ekip. Por vështirë se ndonjë ngjarje tjetër mund të shkaktojë aq shumë kujdes dhe pakënaqësi në ekip sa çertifikimi. Dhe megjithëse synon të përmirësojë përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit, të stimulojë punëtorët për të përmirësuar aftësitë e tyre, të përmirësojë cilësinë dhe efikasitetin e punës dhe të sigurojë rritjen e karrierës, stereotipi që është zhvilluar në mendjet e shumicës së punëtorëve ngjall shoqata me pasoja të tilla të çertifikim si degradim, ulje rroge, madje dhe madje edhe shkarkim. Në të njëjtën kohë, vetë fakti i certifikimit perceptohet nga shumë punonjës si mungesë besimi në profesionalizmin e tyre dhe dëshirën e menaxhmentit për të hequr qafe punonjësit e padëshiruar. Në praktikë, tejkalimi i kujdesit të punonjësve mund të jetë më i vështirë sesa zhvillimi i një sistemi ndryshimesh riorganizimi. Në këtë rast, këshillohet përfshirja e vetë punonjësve, nga ata që i nënshtrohen certifikimit, në hartimin e dokumenteve për zbatimin e tij, duke përfshirë standardet e certifikimit të organizatës dhe në zgjedhjet e komisionit të certifikimit. Në raste të tilla, një certifikim vullnetar provë jep një rezultat të mirë. Kjo i lejon punonjësit të përfshihen në procesin e ndryshimit dhe të ndërtojnë themelet e një strukture të re organizative.