Ситуация 2.3.4 Распоряжение Рассказ АнтонаНе так давно я получил распоряжение от своего начальника, в котором он предлагал использовать новые приемы работы. Оно было написано «дубовыми» фразами и, по моему мнению и мнению многих других сотрудников, звучало диктаторски. У

Как заставить себя уважать, не унижая, если подчиненный – мужчина Мужчина не против, чтобы женщина безраздельно властвовала. На кухне. Или вершила судьбы. Его грязных рубашек. Елена Колядина Начальник! Какое сладкое слово. Я – начальник, я добилась своего. Я – самая

Как заставить себя уважать, не унижая, если подчиненный – мужчина Мужчина не против, чтобы женщина безраздельно властвовала. На кухне. Шли вершила судьбы. Ею грязных рубашек. Елена Колядина Начальник! Какое сладкое слово. Я – начальник, я добилась своего. Я – самая умная,

Как заставить себя уважать, не унижая, если подчиненный - мужчина Мужчина не против, чтобы женщина безраздельно властвовала. На кухне Или вершила судьбы. Его грязных рубашек. Елена Колядина Начальник! Какое сладкое слово. Я - начальник, я добилась своего. Я - самая умная,

Планирование работы и ожидаемых результатов лежит в основе управления любым бизнесом. Не секрет, что любые планы могут оказаться под угрозой срыва либо действительно сорваться. Не всегда в том повинны объективные причины или форс-мажор, иногда это происходит по вине работников. Может ли нерадивый сотрудник, не выполнивший план, быть наказан «высшей мерой» трудоустройства – увольнением?

Разберем все вопросы, касающиеся этой непростой ситуации.

«Невыполнение плана» – есть ли такое основание для увольнения?

Разрыв трудовых отношений – крайняя мера, на которую работодатель вправе пойти по своей инициативе лишь по ограниченному ряду оснований. Трудовой кодекс РФ в ст. 81 разрешает нанимателю избавиться от сотрудника исключительно по одной из причин, приводимых в закрытом перечне:

• ликвидация организации;
• сокращение численности или штата;
• прогул;
• однократное грубое нарушение трудовой дисциплины;
• неоднократное невыполнение трудовых обязанностей без уважительных на то причин;
• аморальный поступок;
• присутствие на работе в пьяном виде или под воздействием наркотических веществ.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В данном перечне нет основания для увольнения, который формулировался бы как «невыполнение плана». Но в некоторых ситуациях (не во всех!) это обстоятельство может попасть под пункт «невыполнение трудовых обязанностей».

Когда план – трудовая обязанность?

На страже интересов работника, которые могут не всегда совпасть с запросами работодателя, стоят документальные акты. Главным из них является договор, заключаемый при трудоустройстве. Именно в нем прописываются требования к деятельности человека в качестве работника. И несоответствие этим требованиям с точки зрения буквы закона является неисполнением им взятых на себя трудовых обязанностей.

Иными словами, сотрудник, исполняющий все, что указано в его трудовом договоре, может не бояться увольнения по данному пункту либо успешно оспорить его в судебном порядке.

Если достижение определенных показателей нормы, плана, объема и т.п. указано в трудовом договоре как квалификационное требование, то неоднократное невыполнение либо ненадлежащее исполнение этих требований может быть основанием для дисциплинарных взысканий, в том числе и для увольнения.

«Правильное» увольнение невыполняющего план

Работодатель, который решил расстаться с работником по своей инициативе из-за его нерадивости, должен тщательно соблюдать процедуру увольнения, иначе при судебном оспаривании любая небрежность может обернуться против него. Уволить сотрудника по ст. 192 можно при одновременном соблюдении следующих условий:

• виновность работника в неправильных действиях или бездействии;
• наличие требований относительно плана в должностной инструкции, трудовом договоре;
• установленный план должен быть индивидуальным, а не общим;
• ранее наложенное дисциплинарное взыскание (доказательство неоднократности проступка);
• письменная фиксация невыполнения плана в официальных документах (докладные, акты, отчеты и т.п.).

Спорные случаи увольнения из-за невыполнения плана

Работодатель уволил, работник оспорил увольнение в суде – последней инстанции, принимающей окончательное решение. У суда нет единой позиции по данному вопросу, поскольку каждый случай индивидуален. Во внимание принимаются следующие факторы:

• доводы сторон;
• письменные доказательства;
• показания свидетелей;
• косвенные сведения и т.п.

Рассмотрим несколько примеров из реальной судебной практики.

«Не выполнил план по охвату населения»

Участковому врачу вынесли выговор за «низкий охват плановой вакцинацией», предупредив, что в случае сохранения низких показателей он будет уволен.

Аргументы руководства:

• другие врачи выполнили план, значит, он выполним;
• обвинения врача в недостаточной разъяснительной работе.

Аргументы врача:

• прививки – право, а не обязанность населения;
• индивидуальные особенности участков у других врачей, выполнивших план – наличие многодетных семей, школы-интерната и т.п.;
• отсутствие поддержки руководства больницы (не выделили средства для наглядной агитации в коридорах и т.п.).

Мнение суда: дисциплинарное взыскание не несет под собой оснований, так как:

• врач выполнил все пункты своей должностной инструкции;
• «недостаточная разъяснительная работа» – понятие оценочное, в законе такого показателя нет;
• исполнение плана одними работниками не является доказательством неисполнения его другими.

«Горит план продаж»

Сотрудник отдела продаж уволен после наложенного месяцем ранее дисциплинарного взыскания за повторное невыполнение плана продаж, установленного для каждого сотрудника индивидуально.

Аргументы работодателя:

• некоторые факты, свидетельствующие о занятии личными делами в служебное время;
• наложение выговора за недостижение плановых показателей;
• принятие мер по установлению индивидуального информирования данного сотрудника о планах продаж, где сведения являются дубликатом ежемесячных планов продаж по организации;
• ряд других менеджеров выполнил аналогичные и даже более сложные программы достаточно успешно.

Аргументы работника:

• план, предоставляемый помесячно, он получил лишь во второй половине месяца;
• показатели установлены начальством без учета его мнения (работодатель не позволил участвовать в переговорах), по которому они завышены;
• выполнить поставленные задачи было нереально;
• имеются сотрудники, которые также достигли низких показателей по продажам, но не уволены;
• имеется положительная динамика в работе – заключение нескольких договоров с крупными контрагентами.

В ходе расследования установлено:

• ежемесячные планы продаж доводились до сведения всех сотрудников заблаговременно под роспись, дубликаты рассылались электронной почтой;
• доказательств отстранения работника от обсуждения плановых показателей нет;
• заключенные работником крупные договора – это продление старых с уже налаженными партерами, новых контрагентов не найдено;
• выполнение или невыполнение плана другими сотрудниками не имеет значения;
• есть показания контрагента, отказавшегося от сотрудничества по причине недостаточного предоставления информации и уделенного внимания уволенным сотрудником отдела продаж;
• нанятый вместо уволенного работника другой сотрудник справляется с установленными планом обязанностями.

Мнение суда: увольнение работника на данном основании правомерно, так как налицо неоднократное неисполнение им служебных обязанностей, прописанных в трудовом договоре, препятствий к их надлежащему исполнению выявлено не было.

«У тебя недостаточно покупают»

Директор супермаркета увольняет руководителя кондитерского отдела за маленький объем продаж в его структурном подразделении.

Аргументы работодателя:

• самый низкий показатель продаж во всем магазине;
• обвинение в недостаточных действиях по обеспечению плана реализации;
• образовавшийся в результате низкий финансовый результат.

Аргументы работника:

• виновных действий с его стороны не было: трудовая дисциплина не нарушалась, жалоб от покупателей не следовало;
• виновное бездействие не имело места, так как выполнялись все предусмотренные служебной инструкцией действия;
• убытков организация не понесла, просто прибыль получилась меньше, что составляет финансовый риск предпринимателя.

Мнение суда: увольнение необоснованно, поскольку не установлено, какие действия должен был совершить и не совершил сотрудник, то есть не выявлено явных нарушений своих обязанностей. Взыскание на этом основании должно иметь причиной конкретное действие или бездействие в рамках полномочий сотрудника.

Последствия для работодателя

Работодатель, неправомерно уволивший сотрудника за невыполнение плана, должен будет выполнить все предписанные решением суда действия:

• восстановить несправедливо уволенного в прежней должности;
• выплатить ему заработную плату и компенсацию за вынужденные прогулы не по его вине;
• при наличии соответствующих пунктов в решении суда – уплатить компенсацию за моральный вред и возмещение ущерба, если таковые имели место.

Дополнительно наносится ущерб бизнес-репутации, снижение лояльности работающих сотрудников и, как следствие, кадровые проблемы, повышение вероятности проверок различными инстанциями.

Подводим итоги

1. Нельзя уволить за невыполнение плана как таковое, можно только за неоднократное неисполнение служебных обязанностей.
2. Доказывать факт неисполнения должен работодатель.
3. Исполнение плана одними сотрудниками никак не влияет на доказательства неисполнения его другими.
4. Оценочные критерии не могут быть доказательством, например, «недостаточное привлечение», «низкий охват» и т.п.
5. Факторами доказательств могут являться только конкретные показатели, зафиксированные в официальной документации: трудовом договоре, планах продаж, должностной инструкции и т.п., а также требования действующего законодательства.
6. Проступок, за который налагается взыскание, должен быть определенным, то есть предусмотренным в нормативных актах. Работодатель не вправе наказывать за то, что считает проступком лично он.

Гораздо более эффективным решением для руководства является создание дифференцированной системы оплаты труда, при котором невыполнение плана для сотрудников будет чревато лишением премии.

13.11.2012

Как действовать, если хочется заменить всех сотрудников разом? Как быть, если сотрудник спорит, получая задание от руководителя?

Принесет ли пользу компании увольнение всех сотрудников сразу? Кто виноват в том, что работники не выполняют задания Генерального Директора или спорят с ним по любому поводу?

Как действовать, если хочется заменить всех сотрудников разом?

Отвечает: Андрей Медведев - Исполнительный директор и соучредитель компании «Промышленные силовые машины», Ярославль

Желание всех уволить или что-то радикально изменить в компании – исключительно эмоциональный порыв. Как правило, директор так реагирует, если сотрудники срывают сроки, некачественно выполняют задания или не проявляют никакой инициативы. Но зачастую во всем этом виноваты не сотрудники, а сам руководитель. Ведь его задача – таким образом организовать работу, чтобы подобных проблем не возникало. Вот как, по моему мнению, стоит поступать, оказавшись в такой ситуации.

Прежде всего нужно успокоиться. Помогает погружение в работу с головой. Я, например, занимаюсь срочными делами, и мысли о сотрудниках отходят на второй план. К вечеру эмоции утихают, и мозг начинает искать конструктивное решение проблемы. Помогает и такой прием: я вспоминаю, что тружусь вместе с огорчившими меня работниками уже давно, что они обладают большим опытом. Успокоившись, думаю, что можно сделать.

Делегировать полномочия. Часто руководитель пытается все решить за всех. Сотрудники привыкают к этому и уже ничего не делают без прямого указания директора. Выход – делегирование полномочий. Приведу пример. До недавнего времени вопросами развития департамента продаж приходилось заниматься мне, так как директор департамента погряз в оперативных вопросах. Чтобы разгрузить его и меня, мы реструктуризировали подразделение: выделили сегменты по типам оборудования и заказчикам. В итоге появилось несколько новых отделов, начальники которых четко знают, за что отвечают. А директор по продажам смог сосредоточиться на развитии направления и контроле работы. Мера дала еще и дополнительный результат. Сотрудники, получившие начальственный статус и соответствующие полномочия, стали охотнее брать на себя ответственность, проявлять инициативу, поняли, что никто из более высоких начальников не должен заниматься их текущими проблемами.

Поощрять за конкретный результат. Получая задание, сотрудник должен понимать, что он получит при успешном решении задачи и как будет наказан за срыв сроков или некачественную работу. Например, раньше я лично общался с основными контрагентами (представителями пяти компаний, поставляющих 70% закупаемой продукции), а руководитель департамента материально-технического обеспечения контактировал только с более мелкими партнерами (их около 300). Теперь я поручил ему вести дела и с крупными поставщиками, пообещав, что вмешиваться не буду. Но вместе с новыми обязанностями и прибавкой к зарплате он получил дополнительную ответственность: я четко разъяснил, что в случае просрочек в поставках и срыве договоренностей по любым вопросам доплаты он лишится.

Ввести контроль сбоев. Слишком детальный контроль приводит к тому, что директор начинает опять все делать сам. Лучше контролировать сбои. Я, например, каждую неделю провожу совещания с начальниками отделов – ставлю задачи и слушаю отчеты. И если руководитель сообщает о сбое, то я уже разбираюсь в причинах.

Как быть, если сотрудник спорит, получая задание от руководителя?

Отвечает: Андрей Семенов - Соучредитель и совладелец пироговых «Подсолнухи», Екатеринбург

Десять лет назад у меня под началом оказалось 200 человек. Мне было 24 года, и опыта руководящей работы я не имел. Я был юристом, а мои подчиненные – инженерами, причем почти все в два раза старше меня. Это были высокоинтеллектуальные люди, знающие себе цену, но законов рыночной экономики они не принимали. Передо мной стояла задача перевести предприятие на хозрасчет. Сопротивление коллектива было колоссальное – все время возникали конфликты и споры. Когда сотрудники начинали мне перечить, я поступал ужасно: повышал голос, прилюдно отчитывал, стучал кулаком по столу, «давил статусом». После увольнения нескольких человек споры прекратились, недовольные голоса смолкли, но сопротивление никуда не исчезло, потому что его невозможно побороть криком.

Выйти из подобных ситуаций помогают два принципа.

Принцип 1. Не давать задание, если не уверен в том, что оно будет

Выполнено.

Генеральный Директор должен понимать, с кем работает, хорошо знать сотрудников и предугадывать их реакцию. Потому что не всё люди готовы делать сразу же, как только поступит указание. Руководитель – как тренер футбольной команды. Наставник, предположим, умеет забивать голы лучше любого своего футболиста, однако делать это вместо него не может – должен научить подопечных, чтобы команда стала чемпионом. А теперь представьте ситуацию: команда еще не выиграла даже городского соревнования, а тренер выдвигает ее на участие в чемпионате России.

Футболисты возражают, а им в ответ: «Я сказал – участвуем! Всем молчать и собираться». Или, например, у Вас в учениках начинающий прыгун в длину. Чтобы прыгнуть на шесть метров, нужно как минимум год тренироваться. А Вы с ножом к горлу: прыгни прямо сейчас! Как думаете, получится у него?

Чтобы не оказаться в положении таких тренеров, нужно понять: у подчиненных есть естественные ограничения, для их преодоления требуется время. А осознав это, руководитель должен оценить реалистичность стоящих перед компанией планов с учетом возможно-стей сотрудников немедленно сделать все, что требуется.

Принцип 2. Недостаточно быть руководителем по статусу, нужно завоевывать признание подчиненных.

Сейчас я не могу себе представить, чтобы я поставил перед сотрудником задачу и услышал в ответ: «Я не буду этого делать». Если подчиненные доверяют руководителю, признают его авторитет, то никаких споров по поводу заданий быть не может. А Генеральный Директор должен грамотно использовать властные рычаги – и психологические, и финансовые. Если работник все-таки отказывается выполнять Ваше поручение, спросите почему. Возможно, он лучше разбирается в вопросе и понимает невыполнимость (или даже абсурдность) задачи. Попросите его предложить пути решения проблемы. А потом ничто не помешает Вам согласиться (почему нет, если решение выгодно всем?) или настоять на своем (если сотрудник со своей позиции не видит каких-то важных нюансов).

Нажмите на рисунок чтобы увеличитель его.

• рассчитывает привлечь к себе внимание и повысить авторитет;
• ему придется работать не так, как он привык;
• Вы лично ему несимпатичны;
• у Вашего подчиненного проблемы личного характера.

Приведу пример из практики. Я работал заместителем директора по развитию в управляющей компании банковско-строительной группы. Руководитель службы маркетинга все время со мной спорила. Скажем, я говорил: «Недавно слышал, что конкуренты (партнеры, известная компания) запустили такую-то акцию. Давайте подумаем, можем ли мы использовать этот опыт». В ответ я получал бурю негодования и протесты. Безусловно, я понимал, что акции, которые проводят парфюмерные магазины, не очень подходят нашему бизнесу, но мне не нравилось, что сотрудники отдела не предлагали никаких идей – из месяца в месяц в плане стояли одни и те же мероприятия, выставки и публикации. Я начал ставить задачи директивно: «Жду от Вас решения, как увеличить наши Редакция журнала " Генеральный директор "

Вопрос. Руководитель дал задание заместителю руководителя 24.04.2015 г. а 27 04.2015 г. к порученному заданию она не приступила. 27.04.2015 в период времени с 8-10 занималась просмотром журналов, не относящихся к данному заданию. В связи с этим не выполнила задание руководителя. Что делать?Материал из КСС «Система Кадры» - первого онлайн-портала готовых решений для вашей службы персонала.Подробнее: http://www.1kadry.ru/#/document/99/901807664/ZAP2QCK3N3/?of=copy-5f81c903c3

Ответ