Menaxhimi i sistemit të turizmit duhet të bazohet në vizionin dhe largpamësinë strategjike (të parashikuar në të ardhmen). Bazuar në vizionin (një lloj “vizatimi” që na tregon në të ardhmen), i cili është ideja kryesore e menaxhimit, zhvillohet politika e kompanisë turistike, e cila përfaqëson qëllimet dhe normat e përgjithshme të marrëdhënieve që sigurojnë qëndrueshmërinë dhe zhvillimin e kësaj strukture. Formimi i politikës së ndërmarrjes më së shpeshti kryhet në nivelin më të lartë të menaxhimit. Të gjitha dispozitat e politikave të një kompanie udhëtimi paraqiten, si rregull, në formën e një imazhi kryesor turistik. Imazhi kryesor përmban qëllimet afatgjata, filozofinë, politikat (parimet e marrëdhënieve me grupe të ndryshme interesi), kulturën e ndërmarrjes dhe të drejtat e saj legjislative.

Me planifikimin e aktiviteteve të një ndërmarrje turistike, ne kuptojmë një proces sistematik, të përpunuar me informacion, të përcaktimit cilësor, sasior dhe kohor të qëllimeve, mjeteve dhe metodave të formimit, menaxhimit dhe zhvillimit të ndërmarrjes në të ardhmen. Në thelb, procesi i planifikimit përfshin vendosjen se cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës dhe çfarë duhet të bëjnë anëtarët e saj për t'i arritur ato qëllime. Ajo po përgatitet sot për nesër, duke përcaktuar se çfarë kërkohet dhe si ta arrijë atë.

Nuk ka asnjë metodë të vetme planifikimi që i përshtatet çdo situate. Procesi i planifikimit kryhet sipas niveleve të organizatës. Kështu, planifikimi strategjik (niveli më i lartë) është një përpjekje për të marrë një pamje afatgjatë të komponentëve themelorë të organizatës; të vlerësojë se çfarë tendencash vërehen në mjedisin e saj; përcaktoni se cila mund të jetë sjellja e konkurrentëve. Detyra kryesore e planifikimit në këtë nivel është të përcaktojë se si organizata do të sillet në tregun e saj.

Në nivelin e mesëm, menaxhmenti është i angazhuar në planifikimin taktik, domethënë ata përcaktojnë qëllimet e ndërmjetme në rrugën drejt arritjes së qëllimeve dhe objektivave strategjike. Planifikimi taktik është në thelb i ngjashëm me planifikimin strategjik. I vetmi ndryshim është se nëse një organizatë, për shembull, ka tre drejtues të departamenteve të ndryshme, atëherë secili prej tyre duhet të koordinojë aktivitetet e saj me dy të tjerët. Dhe kjo duhet të pasqyrohet në plan. Në këtë drejtim, përgjegjësia e tyre nga pikëpamja e planifikimit taktik është të bazojnë planifikimin e tyre në idetë e gjeneruara gjatë planifikimit strategjik.

Planifikimi kryhet gjithashtu në nivelin më të ulët të organizatës. Ai quhet planifikim operacional. Kjo është baza e bazave të planifikimit. Planet operative përfshijnë standardet e performancës, përshkrimet e punës, etj. përshtaten në një sistem në të cilin secili drejton përpjekjet e tij për të arritur qëllimet e përgjithshme dhe kryesore të organizatës.

Megjithatë, askush nuk i vendos qëllimet e veta ose nuk zgjedh mënyrat e veta për t'i arritur ato. Çdo menaxher, bazuar në planin operacional, zhvillon taktika të përditshme afatshkurtër për të siguruar korrektësinë e të gjitha veprimeve dhe për të përcaktuar pikat e forta dhe të dobëta të funksionimit të organizatës. Kjo qasje krijon kushte të favorshme për vetë-përmirësim të vazhdueshëm të individit.

Të tre llojet e planeve formojnë një sistem të përbashkët të quajtur të përgjithshme ose gjeneral, ose plan biznesi funksionimin e organizatës.

Efektiviteti i planifikimit si funksion menaxhimi varet kryesisht nga cili nga parimet e mëposhtme (rregullat udhëzuese) ndiqen gjatë hartimit të planeve:

plotësia e planifikimit - gjatë planifikimit duhet të merren parasysh të gjitha ngjarjet dhe situatat që mund të jenë të rëndësishme për zhvillimin e organizatës;

saktësia e planifikimit - Gjatë hartimit të planeve, përdoren metoda, mjete, taktika dhe procedura moderne që sigurojnë saktësinë e parashikimeve;

qartësia e planifikimit - qëllimi dhe metodat e planifikimit duhet të kenë formulime të thjeshta dhe të lehta për t'u riprodhuar që janë të arritshme për të gjithë anëtarët e organizatës;

vazhdimësia e planifikimit - nuk është një akt i njëhershëm, por një proces i vazhdueshëm;

kosto-efektiviteti i planifikimit - kostot e planifikimit duhet të jenë në përpjesëtim me përfitimet e përftuara prej tij.

Një nga mjetet më të zakonshme që përdoret në planifikim është metoda e buxhetit. Mund të përdoret për të vizualizuar hyrjen dhe daljen e parave të gatshme, kapitalit dhe burimeve të tjera.

Me ndihmën e funksionit të planifikimit, problemi i pasigurisë në organizatë zgjidhet në një masë të caktuar. Planifikimi i ndihmon menaxherët të përballen më mirë me këtë problem dhe t'i përgjigjen atij në mënyrë më efektive. Duhet mbajtur mend se pasiguri - Kjo është një nga arsyet kryesore pse planifikimi është veçanërisht i nevojshëm në një organizatë, pasi e ndihmon atë të përgjigjet në mënyrë më efektive ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.

Funksioni organizativ. Në çdo plan të hartuar në një kompani udhëtimi, ekziston gjithmonë një fazë organizative, domethënë faza e krijimit të kushteve reale për arritjen e qëllimeve të planifikuara. Funksioni organizativ i menaxhimit siguron riorganizimin e aspekteve teknike, ekonomike, socio-psikologjike dhe ligjore të aktiviteteve të çdo ndërmarrje (organizate) turistike. Ai synon të thjeshtojë aktivitetet e menaxherit dhe interpretuesve. Meqenëse e gjithë puna kryhet nga njerëzit, ky funksion përcakton se kush saktësisht duhet të kryejë secilën detyrë specifike nga një numër i madh detyrash të tilla dhe cilat mjete do të kërkohen për këtë.

Nëpërmjet aktiviteteve organizative, përkatësisht shpërndarjes dhe integrimit të detyrave dhe kompetencave, marrëdhëniet në ndërmarrje duhet të menaxhohen me qëllim. Organizimi është një mjet për të arritur qëllimet e një ndërmarrje. Nga pikëpamja ekonomike, veprimtaria organizative çon në rritjen e efikasitetit të ndërmarrjes nga pikëpamja e menaxhimit të personelit, ajo përcjell kuptimin e punës dhe e shpërndan atë midis interpretuesve.

Siç u përmend tashmë, një qëllim i rëndësishëm i planifikimit është të zgjidhë disi problemin e pasigurisë. Nevoja për t'iu përshtatur ndryshimit është një nga faktorët që e bën planifikimin kaq të rëndësishëm. Megjithatë, sado i rëndësishëm të jetë planifikimi, ai është vetëm fillimi. Një organizatë që ka shumë plane të ndryshme dhe nuk ka një skemë (strukturë) koherente për zbatimin e tyre, është e dënuar të dështojë. Fakti është se funksioni i planifikimit dhe funksioni organizativ janë të lidhura ngushtë. Në një farë kuptimi, planifikimi dhe organizimi duket se bashkohen. Planifikimi vendos skenën për të realizuar qëllimet e organizatës (organizon strukturën e sistemit, krijon një aparat që do të "luajë" në skenë), dhe organizata si funksion menaxhues krijon një strukturë pune, përbërësi kryesor i së cilës është njerëzit. Ne po flasim për sjelljen e faktorit njerëzor në diçka ekzistuese në letër (një plan), në diçka të pajetë.

Në këtë drejtim, mund të identifikohen dy faktorë të rëndësishëm që përcaktojnë standardet e kontrollueshmërisë (numri i punonjësve që një menaxher mund të menaxhojë në mënyrë efektive) - koha dhe shpeshtësia, domethënë sa kohë duhet të kalojë menaxheri me secilin punonjës dhe sa shpesh duhet të bëjë. kjo. Natyrisht, ky kriter varet kryesisht nga aftësia e menaxherit për të komunikuar me vartësit, kompleksiteti i detyrave që zgjidhen, interesi dhe përfshirja në procesin e punës.

Kështu, organizimi i procesit është funksioni i dytë i menaxhimit. Nga shumë kuptime të termit "organizatë" në kuptimin e funksionit të menaxhimit, më shpesh përdoren dy përkufizime:

organizimi është struktura e një sistemi në formën e marrëdhënieve, të drejtave, qëllimeve, roleve, aktiviteteve dhe faktorëve të tjerë që ndodhin kur njerëzit bashkohen me punën e përbashkët;

organizimi është procesi me të cilin krijohet dhe mirëmbahet struktura e një ndërmarrjeje.

Një vazhdim i detyrueshëm i përcaktimit të qëllimeve është përcaktimi i llojeve të punës menaxheriale, d.m.th. funksionet e menaxhimit që janë të përqendruara në arritjen e qëllimeve të formuluara të menaxhimit, pavarësisht nga karakteristikat e një organizate të caktuar.

Planifikimi i aktiviteteve të një organizate, duke përfshirë organizatat në industrinë e turizmit, bazohet në njohuritë për gjendjen aktuale të punëve të organizatës, tendencat e zhvillimit të industrisë dhe përdorimin e teknikave që lejojnë modelimin e kalimit të situatës aktuale në gjendjen e parashikuar në të ardhmen. .

Parimet e përgjithshme të planifikimit përcaktohen nga çështjet e mëposhtme me të cilat përballet menaxhimi i organizatës:

• ? Cili është pozicioni aktual i organizatës? Për ta bërë këtë, ju duhet të vlerësoni situatën në financa, marketing, prodhim dhe fusha të tjera;
• ? Cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës? Duke vlerësuar mundësitë dhe kërcënimet në mjedis, duhet të përcaktohen qëllimet e organizatës;
• ? Si mund të arrijë një organizatë qëllimet e saj? Në këtë rast, ju duhet të vendosni se çfarë duhet të bëjë stafi për të arritur qëllimet.

Thelbi i planifikimit manifestohet në specifikimin e qëllimeve, objektivave, mjeteve për arritjen e tyre, kohën dhe sekuencën e zbatimit, identifikimin e burimeve materiale, të punës dhe financiare të nevojshme për të zgjidhur detyrat e caktuara.

Niveli i cilësisë së planifikimit përcaktohet nga kushtet e mëposhtme më të rëndësishme:

• ? kompetencat e menaxhmentit të kompanisë në të gjitha nivelet e menaxhimit;
• ? kualifikimet e specialistëve që punojnë në departamentet funksionale;
• ? disponueshmëria e bazës së informacionit dhe sigurimi i pajisjeve kompjuterike.

Planifikimi përfshin:

• ? zgjedhje e arsyeshme e qëllimeve;
• ? përcaktimi i politikës;
• ? zhvillimi i një sërë masash dhe aktivitetesh (kurse veprimi);
• ? metodat e arritjes së qëllimeve;
• ? duke siguruar një bazë për vendimet e mëvonshme afatgjata.

Theksoj strategjike planifikimi i fokusuar në ekzistencën afatgjatë, zhvillimi i arritur duke kërkuar, ndërtuar dhe ruajtur potencialin për sukses, planifikimi taktik Dhe planifikimi operacional- formimi i planeve vjetore (operative) që përcaktojnë zhvillimin e organizatës në afat të shkurtër dhe afatmesëm bazuar në qëllimet strategjike.

Planifikim strategjik konsiston në zgjedhjen e qëllimeve kryesore të aktiviteteve të kompanisë dhe përqendrohet në përcaktimin e rezultateve përfundimtare të synuara, duke marrë parasysh mjetet dhe metodat e arritjes së qëllimeve dhe sigurimin e burimeve të nevojshme. Në të njëjtën kohë, po zhvillohen gjithashtu aftësi të reja të kompanisë (për shembull, zgjerimi i kapaciteteve prodhuese dhe listës së shërbimeve turistike, përmirësimi i cilësisë së tyre në përputhje me kushtet e tregut; rritja e vëllimit të shitjeve dhe pjesës së tregut për shkak të produkteve turistike shumë konkurruese dhe shërbime).

Planifikimi strategjik mbulon një periudhë pesëvjeçare ose më shumë dhe synon të sigurojë një vërtetim shkencor gjithëpërfshirës të problemeve me të cilat mund të përballet kompania në periudhën e ardhshme dhe mbi këtë bazë të zhvillojë tregues të zhvillimit të kompanisë për periudhën e planifikimit.

Kur hartoni një plan, baza është:

• ? analiza e perspektivave të zhvillimit të kompanisë, identifikimi i faktorëve që ndikojnë në zhvillimin e tendencave përkatëse;
• ? analiza e pozicioneve në konkurrencë, detyra e së cilës është të përcaktojë konkurrencën e produkteve të kompanisë në tregje të ndryshme dhe mundësitë për përmirësimin e performancës në fushat konkurruese në të gjitha llojet e aktiviteteve;
• ? zgjedhja e një strategjie të bazuar në një analizë të perspektivave të kompanisë për lloje të ndryshme aktivitetesh dhe përcaktimin e prioriteteve për lloje të veçanta të aktiviteteve në aspektin e efikasitetit të saj dhe disponueshmërisë së burimeve;
• ? analiza e drejtimeve për diversifikimin e aktiviteteve, kërkimi i aktiviteteve të reja, më efektive dhe përcaktimi i rezultateve të pritura.

Planifikimi aktual ose operacionalështë përcaktimi i qëllimeve të ndërmjetme në rrugën drejt arritjes së objektivave strategjike. Në të njëjtën kohë, mjetet dhe metodat për zgjidhjen e problemeve, përdorimin e burimeve dhe futjen e teknologjisë së re zhvillohen në detaje. Taktikat e menaxhimit janë një grup vendimesh menaxheriale që pasqyrojnë opsionin optimal për zbatimin e një strategjie në kushte specifike operimi. Taktika përfshin marrjen parasysh të atyre rrethanave që nuk mund të merren parasysh gjatë zhvillimit të një strategjie, këto janë rrethana që lidhen me kushte specifike të menaxhimit, aksidente të papritura (në turizëm dhe biznesin e hotelerisë - sulme terroriste, epidemi, fatkeqësi natyrore, etj.). Brenda të njëjtës strategji, është e mundur të përdoren dhe zbatohen taktika të ndryshme. Në menaxhimin taktik, planifikimi luan një rol të rëndësishëm (Tabela 5.2).

Tabela 5.2

Planifikimi aktual kryhet përmes zhvillimit të detajuar (zakonisht për një vit) të planeve operacionale për kompaninë në tërësi dhe ndarjet e saj individuale në shkallë rajonale, vendase dhe ndërkombëtare, në veçanti: programet e marketingut, planet për kërkimin shkencor, planet për prodhimi, logjistika.

Lidhjet kryesore të planit aktual janë planet kalendarike (mujore, tremujore, gjashtëmujore), të cilat përfaqësojnë një specifikim të detajuar të synimeve dhe objektivave të përcaktuara nga plani afatgjatë (Tabela 5.3).

Afati kohor për prodhimin dhe zbatimin e programit të ri veror të operatorit turistik

Lloj aktiviteti			Lloji i punës
Hulumtim dhe planifikim gjithëpërfshirës i tregut		Qershor Gusht	Studimi i produktit turistik, tregut si i tillë, konsumatorëve, konkurrentëve
		Shtator - Dhjetor	Analizë krahasuese e destinacioneve të propozuara turistike
Planifikimi, negocimi		janar mars	Vendimi për destinacionin, hotelet, kapacitetin e tyre, kohëzgjatjen e turneut, fillimin e sezonit, datat e nisjes
		prill maj	Vendimi për madhësinë dhe dizajnin e broshurave, broshurave, qarkullimit të tyre, kohës së prodhimit dhe materialeve të tjera promovuese Negocimi me linjat ajrore për fluturimet çarter Negociatat me hotele, kompani transporti, organizata që ofrojnë shërbime ekskursioni etj.
Puna për formalizimin e marrëdhënieve me organizatat ofruese të shërbimeve dhe përgatitjen e materialeve reklamuese			Përgatitja e kontratave me hotele, linja ajrore, kompani transporti, organizata që ofrojnë programe ekskursioni dhe ofrues të tjerë shërbimesh
		korrik - dhjetor	Vlerësimi i çmimit të shitjes së turneut dhe llogaritja e çmimit përfundimtar të turneut
Promovimi dhe zbatimi i turneut		janar mars
		shkurt - prill
		prill maj

Në një masë të caktuar, ky klasifikim i planifikimit është i kushtëzuar. Dallimi qëndron në kohën e marrjes së rezultatit përfundimtar, dhe objekti i planifikimit, si rregull, nuk ndryshon.

Nevoja për justifikimin ekonomik të planeve paracakton një sistem treguesish, duke përfshirë:

• ? tregues sasiorë (vëllimi i shitjeve, numri i personelit, fondi i pagave, shuma e fitimit, kostot, numri i turistëve, qëndrimet e natës, etj.);
• ? tregues cilësorë që shprehin efikasitetin e prodhimit dhe faktorët e tij individualë (produktiviteti i punës, produktiviteti i kapitalit, cilësia e produktit, shërbimeve, etj.).

Një strukturë e përafërt e planit mund të jetë si më poshtë:

• ? programi i prodhimit, i cili i referohet objektivit të planifikuar për vëllimin, nomenklaturën, asortimentin dhe cilësinë e produktit turistik, të zhvilluar në bazë të kontratave dhe marrëveshjeve të lidhura, një portofol porosish, disponueshmërinë e kapaciteteve dhe burimeve prodhuese;
• ? plani i kostos;
• ? plani i punës dhe personelit;
• ? plan investimi;
• ? plani për zhvillimin social të fuqisë punëtore;
• ? plani financiar.

Faza përfundimtare e planit është zhvillimi i një shënimi përmbledhës analitik. Përmbajtja e tij bazohet në metodologjinë e hartimit të një shënimi shpjegues të raportit vjetor, tradicional për praktikën publike.

Aktualisht, nuk ka një metodologji strikte, të miratuar zyrtarisht për hartimin e një plani për zhvillimin ekonomik të një kompanie turistike. Ky proces trajtohet në mënyra të ndryshme, veçanërisht për sa i përket numrit të seksioneve të planit.

Ndër metodat e planifikimit, më efektive konsiderohen të jenë:

• ? planifikimi i matricës- bazuar në matricat input-output (modeli Leontief) dhe kostot e normalizuara të burimeve për njësi;
• ? planifikimi optimal- bazuar në një funksion të synuar sipas një kriteri të caktuar, për shembull, fitimi;
• ? planifikimi adaptiv- duke marrë parasysh ndryshimet në burimet e kompanisë dhe faktorët e mjedisit të saj të jashtëm;
• ? metoda e bilancit- arritja e një ekuilibri ndërmjet shpenzimeve dhe të ardhurave;
• ? planifikim nga niveli i arritur- bazuar në të dhënat për periudhën raportuese;
• ? planifikimi me fokus te konkurrentët- bazuar në të dhënat e konkurrencës, të dhënat mesatare të industrisë.

Parimet e planifikimit:

• ? parimi i afatit kohor- marrjen e vendimeve të planifikuara brenda një afati të caktuar;
• ? parimi i kompleksitetit- reflektimi në planet e të gjitha aspekteve të veprimtarisë së ndërmarrjes;
• ? parimi i racionalitetit- përdorimi i kritereve ekonomike gjatë zgjedhjes së zgjidhjeve të planifikimit.

Në turizëm dhe biznesin e hotelerisë, burimet e mëposhtme të informacionit përdoren më shpesh për planifikim (Tabela 5.4).

Veçoritë e kërkimit analitik gjatë planifikimit të aktiviteteve në biznesin e turizmit dhe hotelierisë

Tabela 5.4

	Drejtimi i analizës	Burimet e informacionit
	Analiza e kushteve të tregut për shërbimet turistike dhe hoteliere në vend dhe në një rajon të caktuar	Të dhënat nga agjencitë e lajmeve Interfax, RosBusinessConsulting, duke përfshirë rishikimet e industrisë Materiale nga faqet e internetit të specializuara
	Analiza e perspektivave për ndryshime në tregun e shërbimeve hoteliere për shkak të ndikimit të faktorëve të ndryshëm (politikat shtetërore në përgjithësi dhe qeveria e një rajoni të caktuar, ndikimi i globalizimit, etj.)
	Parashikimi i shfaqjes së potencialit dhe veprimeve të konkurrentëve ekzistues
	Analiza e kërkesës konsumatore dhe tendencat në ndryshimet e saj
	Analiza e disponueshmërisë dhe cilësisë së strategjisë së hotelit	Dokumentet e brendshme të ndërmarrjes (“Rregullorja mbi strategjinë e ndërmarrjes” apo dokumente të tjera të ngjashme)
	Marketingu dhe analiza financiare e hotelit	Raporti i performancës së marketingut (raporti i departamentit të marketingut). Format e pasqyrave financiare: Formulari nr. 1 “Bilanci”, Formulari nr. 2 “Pasqyra e fitimit dhe humbjes”, formulari nr. 5 “Shtojca e bilancit” dhe forma të tjera të kontabilitetit dhe raportimit statistikor.
	Kryerja e një sondazhi të menaxhimit të hotelit dhe punonjësve	Pyetësorë, pyetësorë të zhvilluar nga specialistë të kompanive konsulente.

Objektet prioritare të vendimeve strategjike të një organizate turistike janë si më poshtë:

• ? veprime për të përfituar nga mundësitë e reja (shërbime dhe produkte të reja, marrëveshje të reja tregtare, marrëdhënie të reja me palët, hyrje në tregje të reja) që lidhen me një ndryshim të rëndësishëm në aktivitetet e organizatës dhe që kërkojnë vendime strategjike;
• ? përgjigje ndaj ndryshimeve në kushtet në industri (ndryshimet në kërkesat për produkte dhe shërbime, ndryshime në kushtet e punës dhe taksave të organizatës, regjimet e reja të vizave, kushtet e regjistrimit, mbështetjen e qeverisë për bizneset e vogla dhe të mesme, ardhja dhe largimi i konkurrentëve të rinj );
• ? veprime të reja sulmuese për të rritur avantazhet konkurruese afatgjata dhe për të ruajtur pozicionet konkurruese;
• ? hapa për të diversifikuar bazën e të ardhurave të organizatës, për të tërhequr investime;
• ? masa mbrojtëse ndaj veprimeve të konkurrentëve dhe përpjekjeve integruese (vertikale ose horizontale), veprime për të përmirësuar përfitimin afatshkurtër dhe afatgjatë.

UNIVERSITETI SHTETËROR I INXHINIERISË DHE EKONOMIKËS SË SHËNTËR TË PETERSBURGUT

Departamenti i Ekonomisë dhe Menaxhimit në Turizëm dhe Industrinë e Hotelerisë

Puna përfundimtare kualifikuese

me temën: Zhvillimi i një plani biznesi për kompaninë e udhëtimit "Commonwealth"

Shën Petersburg

SHËNIM

Kjo punë i kushtohet zhvillimit të një plani biznesi për një ndërmarrje specifike ekzistuese turistike, përkatësisht kompaninë turistike "Commonwealth". Specializimi i kësaj kompanie është pritja e grupeve turistike në Shën Petersburg. Vëmendje e veçantë i kushtohet pjesëve të tilla të planit të biznesit si "Produkti" dhe "Prodhimi".

Puna është e strukturuar në atë mënyrë që të mund të përdoret si bazë për hartimin e një plani biznesi për një sipërmarrje turistike nga punonjës të industrisë së turizmit.

Është e njohur se suksesi komercial arrihet përmes menaxhimit efektiv të biznesit. Kjo është një e vërtetë, por pyetja se çfarë është menaxhimi efektiv i një agjencie udhëtimi dhe si ta organizoni atë, nuk ka gjasa të duket e parëndësishme për askënd, duke përfshirë një menaxher të lartë ose drejtues të një kompanie. Procesi i administrimit të një ndërmarrje tregtare zbatohet sipas skemës me katër faza “caktimi i qëllimeve – parashikimi – planifikimi – zbatimi i qëllimeve” në mënyrë ciklike. Cikli i jashtëm - strategjik - mbulon një periudhë relativisht të gjatë kohore dhe synon arritjen e qëllimeve programatike për zhvillimin e biznesit në përputhje me parashikimet e zhvilluara të ndryshimeve në situatën e tregut në të ardhmen në shqyrtim dhe planet për aktivitetet e ndërmarrjes bazuar në to. Ciklet e menaxhimit të brendshëm fokusohen në menaxhimin operacional të aktiviteteve aktuale në kuadër të vendimeve të miratuara të planifikimit dhe zbatohen shumë herë gjatë çdo cikli strategjik. Termi i përdorur gjerësisht dhe, në një farë kuptimi, në modë "planifikimi i biznesit" zakonisht shoqërohet me tre fazat e para të procesit të përshkruar të menaxhimit të ndërmarrjes.

Hartimi i një plani biznesi është i nevojshëm për çdo ndërmarrje, pavarësisht se çfarë produkti synon të prodhojë: pajisje ushtarake ose lodra për fëmijë, ushqime ose kimikate, mallra konsumi ose komplekse banimi shumë komode, kompjuterë ose produkte softuerësh, mallra të prekshme ose shërbime jomateriale. Për të prodhuar një produkt, duhet t'u përgjigjeni tre pyetjeve:

Çfarë do të prodhojmë?

Si do ta prodhojmë produktin tonë?

Sa kushton?

Kur planifikoni aktivitetet e një ndërmarrje turistike, çështja e zhvillimit të një plani biznesi bëhet më akute. Në fund të fundit, nëse ndërmarrjet industriale të mëparshme punonin sipas planeve të zhvilluara në ministritë e linjës, atëherë askush nuk planifikonte punën e ndërmarrjeve që lidhen me turizmin. Turizmi nuk njihej as si një sektor i ekonomisë kombëtare dhe prodhimi i shërbimeve nuk ishte një komponent i produktit kombëtar bruto. Dhe tani, ndërmarrjet turistike duhet të krijojnë biznesin e tyre nga e para, duke formuar kështu një sektor të ri, por më premtues të ekonomisë ruse dhe, duke vendosur rregullat e veta dhe sistemin e vet të marrëdhënieve, si midis partnerëve të biznesit ashtu edhe me konsumatorët e shërbimeve turistike. .

Planifikimi i aktiviteteve të një ndërmarrje që prodhon një produkt jo-material është mjaft i vështirë. Shërbimi nuk mund të karakterizohet nga kategori të tilla si forca, besueshmëria, rezistenca ndaj nxehtësisë, dizajni, dizajni, pesha, madhësia, të gjitha ato që mund të aplikohen në përshkrimin e çdo produkti material. Shërbimi është i paprekshëm, nuk ruhet, konsumi i tij kërkon shumë kohë, nuk mund të kthehet ose të ndërrohet nëse nuk i plotëson kërkesat e klientit. Kjo vlen veçanërisht për shërbimet turistike, sepse... prodhimi dhe konsumi i tyre ndodh, si rregull, larg vendit ku turisti ka blerë shërbimin e udhëtimit. Të bindësh një klient për të blerë një shërbim udhëtimi është mjaft e vështirë, pasi e vetmja "provë" e avantazheve të tij janë fjalët e shitësit që i ofron klientit të përdorë shërbimet e organizatës sonë.

Objektivat kryesore të planifikimit të biznesit për një agjenci udhëtimi janë:

Ndërtimi i një sistemi të qëllimeve strategjike për zhvillimin e një agjencie udhëtimi në periudhën e planifikimit;

Analiza dhe parashikimi i tendencave dhe drejtimeve të pritshme të evoluimit të tregut të shërbimeve turistike, komponentëve strukturorë, sektorëve dhe segmenteve të tij;

Zhvillimi i planeve për të gjitha llojet e aktiviteteve të agjencive turistike që synojnë arritjen në kohë të qëllimeve të përcaktuara dhe në përputhje me parashikimet e ndryshimeve në situatën e tregut dhe kufizimet e burimeve dhe buxhetit të vet.

Një plan biznesi për një agjenci udhëtimi zhvillohet gjithmonë në interes të subjektit të planifikimit të biznesit, i cili vepron si konsumatori përfundimtar i këtij produkti, duke e përdorur atë për të arritur qëllimet e tij. Kështu, një plan biznesi mund t'i paraqitet një personi juridik ose individi nga mjedisi i jashtëm si një ofertë për të marrë pjesë në financimin e një projekti të përgatitur për zhvillimin e një sipërmarrje turistike. Në raste të tjera, marrësi i planit bëhet vetë subjekt, për shembull, kur është e nevojshme të kryhet një ristrukturim themelor i proceseve kryesore të biznesit, të vlerësohet shkalla e fizibilitetit, fizibiliteti financiar i projektit dhe të përgatitet plani i tij i biznesit për miratimi nga menaxhmenti i agjencisë së udhëtimit.

Kështu, plani i biznesit i një agjencie udhëtimi është një dokument me përdorim të dyfishtë. Së pari, i lejon subjektit të planifikimit të biznesit, në procesin e menaxhimit të projektit, të veprojë me qëllim sipas skemave të para-zhvilluara organizative, ligjore, investuese, prodhuese, marketingu dhe financiare, dhe jo në mënyrë impulsive dhe jo gjithmonë t'i përgjigjet në mënyrë adekuate ngjarjeve në vazhdim. Me çfarë është e mbushur me një punë të tillë - moskonkurrueshmëria, përfitimi i ulët i kompanisë, vonesat në pagimin e pagave dhe pasoja të tjera - tregohet nga shembuj nga shumë agjenci udhëtimi madje të njohura. Së dyti, një plan biznesi është një mjet i përshtatshëm për t'i njohur të tjerët me idetë dhe synimet e biznesit të iniciatorëve të projektit, d.m.th. Vepron si një mjet komunikimi konstruktiv me investitorët (partnerët e mundshëm) dhe institucionet financiare dhe kreditore (huadhënësit e mundshëm).

Fatkeqësisht, funksioni i fundit i një plani biznesi shpesh ekzagjerohet nga disa specialistë dhe “nxjerrja” e burimeve financiare deklarohet se është pothuajse qëllimi i tij i vetëm. Sidoqoftë, funksioni i parë i një plani biznesi nuk është më pak i rëndësishëm, pasi ju lejon të zbuloni dhe mobilizoni rezerva të brendshme për të rritur efikasitetin tregtar të subjektit të planifikimit brenda kuadrit të një projekti specifik të zhvillimit të agjencisë së udhëtimit.

Përgatitja e planeve të shëndosha të biznesit në turizëm ka një rëndësi të veçantë duke pasur parasysh qarkullimin shumë të rëndësishëm të parave të ndërmarrjeve të udhëtimit, varësinë e tyre të rreptë nga një mjedis tregu jashtëzakonisht konkurrues, shpërndarjen territoriale dhe konfigurimin fleksibël të kanaleve të shitjes për produktet turistike, si dhe nevojën për të përmbush në mënyrë rigoroze detyrimet ndaj klientëve në të gjithë gamën e shërbimeve të ofruara.

Ka shumë qasje për të shkruar plane biznesi. Me ardhjen e marrëdhënieve të tregut në vendin tonë, treguesi që përcakton nevojën për të ofruar një produkt apo shërbim të caktuar është kërkesa e konsumatorit. I njëjti parim zbatohet kur autorët shkruajnë manuale për hartimin e planeve të biznesit për lloje të ndryshme ndërmarrjesh. Disa manuale përshkruajnë strukturën e hartimit të një plani biznesi dhe japin një shembull të një plani biznesi. Të tjerë përshkruajnë në detaje pjesën e prodhimit të planit të biznesit dhe i kushtojnë më shumë vëmendje treguesve teknikë. Së treti, theksi kryesor është te financat. Megjithatë, shumica dërrmuese e manualeve nuk përshkruajnë në detaje të mjaftueshme pjesën më të rëndësishme të planit të biznesit - pjesën e produktit, domethënë, përshkruan se kujt i duhet produkti ynë dhe pse, sa konsumatorë janë të gatshëm të shpenzojnë para për të blerë produktin tonë, dhe për sa kohë produkti ynë do të "jetojë" në treg. Kjo situatë vjen padyshim, para së gjithash, për faktin se të gjithë manualet e planifikimit të biznesit bazohen në shembuj nga fusha e prodhimit industrial, si prodhimi i televizorëve, makinave etj. Këto produkte nuk kërkojnë zhvillim të detajuar të produktit nga pikëpamja e nevojave të konsumatorit - konsiderohet e qartë se një televizor plotëson nevojën e një personi për informacion, dhe një makinë është një mjet transporti.

Në planifikimin e biznesit të një sipërmarrjeje që prodhon shërbime turistike, përpunimi i komponentit të produktit është më i rëndësishmi. Duke qenë se fillimisht prodhuesi i shërbimeve të udhëtimit duhet të kuptojë motivimet e konsumatorit dhe cilat nevoja specifike do të plotësohen nga shërbimi i udhëtimit që ai prodhon.

Çfarë e motivon një person për të udhëtuar? Dëshira për t'u njohur me kulturën e vendeve të tjera, dëshira për të krahasuar vendin tuaj me një vend tjetër, dëshira për të takuar njerëz, dëshira për të shijuar natyrën, ose ndoshta klienti ynë është thjesht i lodhur nga puna e përditshme dhe ai donte një ndryshim peizazh, ose (dhe kjo është e mundur) atij iu desh urgjentisht të largohej nga vendet e fshatit. E gjithë kjo duhet të merret parasysh nga ofruesi i shërbimit të udhëtimit kur planifikon punën e tij.

Ka një veçori tjetër të turizmit si nevojë njerëzore. Me blerjen e ushqimit njeriu plotëson nevojat e tij parësore, të cilat na i jep natyra, pa të cilat jeta fizike e njeriut nuk është e mundur. Duke blerë gazeta, revista, radio, televizion, duke komunikuar me njëri-tjetrin, duke vizituar miqtë, njeriu plotëson nevojat e tij për informacion. Blerja e një përpunuesi ushqimi, një makinë, një celular, një apartament, etj. një person i siguron vetes një infrastrukturë që e ndihmon të jetojë në kushte moderne pa ndjerë siklet. Kur blen një libër, një biletë për në një teatër, muze ose sallë koncertesh, një person shpreson të plotësojë nevojën e tij për të mësuar gjëra të reja, për të ndjerë perceptimin emocional të asaj që pa, dëgjoi, lexoi, pa marrë pjesë në të vërtetë në ngjarjet që marrin pjesë. vend në skenën e teatrit, ekranin e filmit ose në libër. Kur vendos të shkojë në një udhëtim (me përjashtim të udhëtimeve të biznesit), një person pret prej tij përshtypje të vërteta që ai vetë, personalisht, do të përjetojë, të cilat do t'i marrë me vete në shtëpi dhe të cilat do t'i kujtojë për një kohë të gjatë. Është për përshtypjet e asaj që mësuan gjatë udhëtimit që njerëzit paguajnë para. Nuk ka rëndësi nëse ata shkojnë të bëjnë banja dielli në plazhet e Turqisë, të skijojnë në shpatet e maleve alpine, të shijojnë pamjen e Parisit nga Kulla Eifel apo të njihen me thesaret e Hermitage. Të kuptuarit pse një person dëshiron të shkojë diku është çelësi i biznesit të suksesshëm për një ofrues shërbimi udhëtimi.

Mbi bazën e parimit të “kënaqjes së nevojave të konsumatorëve” duhet të zhvillohen planet e biznesit për sipërmarrjet turistike.

Kjo tezë do të shqyrtojë një model për hartimin e një plani biznesi duke përdorur shembullin e planit të biznesit të kompanisë turistike "Commonwealth".

Kapitulli i parë përcakton një plan biznesi dhe përshkruan qëllimet për të cilat është duke u zhvilluar. Më pas përshkruhen kërkesat kryesore për planin e biznesit, si dhe jepet një përshkrim i seksioneve kryesore nga të cilat ai përbëhet.

Kapitulli i dytë paraqet planin e biznesit të agjencisë së udhëtimeve “Commonwealth”. Për shkak të konfidencialitetit të disa aspekteve të aktiviteteve të kompanisë dhe vëllimit të madh, plani i biznesit nuk mund të prezantohet i plotë.

Shtysa për krijimin e një ndërmarrje të re ose zgjerimin (modernizimin) e një ndërmarrje ekzistuese mund të jetë:

Produkt, shërbim, teknologji e re (për shembull, shfaqja e telefaksit në gjysmën e dytë të viteve '80);

Diçka që e bën shërbimin më të mirë, çmimin më të ulët, produktin më të besueshëm ose përmirëson disa veti të tjera të konsumatorit;

Një kamare e paplotësuar e tregut, një zonë ku mungon një lloj shërbimi ose kërkesa nuk është plotësisht e kënaqur;

Një kombinim i ri mallrash dhe shërbimesh për konsumatorin (për shembull, shitja jo vetëm e veshjeve dhe pajisjeve sportive, por edhe e ushqimit të konservuar dhe koncentrateve ushqimore për gatim të shpejtë në një shëtitje ose piknik, si dhe dërgimi i tyre në një vendndodhje të specifikuar nga klienti).

Në cilindo nga rastet e mësipërme, është e nevojshme të hartohet një plan biznesi. Një plan biznesi është një plan zhvillimi për një ndërmarrje (njësi biznesi) i nevojshëm për të zhvilluar fusha të reja të aktiviteteve të kompanisë dhe për të krijuar lloje të reja biznesi ose aktiviteti. Ai është i nevojshëm për aktivitetet e qëllimshme dhe sistematike të çdo ndërmarrje si një mjet vetëorganizimi dhe është i domosdoshëm gjatë vendosjes së kontakteve me partnerët dhe kreditorët e mundshëm. Ky dokument duhet të zbulojë thelbin e veprimeve të ndërmarra në treg, organizimin, financimin e tij dhe gjithashtu duhet të tregojë se si ndërmarrja do të bëhet e suksesshme.

Një plan biznesi ndihmon në zgjidhjen e problemeve të mëposhtme:

Përcaktoni drejtimin specifik të aktiviteteve të kompanisë, tregjet e synuara dhe vendin e kompanisë në këto tregje;

Formuloni qëllimet afatgjata dhe afatshkurtra të kompanisë, strategjitë dhe taktikat për zbatimin e tyre;

Përcaktoni gamën dhe treguesit e mallrave dhe shërbimeve, si dhe përcaktoni kostot e shitjes së tyre;

Përcaktoni përputhjen e motivimit të personelit dhe stafit me kërkesat për arritjen e qëllimeve të përcaktuara;

Përcaktoni sistemin e aktiviteteve të marketingut;

Vlerësoni gjendjen financiare dhe materiale të kompanisë dhe përputhshmërinë e burimeve ekzistuese dhe të tërhequra me qëllimet e përcaktuara;

Parashikoni vështirësitë që mund të shfaqen gjatë ekzekutimit të planit të biznesit.

Niveli i detajeve të planit duhet të korrespondojë me qëllimet e tij, por të mos përfshijë asgjë të panevojshme.

Për të mbajtur vëmendjen e vazhdueshme të një eksperti ose investitori, plani duhet të bëhet interesant dhe i lehtë për t'u kuptuar. Përdorni gjuhën e folur, shmangni terminologjinë teknike dhe përdorni shtojcat në vend të tekstit kryesor për informacione teknike dhe shtesë.

Përdorni titujt për të ndarë tekstin sa më shpesh të jetë e mundur.

Kur justifikoni parashikimet, përdorni sa më shumë fakte mbështetëse, në vend të mendimit tuaj. Parashikimet nuk duhet të jenë shumë të zymta, por edhe jo shumë ambicioze, d.m.th. Ata duhet të jenë të kujdesshëm dhe jo optimistë.

Oriz. 1 - Sekuenca e zhvillimit të një plani biznesi

Struktura e një plani biznesi nuk është e rregulluar qartë si në Rusi ashtu edhe jashtë saj. Skemat për sistemimin e seksioneve të një plani biznesi, të përdorura në praktikën ruse dhe të huaj, janë në thelb të njëjta dhe mund të ndryshojnë vetëm në formën e paraqitjes dhe rregullimit të pjesëve. Rekomandohet që plani i biznesit të ketë seksionet e mëposhtme:

Analiza e tregjeve të shërbimeve

Analiza e Konkurrencës

Plani i marketingut

Plani i prodhimit

Plani organizativ

Mbështetje ligjore

Vlerësimi i rrezikut dhe sigurimi

Plani financiar

Le të hedhim një vështrim më të afërt në çdo seksion.

Përshkrim i shkurtër i kompanisë;

Qëllimi i planit të biznesit;

Përshkrim i shkurtër i ndërmarrjes nga pikëpamja e punës premtuese (klientët, tregjet, nevojat);

Misioni i kompanisë;

Qëllimi i ekzistencës së ndërmarrjes;

Përshkrim i shkurtër i marketingut;

Karakteristikat e shitjes dhe prodhimit;

Pikat kryesore të strukturës organizative dhe personelit;

Të dhënat financiare: burimet dhe drejtimet e përdorimit të fondeve;

Rezultatet e parashikuara financiare.

Ky seksion përshkruan të gjitha mallrat dhe shërbimet që ofrohen në treg. Është e nevojshme të përshkruhen ato në detaje, të tregohen avantazhet kryesore në sytë e konsumatorit, si dhe disavantazhet ekzistuese dhe masat për tejkalimin e tyre.

Përshkrimi i detajuar i produktit

Avantazh i veçantë i produktit

Aftësia për të kënaqur nevojat

Përparësitë konkurruese

Statusi aktual i produktit

Cikli i jetës së produktit

Gjendja aktuale brenda një cikli

Faktorët që mund të ndryshojnë ciklin e parashikuar të jetës

Sekretet tregtare, licencat dhe certifikatat.

Kur zgjedhim produkte, ne fokusohemi në shkallën më të madhe të kënaqësisë së nevojave të konsumatorit dhe një nivel të lartë të konkurrencës. Si rezultat i analizës së konsumatorit, ne përpilojmë një listë të produkteve më premtuese dhe analizojmë aftësitë e kompanisë (prodhimi, burimet financiare, materiale, sistemi i shitjes së produkteve, kualifikimet e personelit). Më pas, marrim parasysh ciklin e jetës së produktit. Ne zgjidhim çështjen e një marke tregtare (emri i kompanisë, shenja, imazhi tregtar dhe marka tregtare). Ne po shqyrtojmë mundësitë për të rritur periudhën e rritjes së kërkesës:

përmirësojnë cilësinë

depërtojnë në segmente të reja të tregut ekzistues

përdorni kanale të reja shitjesh

ulje në kohë të çmimeve të larta

Në këtë pjesë, këshillohet që fillimisht të jepet një përshkrim i shkurtër i industrisë së turizmit:

Përshkrim i shkurtër i industrisë

shkallë industrie

Data historike

Gjendja e tanishme

perspektivat për 5 vitet e ardhshme, 10 vitet

karakteristikat dhe tendencat e industrisë (fazat e ciklit të saj jetësor)

Në këtë pjesë ju duhet të reflektoni:

Karakteristikat kryesore të tregut:

vëllimi i tregut;

tendencat e kapaciteteve;

karakteristikat e produktit;

tendencat e kërkesës.

Segmentimi i tregut

parimet e segmentimit;

segmentet dhe parimet më premtuese të preferencës;

Çfarë tërheq një konsumator tipik: çmimi, cilësia, shërbimet shtesë.

Identifikimi i tregjeve më premtuese:

përzgjedhja e tregjeve më premtuese, duke marrë parasysh vëllimet e shitjeve;

përzgjedhja e tregjeve të huaja.

Përcaktimi i nivelit të shitjeve të parashikuara.

Ne parashikojmë blerësit e produktit:

rrethi i konsumatorëve të mundshëm;

blerësit për vitin e parë të shitjeve.

Reagimi i tregut ndaj produkteve të reja.

Në këtë seksion ju duhet t'i përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme:

Kush është prodhuesi më i madh i produkteve të ngjashme, karakterizojini ato nga vëllimet e shitjeve dhe të ardhurat.

Karakteristikat kryesore dhe niveli i cilësisë së produkteve të tyre (mendimi i konsumatorit)

Nivelet e çmimeve të konkurrentëve, monitorojnë politikat e çmimeve

Metodologjia për vlerësimin e konkurrentëve:

Konkurrentët e hartës:

sasia e asortimentit në treg;

gjeografia e prezencës në treg.

Analiza e pikave të forta dhe të dobëta të konkurrentëve.

Analiza e pikave tuaja të forta dhe të dobëta.

Segmentimi i tregut sipas konkurrentëve kryesorë.

Konsiderohet koncepti i strategjisë konkurruese. Përdoret sistemi i 5 forcave të konkurrencës (Porter):

konkurrentët ekzistues brenda industrisë;

konkurrentë të rinj të mundshëm;

konkurrenca nga produktet zëvendësuese;

furnizuesit;

blerësit.

Për të arritur fitime mbi mesataren, një firmë duhet të ketë një pozicion më të fortë në krahasim me këto forca konkurruese.

Qëllimi: të shpjegojë se si ndërmarrja e organizuar synon të ndikojë në treg dhe t'i përgjigjet situatës në të në mënyrë që të sigurojë shitjen e shërbimeve.

Ky seksion duhet të përfshijë:

Qëllimet dhe strategjia e marketingut.

Ne detajojmë qëllimet e marketingut:

për shitjen e shërbimeve specifike;

për depërtimin në tregje specifike;

mbi perspektivat e rritjes së tregut (blerësit e rinj);

mbi diversifikimin e shërbimeve etj.

Kur përcaktoni llojin e strategjisë së marketingut, përdorni:

përmirësimi i prodhimit (mallrat dhe shërbimet do të shiten në treg nëse janë të përhapura dhe të përballueshme);

përmirësimi i produktit: mallrat dhe shërbimet e cilësisë më të lartë do të shiten në treg;

Koncepti i shitjes: kompania shpenzon përpjekjet për shitjet dhe promovimin e shitjeve;

konsumatori: kompania duhet të identifikojë saktë nevojat dhe kërkesat e tregjeve të synuara dhe t'i kënaqë ato në mënyrë më efektive sesa konkurrentët;

koncepti i marketingut social dhe etik: ne e zbatojmë atë si koncept konsumator, duke marrë parasysh forcimin e njëkohshëm të mirëqenies si të konsumatorit ashtu edhe të shoqërisë në tërësi.

Çmimet. Në këtë rast, është e nevojshme të merren parasysh:

faza e ciklit jetësor të produktit;

pasqyrojnë cilësinë e produktit;

çmimi mund të luhatet në varësi të vendndodhjes së prizës;

çmimi nuk duhet të jetë i rrumbullakët.

Një skemë për shpërndarjen e mallrave ose shërbimeve. Duhet të theksohet:

cili është modeli i hyrjes në treg të çdo lloj shërbimi;

cila është struktura dhe madhësia e kanaleve të shitjes;

mënyra më e mirë për të tregtuar në mënyrë të pavarur ose përmes një rrjeti ndërmjetësuesish;

Si organizohet kontrolli mbi kanalet e shpërndarjes.

Strategjia e cilësisë:

karakteristikat cilësore që janë më tërheqëse për konsumatorin;

linja strategjike e kompanisë në fushën e përmirësimit të cilësisë.

Metodat e promovimit të shitjeve:

stimuj për stafin tuaj (bonuset, përqindja e transaksionit);

stimulimi i ndërmjetësve (zbritje, subvencione për reklama);

Formimi i opinionit publik

Buxheti i marketingut:

është vlerësuar vëllimi total i tregut për çdo produkt për vitin e ardhshëm;

bëhet një parashikim i peshës së kompanisë në këtë treg, duke marrë parasysh aktivitetet e planifikuara të marketingut;

Vëllimi i shitjeve, kostot dhe fitimi për secilin produkt janë vlerësuar;

përcaktohet diferenca midis fitimit të planifikuar (pa aktivitete të marketingut) dhe fitimit të marrë si rezultat i vlerësimit;

një pjesë e kësaj diference (50%) përfshihet në buxhetin e marketingut, buxheti i përgjithshëm i marketingut përcaktohet duke e përmbledhur atë për çdo produkt.

ku produktet do të prodhohen në një ndërmarrje ekzistuese ose të re;

sa mirë është zgjedhur vendndodhja e kompanisë, bazuar në afërsinë me tregun, furnitorët, disponueshmërinë e fuqisë punëtore, etj.;

çfarë kapaciteti prodhues do të kërkohet dhe si do të prezantohet;

çfarë asetesh fikse nevojiten për të organizuar prodhimin;

cila është nevoja për burime materiale;

ku, nga kush dhe në çfarë kushtesh do të blihen materialet dhe përbërësit e produktit turistik;

Si do të realizohet planifikimi i prodhimit.

1.4.7 Plani organizativ

Ofrohen informacione për strukturën organizative të kompanisë, si dhe informacione për personelin. Struktura organizative regjistrohet në grafikët grafikë, oraret e personelit, rregulloret për ndarjet e aparatit drejtues të kompanisë dhe përshkrimet e vendeve të punës. Është e nevojshme të sigurohet një llogaritje e numrit të punonjësve dhe formave të pagave, është e nevojshme të tregohet se si kompania do të marrë specialistë për punë të përhershme, dhe gjithashtu të tregojë nëse kompania do të punësojë vetë ose përmes kompanisë. Politika e personelit të kompanisë përshkruhet: parimet e përzgjedhjes së punonjësve, punësimi, sistemi i kontratave, periudha e provës, metodat dhe shpeshtësia e vlerësimit të cilësisë së punës së punonjësve, sistemi i promovimit.

Ky seksion diskuton të gjithë informacionin që karakterizon aspektet ligjore të sigurimit të proceseve të krijimit dhe funksionimit të një ndërmarrje. Është e nevojshme të justifikohen arsyet e zgjedhjes së formularit, të përvijohen ndryshimet e mundshme në këtë formë dhe të shpjegohet pse kjo strategji është më e mira. Duhet të paraqiten gjithashtu të gjitha aktet legjislative dhe rregullatore që rregullojnë aktivitetet e shoqërisë, si në vendin e tyre ashtu edhe jashtë saj. Është e nevojshme të shënohet: data e krijimit dhe regjistrimit të shoqërisë; ku dhe nga kush është regjistruar; dokumente përbërëse; lloji i pronësisë; aspektet e aktiviteteve të shoqërisë që i nënshtrohen kontrollit dhe rregulloreve shtetërore; kopjet e licencave për veprimtari; kopjet e marrëveshjeve dhe kontratave me organizata të tjera; ndryshimet në legjislacion janë aktuale dhe të mundshme.

1.4.9 Plani financiar

Çështjet e mbështetjes financiare për aktivitetet e kompanisë dhe përdorimin më efektiv të fondeve të disponueshme konsiderohen bazuar në një vlerësim të informacionit aktual financiar dhe parashikimeve të vëllimeve të shitjeve të produkteve në tregje në periudhat pasuese. Para së gjithash, është e nevojshme të analizohen një sërë dokumentesh që karakterizojnë aktivitetet financiare dhe ekonomike. Ne e paraqesim atë në formën e një sistemi të dokumenteve të planifikimit dhe raportimit:

Një plan operacional (raport), i cili pasqyron për çdo periudhë rezultatet e ndërveprimit midis kompanisë dhe tregjeve të saj të synuara.

Plani (raporti) për të ardhurat dhe shpenzimet - tregon nëse kompania do të ketë fitim nga ofrimi i shërbimeve.

Plani i rrjedhës së parasë (raporti) - tregon procesin e pranimeve dhe shpenzimeve të parave në procesin e veprimtarisë.

Bilanci i gjendjes (buxheti) – përmbledh punën ekonomike dhe financiare për periudhën raportuese.

Qëllimi i këtij seksioni është t'u tregojë investitorëve të ardhshëm për rreziqet e mundshme gjatë rrugës së zbatimit të projektit dhe metodat kryesore të mbrojtjes kundër ndikimit të tyre. Ekzistojnë lloje të ndryshme të rreziqeve:

Rreziqe të pastra

natyrore;

mjedisore;

politike;

transporti.

Spekulative janë rreziqet financiare që lidhen me fuqinë blerëse të parave dhe investimeve.

Sipërmarrës (komercial) është rreziku i mundësisë që një sipërmarrës të pësojë humbje në formën e shpenzimeve shtesë që tejkalojnë ato të parashikuara në parashikim, ose të marrë të ardhura nën ato të pritura.

Një sipërmarrës nuk duhet të shmangë rrezikun, por ta parashikojë atë dhe të kuptojë anët e tij më të cenueshme dhe të përpiqet të reduktojë rrezikun në nivelin më të ulët të mundshëm. Thellësia e analizës varet nga lloji specifik i aktivitetit dhe shkalla e projektit. Për projektet e mëdha, kërkohet një llogaritje e kujdesshme e rreziqeve duke përdorur aparatin e veçantë matematikor të teorisë së probabilitetit. Për projekte më të thjeshta, analiza e rrezikut duke përdorur gjykimin e ekspertëve është e mjaftueshme. Gjëja kryesore këtu nuk është kompleksiteti i llogaritjeve dhe saktësia e llogaritjeve, por aftësia për të parashikuar paraprakisht të gjitha llojet e rreziqeve, burimet e tyre, momentet e shfaqjes së tyre dhe më pas të zhvillohen masa për të reduktuar këto rreziqe dhe për të minimizuar humbjet. mund të shkaktojnë. Për të vlerësuar rrezikun është e nevojshme:

Identifikoni një listë të plotë të rreziqeve të mundshme;

Përcaktoni mundësinë e shfaqjes së tyre;

Vlerësoni shumën e pritur të humbjeve kur ato ndodhin;

Renditni ato sipas gjasave të ndodhjes;

Vendosni një nivel të pranueshëm rreziku, një zonë rreziku dhe më pas hidhni poshtë të gjitha rreziqet me probabilitet të ndodhjes që janë nën këtë nivel.

Pas analizimit të rreziqeve të mundshme, është e nevojshme të tregohen për secilën prej tyre masat organizative për parandalimin dhe neutralizimin e tij.

Objekti i planifikimit të biznesit është një organizatë e specializuar në ofrimin e shërbimeve turistike të një natyre arsimore. Kompania e udhëtimeve "Commonwealth" (në tekstin e mëtejmë: agjenci udhëtimi) ndodhet në Shën Petersburg dhe operon që nga viti 1998. Megjithatë, për shkak të mospërfitueshmërisë së kompanisë, aktivitetet e saj u pezulluan dhe në vitin 2000 ajo u ristrukturua plotësisht, si rezultat i të cilit viti 2001 mund të konsiderohet si viti i parë i funksionimit të ndërmarrjes. Kompania është e angazhuar në pritjen e grupeve turistike dhe ekskursione të nxënësve, të rriturve dhe studentëve me akomodim në hotelin e saj dhe hyn në tregjet e rajoneve ruse dhe vendeve të huaja. Fillimisht, një specializim i ngushtë i shërbimeve turistike supozohet të jetë një kombinim i turizmit arsimor vendas me një zgjerim të mundshëm të mëtejshëm të aktiviteteve (për shembull, zhvillimi i turizmit të huaj në hyrje). Fillimisht, turistët priten në Shën Petersburg, megjithatë, është e mundur të formohen turne të kombinuara me vizita në rajone të tjera të Rusisë dhe jashtë vendit të afërt.

Qëllimi i këtij plani biznesi është njohja e palëve të interesuara me specifikat e aktiviteteve të një kompanie turistike dhe vërtetimi i fizibilitetit ekonomik të prodhimit të produktit turistik të propozuar.

Në kuadrin e ndryshimeve ekonomike, një kompani moderne turistike, si çdo ndërmarrje që prodhon mallra apo shërbime, përballet me probleme të shumta. Burimet e rritjes së kompleksitetit të menaxhimit janë: një shkallë e lartë e pasigurisë në situatën e tregut, paqëndrueshmëria sezonale e kërkesës për shërbime turistike (në tekstin e mëtejmë të referuara si shërbime udhëtimi), rritja e konkurrencës në biznesin turistik (në tekstin e mëtejmë: biznesi i udhëtimit). etj. Në kushte të tilla, një kompani nuk mund të kufizohet vetëm në planifikimin aktual dhe menaxhimin operacional të aktiviteteve të saj. Në afat të shkurtër, suksesi i një agjencie udhëtimi përcaktohet, para së gjithash, nga bilanci financiar i fushave të ndryshme të aktiviteteve aktuale. Zhvillimi afatgjatë varet nga aftësia e kompanisë për të parashikuar në kohë ndryshimet në treg dhe për të përshtatur strukturën e saj organizative dhe përmbajtjen e portofolit të saj të porosive për shërbimet e udhëtimit në përputhje me rrethanat. Fokusi në organizimin e së ardhmes bëhet një komponent i domosdoshëm i menaxhimit strategjik aktiv të një agjencie udhëtimi.

Bazuar në sa më sipër, ky plan biznesi synon të zgjidhë problemet e mëposhtme:

Përcaktimi i fushës së veprimtarisë së organizatës dhe vërtetimi i perspektivave të saj;

Zhvillimi dhe justifikimi i aktiviteteve të një agjencie udhëtimi në faza të ndryshme të ciklit jetësor të kompanisë;

Përcaktimi i qëllimeve afatgjata dhe afatshkurtra të agjencisë së udhëtimit;

Zhvillimi i një strategjie fleksibël për aktivitetet e një agjencie udhëtimi për periudhën e menjëhershme të zhvillimit të saj dhe mënyrat e mundshme të përpunimit të saj në të ardhmen;

Përcaktimi i rezultateve të parashikuara financiare të agjencisë së udhëtimit.

2.1.4 Termat dhe përkufizimet e përdorura në tekst

Prodhimi kryesor është prodhimi i një produkti turistik nga shërbimet për akomodimin, ushqimin, transportin dhe shërbimet e ekskursionit për turistët.

Tour është një kompleks shërbimesh për akomodim, transport, ushqim për turistët, shërbime ekskursioni, si dhe shërbime të guidave, përkthyesve dhe shërbimeve të tjera të ofruara në varësi të qëllimit të udhëtimit.

Produkt turistik është e drejta për një turne të destinuar për t'u shitur turistëve.

Shërbimi - një kombinim i shërbimeve si rezultat i prodhimit kryesor (kjo shkurtim përdoret për të thjeshtuar përshkrimet që gjenden në planin e biznesit).

Destinacioni është një vend tërheqës për turistët (vend, qytet, muze, etj.).

Për një kuptim më të thellë të shërbimit (në tekstin e mëtejmë, pa një fusnotë të veçantë, duhet të merret parasysh shërbimi i agjencisë së udhëtimit të përshkruar), këshillohet ta konsideroni atë si një nevojë të kënaqur të një turisti të mundshëm. Në prani të kushteve që plotësojnë nevojat parësore (fizike), turisti zhvillon nevoja dytësore, të cilat sipas kriterit "burimi i origjinës" ndahen në "nevoja të brendshme (individuale)" dhe "nevoja njerëzore të formuara nga shoqëria". Më tej, është e nevojshme të merret parasysh se shërbimi është një kombinim i relaksimit dhe procesit të përvetësimit të njohurive të reja në përqindje të ndryshme të këtyre komponentëve, në varësi të specifikave të turit. Një krahasim i dy supozimeve të mësipërme na lejon të formulojmë nevojat e mëposhtme njerëzore në një udhëtim turistik.

Gjatë funksionimit të një agjencie udhëtimi, është e nevojshme të merren parasysh nevojat dytësore të një personi, pasi disponueshmëria e shërbimeve që i kënaqin ata do ta bëjnë agjencinë e udhëtimit të dallohet nga pjesa tjetër dhe mund të shërbejë si një faktor tërheqës për një turist të mundshëm.

"Individi" i referohet nevojave të formuara tek një person nën ndikimin e tipareve të karakterit, personalitetit, dëshirave dhe preferencave të tij. Nevojat dytësore mund të përcaktohen si "dëshira", pasi nuk mund të thuhet se ato janë gjithashtu karakteristike për çdo individ si nevoja parësore.

Dëshira e parë e një turisti modern është një turne i rehatshëm. Kjo është lehtësia e lëvizjes, mjedisi, mendueshmëria e rrugës, komoditetet e përditshme, ushqimi cilësor dhe i paraqitur bukur, si dhe profesionalizmi i stafit të shërbimit.

Komunikimi në një udhëtim turistik nënkupton kryesisht nevojën e një personi për komunikim joformal me njerëz me interesa të ngjashme, dhe jo me ata me të cilët duhet të komunikojë "në detyrë".

Një dëshirë tjetër e një personi me pushime është argëtimi. Ky grup mund të përfshijë një numër të madh objektesh të ndryshme që mund të plotësojnë një nevojë të caktuar njerëzore, pasi secili argëtohet në mënyrën e vet. Është e nevojshme të përcaktohet se cilat nevoja dominojnë konsumatorin e synuar dhe të krijohen kushte për kënaqësinë e tyre.

Si një krijesë racionale dhe vazhdimisht në zhvillim, njeriu ka nevojë të mësojë gjëra të reja. Ai përpiqet të marrë ndjesi të reja, përshtypje të reja nga ajo që pa dhe dëgjoi. Ky fakt kërkon organizimin e llojeve të ndryshme të eventeve edukative nga një agjenci udhëtimi, pavarësisht nga lloji i shërbimit (turizëm edukativ, turizëm rekreativ, etj.).

Sepse Njeriu është një qenie biologjike në një udhëtim turistik, ai ka nevoja natyrore që lidhen me marrjen e kënaqësisë fizike, të cilat gjithashtu duhet të merren parasysh gjatë krijimit të një shërbimi nga një agjenci udhëtimi. Nevoja të tilla mund të plotësohen me aktivitet fizik, konsumim të ushqimit, pijeve, larje, banjo dielli, banjë etj.

Përveç faktit që një person ka një trup, ai gjithashtu ka një shpirt, i cili nga ana tjetër gjithashtu "kërkon vëmendje". Një person mund të marrë kënaqësi shpirtërore duke admiruar mjedisin (peizazhin), duke dëgjuar muzikë të këndshme, duke shijuar aromat e bimëve, shijen e pijeve, ose duke marrë pjesë në ndonjë ngjarje kulturore (vizita teatro, muze, kinema, etj.).

Në shoqërinë moderne, një person me të ardhura mesatare, duke zgjedhur një ose një formë tjetër të një udhëtimi turistik, llojin e udhëtimit turistik, destinacionin, përpiqet të kënaqë nevojën për njohje në sytë e të tjerëve. Ai udhëhiqet nga kritere të tilla si moda, prestigji, kostoja e pushimeve, si dhe merr parasysh stereotipet dhe traditat që janë zhvilluar në rrethin e tij shoqëror.

Kështu, për ta përmbledhur, mund të nxjerrim një përfundim themelor se çdo person që shkon në një udhëtim ka të njëjtat nevoja parësore (higjienë, ushqim, gjumë, siguri), por ka kërkesa të ndryshme për plotësimin e nevojave të tij dytësore. Detyra e marketingut strategjik është të studiojë nevojat dytësore të turistëve të mundshëm, të identifikojë ato që janë më të përhapura për shumicën, të vlerësojë se sa një turist potencial është i gatshëm të paguajë për të kënaqur nevojat e tyre dhe të ndërlidhë rezultatet e marra me aftësitë e tyre.

Kur merren parasysh nevojat e një turisti, u zhvillua hipoteza e mëposhtme për mbizotërimin e nevojave të ndryshme midis njerëzve të kategorive të ndryshme të moshave (Tabela 1).

Tabela 1 - Marrëdhënia ndërmjet nevojave njerëzore dhe moshës

Kjo tabelë supozon se nevojat fiziologjike dhe sociale të një personi ndryshojnë me moshën. Kjo, para së gjithash, për faktin se ai kalon nëpër faza të ndryshme të jetës, në secilën prej të cilave fiton përvojë, qarqe të reja shoqërore, mundësinë për të krahasuar dhe, si rezultat, rishikon nevojat e tij.

Në mënyrë që një turist të jetë i kënaqur me turneun, nevojitet një qasje individuale për plotësimin e nevojave të tij, e cila kërkon diferencimin e nevojave të një turisti potencial sipas moshës/fazës së jetës.

përfaqëson:

shërbimet e transportit në Shën Petersburg

akomodimi në Shën Petersburg në hotelin tuaj ose në një hotel të kategorisë së zgjedhur

lloji i zgjedhur i ushqimit

shoqërimi i grupit nga një guidë gjatë qëndrimit të tyre në Shën Petersburg

ekskursione sipas një pakete të para-formuar (opsionet janë të mundshme)

Në këtë fazë zhvillimi, kompania ofron turne standarde në Shën Petersburg për 2 - 5 ditë (Shtojca 1-4).

Bazuar në një studim të tregut të Shën Petersburgut, u identifikua një standardizim i rëndësishëm i turneve në Shën Petersburg. Përveç kësaj, duhet theksuar se meqenëse në Shën Petersburg sintetizohen epoka të ndryshme historike, perceptimi efektiv i informacionit gjatë turneut është i mundur vetëm nëse ekziston një dallim i qartë midis informacionit historik dhe kulturor. Meqenëse Shën Petersburgu është një pasqyrë që pasqyron evolucionin kulturor dhe shpirtëror të vendit në tërësi, në përputhje me rrethanat duket e përshtatshme të jepet informacioni për Shën Petersburgun në formën më të arritshme, të paharrueshme dhe të strukturuar qartë. Bazuar në shërbimin ekzistues, po zhvillohet një skemë e re për ofrimin e shërbimeve të ekskursionit në Shën Petersburg, përkatësisht, duke u demonstruar turistëve monumente kulturore dhe historike të grupuara sipas epokave (për shembull, epoka e Pjetrit 1, epoka e Katerinës, etj. ). Fillimisht do të zhvillohet një program që do të përfshijë disa epoka, d.m.th. Dita e parë - epoka e Pjetrit, dita e dytë - epoka e Katerinës, etj. Më pas, pas përpunimit të këtij programi, është e mundur të zhvillohen rrugë që do të jenë të ashtuquajtura të specializuara, përkatësisht, të fokusuara në një epokë specifike, dhe turne të tilla do të mbajnë emrat e duhur.

Karakteristikat e shërbimit:

Shërbim ekskursioni jo i standardizuar

Në të njëjtën kohë, duke marrë parasysh diversifikimin e konsumatorëve të mundshëm sipas kategorive të moshës, interesave, parimeve të jetës, pikëpamjeve ideologjike, etj., Këshillohet që të zhvillohen disa versione të modifikuara të shërbimit të propozuar, që ndryshojnë në:

stili i paraqitjes së informacionit

raporti i pjesës së informacionit të një natyre të përgjithshme informative me informacionin tematik të fokusuar ngushtë

këndi i furnizimit të informacionit

Konsumatori potencial është turisti mesatar që viziton Shën Petersburgun për herë të parë ose të dytë, pasi programi i ekskursionit parashikon një grup relativisht standard ekskursionesh arsimore të përgjithshme që mund të jenë me interes ekskluzivisht për një person që njihet me qytetin.

Sipas një sondazhi të kryer nga SNO IT dhe GC, këtu janë karakteristikat kryesore të konsumatorit mesatar që viziton Shën Petersburg (Tabela 2):

Tabela 2 - Portreti i konsumatorit

Procesi i blerjes fillon me njohjen e nevojës nga konsumatori. Ai ndjen dallimin midis gjendjes aktuale dhe asaj të dëshiruar të punëve. Nevoja mund të shkaktohet nga një stimul i brendshëm. Nga përvoja e tij e mëparshme, konsumatori di si të veprojë nëse lind një nevojë e tillë dhe fillon të kërkojë mënyra për ta kënaqur atë. Në këtë rast të veçantë, mund të formulohet një sërë nevojash (ose "probleme") të mundshme të konsumatorit:

Marrja e përvojave të reja

Pasurimi me njohuri të reja

Vizitë në qytetin e famshëm

Këtu është e nevojshme të merret parasysh se shfaqja e një ndjenje nevoje mund të provokohet lehtësisht nga një stimul i jashtëm, i cili duhet të merret parasysh gjatë zhvillimit të programeve të promovimit të shitjeve. Në reklamim, është e nevojshme të tregohet qartë se si zgjidhen problemet e mësipërme duke blerë shërbimet e një agjencie udhëtimi.

Kërkoni për informacion

Pas shfaqjes së nevojës për të blerë diçka, mund të lindë edhe nevoja për informacion rreth produkteve që mund ta plotësojnë atë. Por nevoja për këtë informacion mund të mos lindë. Nëse nevoja është shumë urgjente dhe ka një produkt krejtësisht të pranueshëm pranë, konsumatori mund ta blejë atë menjëherë. Por nëse nuk ka një produkt të tillë, konsumatori, pasi ka ruajtur nevojën që ka lindur në kujtesë, fillon të kërkojë informacione për produktin (shërbimin) e dëshiruar.

Sa do të zgjasin këto kërkime do të varet nga intensiteti i nevojës për produktin, nga sasia e informacionit fillestar dhe shkalla e disponueshmërisë së informacionit shtesë, nga sa i këndshëm është vetë procesi i mbledhjes së informacionit.

Konsumatori mund të marrë informacion nga disa burime:

Burimet personale: familja, miqtë, fqinjët, të njohurit

Ndikimi i burimeve të ndryshme të informacionit mund të ndryshojë në varësi të produktit dhe blerësit. Konsumatori zakonisht merr shumicën e informacionit nga burime komerciale, por më me ndikim janë ato personale. Burimet komerciale zakonisht informojnë vetëm blerësit për disponueshmërinë e produkteve, ndërsa burimet personale i vlerësojnë ato dhe inkurajojnë blerjen.

Kur organizoni shitjet e shërbimit të një agjencie udhëtimi, duhet të pyesni se kur konsumatorët dëgjuan për herë të parë për këtë shërbim, çfarë lloj informacioni ishte dhe sa i besojnë këtij burimi. Këto të dhëna do të ndihmojnë në përgatitjen e fushatave efektive reklamuese dhe planeve të promovimit të shitjeve.

Vlerësimi i opsioneve

Megjithëse nuk është e mundur të jepet një përmbledhje e vetme e procesit të vlerësimit të opsioneve, mund të identifikohen disa parime bazë për të ndihmuar në kuptimin e tij.

Çdo blerës e sheh produktin që i nevojitet si një grup i caktuar atributesh. Për shembull, një udhëtim turistik përbëhet nga akomodimi, ushqimi, udhëtimi, ekskursionet, cilësia e shërbimit, çmimi. Për konsumatorë të ndryshëm, atributet e ndryshme duken më të rëndësishme sepse ato u përshtaten më mirë nevojave të tyre.

Secila prej këtyre atributeve mund të marrë vëmendje të ndryshme nga konsumatorët. Domethënë, çdo konsumator i kushton pak a shumë vëmendje secilit prej tyre në varësi të nevojave të tyre.

Shpesh konsumatori zhvillon idetë e tij për vlerësimin e secilës prej ndërmarrjeve të njohura për të. Ky grup idesh për një ndërmarrje të caktuar njihet si imazhi i kompanisë. Idetë e konsumatorit për atributet e një ndërmarrje mund të ndryshojnë ndjeshëm nga vetë atributet për shkak të selektivitetit të perceptimit të tij, shtrembërimit selektiv të asaj që perceptohet dhe memorizimit selektiv.

Konsumatori i qaset secilit prej atributeve nga pikëpamja e dobisë së tij funksionale, e cila mund të përcaktohet duke vënë re se si ndryshon vlerësimi i përgjithshëm kur ndryshojnë atribute të ndryshme.

Procesi i marrjes së një vendimi për të blerë një produkt të ri

Në këtë rast, është e nevojshme të merret në konsideratë një nga aspektet e veçanta të procesit të vendimmarrjes për blerjen: si i qaset konsumatori blerjes së një produkti (shërbimi) të ri.

Një produkt i ri është një produkt, shërbim ose ide që perceptohet nga një konsumator potencial si i ri. Ne jemi të interesuar se si konsumatorët mësojnë fillimisht për një produkt të ri dhe si ndihen rehat me të, duke vendosur nëse do ta blejnë apo jo. Kështu, me procesin e zotërimit të një produkti të ri ne kuptojmë procesin mendor si rezultat i të cilit një individ, i cili ka dëgjuar për herë të parë për një produkt të ri, mëson mjaftueshëm për të për ta blerë atë.

2.2.3 Fazat e procesit të zhvillimit të produktit

Faza e ndërgjegjësimit. Konsumatori ka disa informacione për produktin, por ky informacion nuk është i mjaftueshëm për të.

Faza e interesit. Konsumatori mbledh informacion për një produkt të ri.

Faza e vlerësimit. Konsumatori po shqyrton nëse do të blejë apo jo një produkt të ri.

Faza e testimit. Konsumatori e merr produktin për t'u siguruar nëse është i vlefshëm apo jo.

Faza e zhvillimit. Konsumatori vendos të bëhet përdorues i rregullt i produktit të ri.

Kështu, është e nevojshme të ndihmohet konsumatori në këto faza. Është e nevojshme të sigurohet që konsumatorët potencialë të jenë të vetëdijshëm për shërbimin e ri paraprakisht. Interesi për të duhet të nxitet nëpërmjet botimeve në shtyp, etj. Gjatë kësaj periudhe, duhet të vendoset një vlerësim i favorshëm i shërbimit të ri në tregun e synuar. Gjatë periudhës së provës (ose grupeve të provës së turistëve), çmimet e provës do të caktohen për të zvogëluar rrezikun e zhgënjimit nga ana e turistëve për herë të parë. Gjatë kësaj periudhe, është e nevojshme të punohet sa më mirë që të jetë e mundur për të ndihmuar klientët e mundshëm të ndihen rehat me shërbimin dhe, në këtë mënyrë, të krijojnë klientë besnikë të ardhshëm.

2.2.4 Cikli i jetës së produktit (PLC)

Si çdo produkt tjetër, një produkt turistik jeton në treg për një kohë të caktuar, më pas ai detyrohet të dalë nga tregu nga një tjetër më i avancuar. Ky fenomen lidhet me konceptin e ciklit jetësor të produktit. Cikli jetësor është koha që nga momenti i paraqitjes fillestare të një produkti në treg deri në momentin kur pushon shitja e tij në këtë treg. Cikli i jetës përshkruhet nga ndryshimet në shitje dhe fitim me kalimin e kohës dhe përbëhet nga fazat e mëposhtme: prezantimi në treg, rritja, maturimi dhe rënia.

Faza e prezantimit të një produkti në treg karakterizohet nga një rritje e lehtë e vëllimit të shitjeve dhe mund të jetë joprofitabile për shkak të investimeve fillestare financiare në krijimin e produktit, kostove të marketingut, vëllimeve të vogla të prodhimit të produktit dhe mungesës së zhvillimit të prodhimit të tij.

Parashikimet sugjerojnë që produkti do të hyjë shpejt në fazën e dytë - fazën e rritjes (zhvillimi dhe ndryshimet në kërkesë në varësi të faktorëve të ndryshëm diskutohen më poshtë).

Në fazën e rritjes, ndërmarrja merr fitim maksimal për shkak të një rritje të vëllimit të shitjeve që shoqërohet me popullaritetin në rritje të produktit dhe një nivel të ulët konkurrence, me kosto relativisht të ulëta të marketingut; krijohet një markë tregtare, e cila në fazat e mëtejshme të jetës së produktit turistik ndihmon në ruajtjen e një niveli të caktuar kërkese.

Specifikimi i shërbimit, i cili qëndron në faktin se ky lloj turizmi është sa edukativ, ashtu edhe rekreativ, pra nevoja për të cilën nuk shterohet, do të jetë baza për shtrirjen e kësaj faze të ciklit jetësor. Në përgjithësi, besnikëria e klientit ndaj një agjencie udhëtimi arrihet më së miri përmes shërbimit të personalizuar, domethënë, i ftuari duhet të ndjejë se kompania e vlerëson atë dhe i kushton shumë vëmendje atij personalisht. Ju gjithashtu mund të mbani një klient duke i ofruar atij zbritje gjatë vizitave të përsëritura, shërbime falas që nuk do të sjellin humbje materiale për kompaninë, por do të bëhen pjesë e reklamimit të imazhit.

Për të maksimizuar periudhën e rritjes për një produkt të caktuar turistik, një ndërmarrje mund të përdorë metodat e mëposhtme:

përmirësimi i cilësisë së produktit (kjo metodë është aktualisht më e rëndësishmja për sektorin e turizmit, pasi nevojat e turistëve po rriten shumë shpejt, po shfaqet koncepti i një "turisti të ri", i cili kërkon cilësi të lartë jo vetëm të luksit dhe të shtrenjtë. produktet, por edhe të gjithë të tjerëve);

lëshimi i një produkti të modernizuar (ndryshimi i llojeve të shërbimeve, një sërë shërbimesh shtesë, ripajisja e një agjencie udhëtimi ndërsa plaket moralisht dhe fizikisht, etj., do t'i lejojë ndërmarrjes të monitorojë dhe ndjekë ndryshimet në kërkesë, të cilat, në përputhje me rrethanat, do të çojnë për të mbajtur një nivel të lartë të vëllimit të shitjeve);

depërtimi në segmente të reja të tregut (është e nevojshme të kërkohen tregje të reja, shfaqja e të cilave do të përcaktohet nga përmirësimi i parashikuar i situatës ekonomike në vend dhe rritja e të ardhurave të familjeve me prioritet zhvillimin e turizmit vendas);

përdorimi i kanaleve të reja të shpërndarjes (kjo metodë përdoret në raste mjaft të rralla kur kanalet e përzgjedhura më parë të shpërndarjes nuk ofrojnë një nivel të mjaftueshëm të vëllimeve të shitjeve, ose kur kompania ndryshon segmentin e saj të synuar të punës);

ulje në kohë të çmimit për të tërhequr klientë shtesë (kjo mund të përdoret gjithashtu për të reduktuar luhatjet sezonale).

Përveç veçorive të politikës së çmimeve, diversifikimi i produkteve gjatë periudhave të rënies sezonale mund të përdoret për të reduktuar luhatjet sezonale. Këshillohet që të tërhiqni ngjarje kolektive dhe të organizoni turne tematike.

Kohëzgjatja e fazave të ciklit jetësor të një produkti varet kryesisht nga statusi socio-ekonomik i konsumatorëve të këtij produkti. Duke qenë se numri i turistëve do të rritet, duhet të presim një kërkesë vazhdimisht në rritje për produkte turistike. Supozohet gjithashtu se të ardhurat e popullsisë nuk do të ulen në vitet e ardhshme, megjithëse nuk do të ketë një rritje të konsiderueshme, kjo do të lejojë përsëri, me një politikë çmimi të zbatuar në mënyrë korrekte, të sigurojë vëllimet e shitjeve që do të jenë të nevojshme për të marrë një fitim të qëndrueshëm.

Aktualisht, zhvillimi i turizmit në Rusi çon në shfaqjen e turizmit masiv. Nga një artikull luksi, turizmi bëhet një domosdoshmëri për shumicën e popullsisë, gjë që ndodhi në vendet shumë të zhvilluara industriale në vitet e pasluftës. Në vend po formohet një industri rekreative, qëndrimet e njerëzve ndaj turizmit po ndryshojnë, monopoli po i lë vendin konkurrencës. Një situatë e ngjashme u zhvillua në Gjermani në vitet e pasluftës. Shteti gjerman ndihmoi në organizimin e udhëtimeve të pushimeve në grup - lundrime, turne me tren, udhëtime hiking. Çmimet e moderuara kontribuan në "bumin e parë turistik" në Gjermani. Turizmi single gradualisht ia la vendin turizmit grupor të masave. Deri në vitin 1974, intensiteti i turizmit në Gjermani ishte 50%, gjë që bëri të mundur që të flitet për formimin e turizmit masiv në vend, në të cilin mori pjesë shumica e popullsisë (intensiteti i turizmit tregon se çfarë pjesë e popullsisë së vendit bën të paktën një udhëtim turistik në vit, dhe llogaritet si raport i këtyre vlerave me të gjithë popullsinë e vendit ose me atë pjesë të tij që është mbi 14 vjeç). Mundësia e transferimit të përvojës së vendeve të Evropës Perëndimore në Rusi është për faktin se zgjerimi i tregut dhe ngopja e tij me mallra përcaktojnë zgjerimin e shumëllojshmërisë së nevojave, ndër të cilat rekreacioni dhe turizmi arsimor nuk zënë vendin më të vogël.

Gjithashtu në këtë fazë zhvillimi, turizmi po shndërrohet nga një rrip transportieri në një të diferencuar, i cili përcakton shumëllojshmërinë e nevojave dhe motivimeve të turistëve, shumëllojshmërinë e segmenteve shumë të specializuara në kërkesën turistike, shumëllojshmërinë e shërbimeve të ofruara dhe specializimin e theksuar të ofertën turistike. Sidoqoftë, duhet të theksohet se turizmi masiv në Rusi, për shkak të shtresëzimit shumë të madh të shoqërisë nga të ardhurat, do të jetë edhe transportues dhe i diferencuar në natyrë. Për një konsumator me të ardhura mesatare, motivi kryesor i sjelljes është aspekti rekreativ i turizmit: pushimi si mjet rikuperimi pas punës së vështirë të përditshme. Kjo çon në standardizimin e shërbimeve turistike dhe formimin e "turizmit masiv transportues". Turizmi arsimor në mënyrë të ngjashme i nënshtrohet standardizimit.

Për njerëzit me të ardhura të larta, motivimi i kërkesës turistike bëhet më i ndërlikuar dhe aspekti rekreativ i turizmit humbet rolin e tij përcaktues. Për rrjedhojë, detyra e prodhuesit bëhet diferencimi i shërbimeve dhe diversiteti i tyre. Bëhet absolutisht e nevojshme të fokusohemi në plotësimin e nevojave të një individi me kërkesat e tij të ndryshme, dhe jo në nevojat e standardizuara jopersonale të një individi të niveluar.

Turizmi si sektor i ekonomisë po merr një rol gjithnjë e më të spikatur. Sipas të dhënave të OBT-së për vitin 1995, kontributi i turizmit në GNP varionte nga 0,1% në Japoni në 4,8% në Spanjë. Ka edhe vende si Turqia, Greqia, Tunizia etj., që jetojnë kryesisht nga turizmi. Rusia, duke pasur burime të konsiderueshme për zhvillimin e turizmit, nuk merr ende të ardhura prej tij në masën që është potencialisht e mundur. Megjithatë, tani ka disa tendenca drejt ndryshimit të kësaj situate. Së pari, ky është një përparim i padyshimtë në rregullimin ligjor të aktiviteteve turistike. Së dyti, natyrisht, një faktor pozitiv në zhvillimin e tregut të turizmit rus është numri dhe ndikimi në rritje i shoqatave të operatorëve turistikë dhe agjencive të udhëtimit. Së treti, tregu i shërbimeve arsimore për sektorin e turizmit është intensifikuar dukshëm.

Tani në Rusi mbështetja kryesore i ofrohet turizmit vendas, përbrenda dhe social si burim të ardhurash. Ka një rënie të theksuar të numrit të turistëve që udhëtojnë jashtë vendit, gjë që tregon qartë ulje të të ardhurave të popullsisë. Burimet e disponueshme në Rusi për zhvillimin e këtyre llojeve të turizmit sugjerojnë se zhvillimi i tyre do të çojë në një rritje të mirëqenies së vendit.

Deri më tani, në Rusi është krijuar një situatë ku, me të ardhura të ulëta të popullsisë dhe kushte të dobëta ekonomike, bilanci i pagesave të Rusisë për turizmin kishte ende një vlerë negative, domethënë, fluksi i turistëve tejkaloi ndjeshëm hyrjen. Megjithatë, kjo nuk tregonte aftësitë e larta financiare të turistëve tanë, por nivelin shumë të ulët të zhvillimit të infrastrukturës dhe industrisë së turizmit në vend. Tani që rëndësia e turizmit në rritjen e eksporteve është bërë e dukshme, shteti më në fund ka filluar t'i kushtojë vëmendje këtij sektori të ekonomisë (deri më tani, për fat të keq, mbështetja e shtetit në këtë fushë është e kufizuar në miratimin e ligjeve dhe rregulloreve të tjera, të cilat ndonëse janë një “shtytje” për zhvillimin e industrisë së turizmit, prapëseprapë nuk mund të jenë të mjaftueshme në mungesë të fondeve shtetërore për zhvillimin e turizmit), megjithatë, në të ardhmen mund të mbështetet në mbështetjen e shtetit për sipërmarrjet e këtij lloj aktiviteti, siç sjell turizmi. të ardhurat në buxhet (kryesisht në formën e të ardhurave tatimore).

Në të ardhmen duhet të presim një rritje të vlerës së bilancit turistik, pasi tendenca rënëse e të ardhurave reale të popullsisë do të vazhdojë, ose rritja nuk do të jetë aq e rëndësishme sa të çojë në rritje të turizmit jashtë vendit dhe Bilanci tregtar i Rusisë pas krizës së vitit 1998 ka një vlerë pozitive, domethënë eksportet tejkalojnë importin.

2.2.5 Rajonet furnizuese turistike

Konsumatorët kryesorë të shërbimeve turistike janë qytetarët rusë. Për të krijuar kërkesë të qëndrueshme janë përdorur kontaktet e mëparshme të agjencisë së udhëtimit, d.m.th. Rajonet kryesore që furnizojnë turistët janë Moska dhe rajoni i Moskës. Shtesë:

Rajoni i Leningradit.

Rajonet veriperëndimore dhe veriore të Rusisë

Rajone të tjera të Federatës Ruse

vendet baltike

Finlanda

2.3.2 Burimet turistike Shën Petersburg

Duke qenë qendra më e madhe shkencore, kulturore dhe historike në botë, Shën Petersburgu ka një bazë unike për zhvillimin e turizmit arsimor dhe rekreativ. Megjithatë, duke pasur parasysh tendencat drejt specializimit në tregun e operatorëve turistikë, është e nevojshme të kërkohen qasje të reja për zhvillimin e burimeve të Shën Petersburgut.

Çdo kompani përballet me një gamë të gjerë konkurrentësh. Teoria e tregut thotë se për të pasur sukses në biznes, një firmë duhet të kënaqë nevojat e klientëve më mirë se konkurrentët e saj. Ajo duhet të përshtatet jo vetëm me nevojat në ndryshim të klientëve, por edhe me strategjitë e konkurrentëve. Firma duhet të fitojë një avantazh strategjik duke ngulitur prioritetin e produkteve të saj në mendjet e klientëve të saj.

Nuk ka asnjë strategji të vetme konkurruese. Çdo firmë duhet të zgjedhë një strategji sipas madhësisë dhe pozicionit të saj në treg.

Aktualisht në Shën Petersburg janë rreth 50 kompani turistike të specializuara për pritjen e turistëve në Shën Petersburg, të licencuara nga KTRK. Sipas rezultateve të një sondazhi të kryer nga SNO IT dhe GC, 22% e operatorëve turistikë të anketuar janë të angazhuar në pritjen ekskluzivisht të turistëve të huaj, 16% pranojnë vetëm shtetas rusë dhe 62% pranojnë turistë rusë dhe të huaj.

Duhet të theksohet se shumica e kompanive të operatorëve turistikë në Shën Petersburg filluan të punojnë në tregun e turizmit përbrenda jo shumë kohë më parë. Kjo mund të shpjegohet me krizën e 17 gushtit 1998, pas së cilës qytetarët rusë nuk mund të përballonin më të udhëtonin jashtë vendit në të njëjtën masë. Fitimet e firmave jashtë vendit janë ulur dhe shumë prej tyre e kanë riorientuar biznesin e tyre në tregun e turizmit hyrës.

Sot, 34% e kompanive të Shën Petersburgut marrin nga 1000 deri në 5000 turistë në vit. Shumë agjenci udhëtimi (30%) u shërbejnë një numri edhe më të vogël turistësh - nga 100 deri në 500 njerëz vijnë tek ata çdo vit. Dhe vetëm 6% e të anketuarve seriozisht, dhe si rregull, kanë punuar për hyrje për një kohë të gjatë - secili prej tyre merr më shumë se 50 mijë turistë në vit.

Duke folur për llojet më premtuese të turizmit, duhet theksuar se prioritet i jepet turizmit arsimor. Në vend të dytë renditet turizmi i biznesit, i cili sjell dukshëm më shumë të ardhura se turizmi arsimor, pasi mesatarisht qëndrimi i një turisti që vjen për qëllime biznesi është më i shtrenjtë. Vendin e tretë e zë një lloj turizmi si “Netët e Bardha”.

Si çdo kompani, Sodrugestvo ka konkurrentë. Gjatë identifikimit të konkurrentëve të mundshëm, ne u udhëhoqëm nga informacioni i marrë nga punonjësit e agjencive të udhëtimit, informacioni personal, si dhe të dhënat e marra si rezultat i një sondazhi. Rezultatet janë paraqitur në tabelën 3:

Tabela 3 - Analiza krahasuese e firmave

Krahasimet	"Commonwealth"	"Atlas"	"NEVA"	"BOTË"	"Lyra"
Imazhi i një ndërmarrje turistike	4	3	5	4	4
Personeli	3	2	4	3	4
Gama e shërbimeve	4	4	5	3	4
Çmimet për produktet dhe shërbimet	5	3	4	4	3
Automatizimi	3	3	4	4	4
Cilësia e produkteve të ofruara	4	4	3	3	4
Hulumtimi i marketingut	3	3	3	3	3
Reklamimi dhe metoda të tjera të promovimit të shitjeve	3	3	4	4	4

Në këtë tabelë, këto karakteristika të punës së kompanive janë vlerësuar duke përdorur një sistem pesëpikësh, ku: 1 – duhet kushtuar vëmendje e veçantë, kërkohen përmirësime të dukshme në këtë karakteristikë; 2 – ka mangësi serioze, karakteristikat kanë nevojë për përmirësim; 3 – kërkohet korrigjimi i mangësive individuale dhe përmirësimi i karakteristikave; 4 – kjo karakteristikë mund të përmirësohet; 5 – ka vend për përmirësim të mëtejshëm të karakteristikave

Pra, si rezultat i studimit, pozicionin më të mirë në treg e zë kompania e udhëtimeve “Neva” me një diferencë të konsiderueshme nga pjesa tjetër për sa i përket gamës së shërbimeve dhe imazhit të fituar. Ajo ndiqet nga kompania e udhëtimeve Lira, falë automatizimit, trajnimit dhe reputacionit të krijuar gjatë ekzistencës së saj. Tre të parat mbyllen nga kompania Sodrugestvo, e cila ka perspektiva të mira për të ardhmen, vetëm nëse i qaset fushatës së saj reklamuese më me mjeshtëri, dhe gjithashtu i kushton vëmendjen e duhur teknologjive të përparuara, trajnimit dhe rikualifikimit të personelit.

Për të llogaritur efiçencën ekonomike të prodhimit të shërbimeve turistike, është e nevojshme të hartohet një paketë e përafërt bazë turistike, mbi bazën e së cilës do të bëhen llogaritjet e mëtejshme (Fig. 4).

Më poshtë janë karakteristikat e një pakete bazë të përafërt të shërbimeve të agjencive të udhëtimit:

Kohëzgjatja e turneut: 5 ditë (për turistët rusë)

Transferimi: Autobus Ikarus me 49 vende

Koha e përafërt e përdorimit ditor është nga ora 10.00 deri në 18.00 (d.m.th. 8 orë + 1 orë për servirje). Kostoja e 1 ore e përdorimit të autobusit është afërsisht 350 rubla.

2.5.3 Akomodimi: hotel i kategorisë së përzgjedhur

Duke qenë se, bazuar në sa më sipër, nevojat e grupeve të ndryshme të konsumatorëve janë të ndryshme, propozohet mundësia e përdorimit të disa opsioneve të akomodimit të kategorive të ndryshme (disa opsione akomodimi janë paraqitur më poshtë në rend të uljes së rehatisë).

Hotel "Yuzhnaya"

1-vendesh dhomë – 300 rubla./me mëngjes

2-vendësh dhomë – 580 rubla./me mëngjes

Dhomë treshe – 600 rubla./pa mëngjes

Hostel "Menshikovsky" (sistemi i apartamenteve)

2-vendësh dhomë – 240 rubla./pa mëngjes

mëngjes - 35 rub./person.

Turne hoteli. Klasa "Commonwealth".

Vendndodhja në dhoma me 4 krevate – 80 rubla./pa mëngjes

mëngjes - 35 rubla.

Ushqimi: mëngjes

Për të minimizuar koston e turneut, propozohet që në çmimin e paketës të përfshihet vetëm mëngjesi.

Programi i ekskursionit: shëtitje e ndonjë gjëje të qytetit (shpenzimet për një guidë + autobus),

Kalaja e Pjetrit dhe Palit (16 rubla / person),

Pallati Dimëror i Pjetrit 1 (15 rubla/person),

Hermitazh (15 rubla / person),

Kalaja e Mikhailovsky (20 rub./person),

Spa për gjakun e derdhur (20 RUR/personi),

Pallati Yusupov (20 rub./person),

Transporti hekurudhor (15 rubla/person),

duke vizituar dy periferi të Shën Petersburgut (rreth 35 rubla për person, pa llogaritur porosinë e autobusit),

ekskursione tematike (shpenzimet vetëm për autobusin)

Opsioni i turneut (ndryshon në varësi të kohës së mbërritjes dhe nisjes së grupit).

Dita 1 (epoka e Pjetrit 1): mbërritja në grup, akomodimi në hotel, shëtitja e qytetit (tematike), Kalaja e Pjetrit dhe Palit, Pallati i Dimrit të Pjetrit;

Dita 2 (epoka e Katerinës II): Hermitazh, Pallati i Katerinës në Pushkin, koha e lirë;

Dita 3 (epoka e Palit 1): Kalaja Mikhailovsky, Pavlovsk;

Dita 4 (dinastia Romanov shekulli i 19-të): Shpëtimtari mbi gjakun e derdhur, Pallati Jusupov;

Dita 5 (Shën Petersburg pas 1917): një turne tematik i qytetit me një vizitë në Aurora, Muzeu i Transportit Hekurudhor.

Bazuar në kostot e kërkuara për prodhimin e tureve, koston e mundshme të tureve, të llogaritura në bazë të çmimeve mesatare të tregut të agjencive konkurruese të udhëtimit, do të llogarisim efikasitetin ekonomik të agjencisë së udhëtimit.

Kostot ndahen në prodhime fikse administrative dhe të ndryshueshme.

Ato administrative të përhershme përfshijnë:

Kostot e energjisë elektrike

Pagat e stafit

Dhënia e ambienteve me qira

Shpenzimet e zyrës

Shpenzime të tjera biznesi

Për prodhimin:

Kostoja e akomodimit në hotel

Kostoja e ushqimit

Kostoja e qirasë së transportit

Kostoja e shërbimeve të ekskursionit

Kostoja e shërbimeve të guidave turistike

Kostoja e sigurimit

Si shembull bazë, në llogaritjet përdoren dy lloje udhëtimesh:

Turneu nr. 1 me akomodim në një hotel të klasit turistik ("Commonwealth"), kushton 115 rubla. me mëngjes për person në ditë;

Turneu nr. 2 me akomodim në një hotel me dy yje ("Southern"), kushton 300 rubla. me mëngjes për person në natë.

Më poshtë janë tabelat që llogaritin kostot e prodhimit për prodhimin e produkteve turistike dhe kostot fikse administrative.

Tabela 4 - Kostot e ndryshueshme të prodhimit

Turne me akomodim për 115 rubla. në ditë			Kursi i këmbimit të dollarit	30.00 fshij.
			Kol. person në grup	35
Emërtimi i shpenzimeve	Njësia	Vlera nominale, fshij.	Kol. për grup	Kol. për person	TOTALI për grup në ditë, RUB		TOTALI për person në ditë, $
Akomodimi	ditë	80	35	1	2800	80	$2,67
Ushqimi (mëngjesi)	35	35	1	1225	35	$1,17
Shoqërues	dita e punës së udhërrëfyesit	500	1	500	14	$0,48
Transporti	h.	350	9	3150	90	$3,00
Hyrja në muze	tarifat e hyrjes në ditë	35	35	1	1225	35	$1,17
TOTAL	8900 fshij.	254 fshij.	$8,5
			Kol. person në grup	35
Emërtimi i shpenzimeve	Njësia	Vlera nominale, fshij.	Kol. për grup	Kol. për person	TOTALI për grup në ditë, RUB	TOTALI për person në ditë, fshij	TOTALI për person në ditë, $
Akomodimi	ditë	250	35	1	8750	250	$8,33
Ushqimi (mëngjesi)	50	35	1	1750	50	$1,67
Shoqërues	dita e punës së udhërrëfyesit	500	1	500	14	$0,48
Transporti	h.	350	9	3150	90	$3,00
Hyrja në muze	tarifat e hyrjes në ditë	35	35	1	1225	35	$1,17
TOTAL	15,375 rubla	439 fshij.	$15

Të dhënat fillestare në tabelën “Kostot e ndryshueshme të prodhimit” janë: kostoja nominale e akomodimit, ushqimit, shoqërimit, transportit, biletave të hyrjes.

Të dhënat e vlerësuara: numri për grup, TOTALI për grup në ditë, TOTALI për person në ditë, akomodimi, ushqimi, shoqërimi, transporti, biletat e muzeut, të cilat llogariten si më poshtë:

Sasia për grup = Sasia. njerëzit në grup * Nr. për person

TOTALI për grup në ditë = Numri për grup * Kostoja nominale

TOTALI për person në ditë (ushqim ose akomodim ose bileta) = Kostoja nominale * Sasia. për person

TOTALI për person në ditë (shërbime udhërrëfyese) = Kosto nominale / Sasi. person në grup

TOTALI për person në ditë (shërbime transporti) = TOTALE për grup në ditë transport/ Sasia. person në grup

Kështu, kostot variabile për prodhimin e turneut nr. 1 janë 254 rubla. (8,5 dollarë) në ditë, për prodhimin e turneut nr. 2 është 439 rubla. (15 dollarë) në ditë.

Tabela 5 - Kostot administrative fikse

Emri i shpenzimeve fikse	Shuma e shpenzimeve në muaj, fshij	Shuma e shpenzimeve në ditë, fshij	Shuma e shpenzimeve në ditë, $	TOTALI i shpenzimeve mujore, $
Dhënia e ambienteve me qira	8000 rubla.	267 fshij.	$9	$267
Kostot e energjisë elektrike	1200 fshij.	40 fshij.	$1	$40
	6000 rubla.	200 rubla.	$7	$200
Kostot e ujit	60 fshij.	2 fshij.	$0	$2
Pagesa për shërbimet celulare	500 fshij.	17r.	$1	$17
Pagesa për shërbimet e internetit	500 fshij.	17r.	$1	$17
Shpenzimet e zyrës	3000 rubla.	100 fshij.	$3	$100
Paga	15000 rubla.	500 fshij.	$17	$500
Taksa mbi pagat, taksa sociale 36.5%	5475 fshij.	183 fshij.	$6	$183
Kostot e transportit, dokumentet e udhëtimit, konsumi në ditë	1500 fshij.	50 fshij.	$2	$50
Shpenzimet e reklamave	6000 rubla.	200 rubla.	$7	$200
TOTAL	47235 fshij.	1575 rubla	$52	$1 575

Sipas të dhënave të kontabilistit të firmës, për shpenzime administrative nevojiten rreth 1575 dollarë në muaj.

Pjesa e të ardhurave krijohet nga shitja e tureve. Çmimet janë llogaritur në bazë të çmimeve mesatare të tregut për shërbime të ngjashme. Më poshtë është një tabelë e të ardhurave të marra nga shërbimet e prodhimit primar.

Tabela 6 - Të ardhura nga shitja e paketave turistike

Emri i produktit turistik	Kostoja e turneut për person, $	Kohëzgjatja, ditët	Kostoja e turneut në ditë, $	Numri i turneve të shitura në muaj	Numri i ditëve të turneut të shitura në muaj	Të ardhurat mujore	Pjesë në të ardhurat totale	Të ardhurat mesatare ditore
	$51	5	$10	140	700	$7 140	36,17%	$238
Turne me akomodim për 300 rubla. në ditë	$90	5	$18	140	700	$12 600	63,83%	$420
10	$28	280	1400	$19 740	100,00%	$658

Nga tabela rezulton se me shitjet prej 280 udhëtimesh në muaj (8 grupe me 35 persona), të ardhurat mujore të agjencisë së udhëtimit do të jenë rreth 19740 dollarë.

Llogaritjet e efikasitetit ekonomik të prodhimit kryesor, duke marrë parasysh të gjitha kostot dhe të ardhurat e mundshme, janë paraqitur në tabelën e mëposhtme.

Tabela 7 - Efiçenca ekonomike e prodhimit kryesor

Titulli i artikujve	Shuma në muaj, $	Shuma në ditë, $	Shpërndaje
PJESA E TË ARDHURAVE
Turne me akomodim për 115 rubla. në ditë	$7 140	$238	36%
Turne me akomodim për 300 rubla. në ditë	$12 600	$420	64%
TË ARDHURAT TOTALE	$19 740	$658	100%
PJESA E SHPENZIMEVE
Kostot e ndryshueshme të prodhimit
Turne me akomodim për 115 rubla. në ditë	$5 933	$198	33,41%
Turne me akomodim për 300 rubla. në ditë	$10 250	$342	57,72%
TOTALI i kostove variabile	$16 183	$539
Përqindja e kostove variabile në kostot totale	91%	91%
Fitimi margjinal	$3 557	$119
Kostot fikse
Dhënia e ambienteve me qira	$267	$9	1,50%
Kostot e energjisë elektrike	$40	$1	0,23%
Kostot e telefonit fiks	$200	$7	1,13%
Kostot e ujit	$2	$0	0,01%
Pagesa për shërbimet celulare	$17	$1	0,09%
Pagesa për shërbimet e internetit	$17	$1	0,09%
Shpenzimet e zyrës	$100	$3	0,56%
Paga	$500	$17	2,82%
Taksat mbi pagat Taksa sociale 36.5%	$183	$6	1,03%
Kostot e transportit dokumentet e udhëtimit, konsumi në ditë	$50	$2	0,28%
Shpenzimet e reklamave	$200	$7	1,13%
TOTALI i kostove fikse	$1 575	$52
Përqindja e kostove fikse në kostot totale	9%	9%
SHPENZIMET TOTALE	$17 758	$592
REZULTATET FINANCIARE
Fitimi bruto (humbja	$1 982	$66
Rentabiliteti i produktit 1,%	17%	17%
Rentabiliteti i produktit 2,%	19%	19%
Tatimi mbi të ardhurat	30%	30%
Fitimi që do të shpërndahet	$1 388	$46
Kthimi total nga shitjet, %	7%	7%

Kështu, me të gjithë parametrat e mësipërm të kostove dhe të ardhurave, fitimi mujor do të jetë rreth 1388 dollarë, përfitimi neto i prodhimit është 7%.

Për të llogaritur pikën e kthimit (rimbursimi i kostove), kërkohen të dhënat e mëposhtme: kostot e ndryshueshme të prodhimit për prodhimin e një turneu, kostot fikse dhe kostoja e një turneu në ditë (Fig. 3).

Kostot e ndryshueshme të prodhimit për person në ditë për prodhimin e turneut nr. 1 janë 8,5 dollarë, për turneun nr. 2 – 15 dollarë (Tabela 4); kostoja e turneut nr. 1 në ditë është 10 dollarë, kostoja e turneut nr. 2 në ditë është 18 dollarë (Tabela 6), kostot fikse në muaj janë 1,575 dollarë (Tabela 5).

Më poshtë është një metodë grafike për llogaritjen e pikës së kthimit (Fig. 4):

Pika e uljes së prodhimit për turneun nr. 1 është afërsisht 900 ditë turne në muaj, d.m.th. Në mënyrë që kompania të funksionojë "në zero", është e nevojshme të shiten 180 kupona në muaj (5 grupe me 35 persona).

Pika e uljes së prodhimit për turneun nr. 2 është afërsisht 500 ditë turne në muaj, d.m.th. 100 kupona në muaj (3 grupe me 35 persona).

Me metodën algjebrike të llogaritjes së vëllimeve të shitjeve në pikën e kthimit, kërkohet formula e mëposhtme:

OSE = Ip + Ipo, ku

OSE - vëllimi i shitjeve,

IP - kosto fikse,

IPO – shuma totale e kostove variabile

Ipo = K * Dmth, ku

K - numri i njësive,

Dmth – kostot variabile për njësi prodhimi

OSE = Ip + K * Dmth,

OSE = K * C, ku

C – kosto

K * C = Ip + K * Dmth,

Prandaj, pika e ndalimit llogaritet si më poshtë:

Tb = Ip / C – Dmth

Dhe është 1575/10.2-8.5=925 për turin nr. 1,

1575/18-15=525 per raundin nr 2.

Me metodën algjebrike kemi marrë të dhëna më të sakta, përkatësisht, pika e reduktimit për turin nr.1 është në nivelin 925 ditë turistike, kurse për turin nr.2 – 525 ditë turistike, d.m.th. me vëllime të tilla shitjesh, të ardhurat nga shitjet janë të barabarta me koston e plotë të shërbimeve.

Kështu, në mënyrë që një agjenci udhëtimi të shkojë në rregull, është e nevojshme të shiten 185 turne nr. 1 ose 105 turne nr. 2 në muaj.

2.6 O plan organizativ

2.6.1 Struktura e menaxhimit organizativ

Një analizë e praktikave të punës së një numri agjencish udhëtimi tregoi se ka disa arsye për menaxhim joefektiv:

struktura joadekuate organizative

kulturë joadekuate organizative

teknologji joadekuate e vendimmarrjes

përdorim jo optimal nga menaxherët e kohës së tyre të punës

sistemi joadekuat i motivimit të stafit

përdorimi jokonvencional i kohës së punës nga menaxherët

niveli i papërshtatshëm i kompetencës menaxheriale.

Në mënyrë që strategjia e zhvilluar të kontribuojë në një rritje reale të efikasitetit të kompanisë, është e nevojshme të ketë pesë komponentë të ndërlidhur:

strukturë adekuate organizative

strateg-udhëheqës

kulturë adekuate

parimet dhe mjetet e menaxhimit strategjik

sistemet e përzgjedhjes dhe trajnimit të personelit.

Pa dyshim, të gjithë faktorët e mësipërm duhet të merren parasysh gjatë organizimit të punës së një agjencie udhëtimi.

Kjo strukturë organizative mund të konsiderohet më e përshtatshme për kompaninë e vogël të specializuar të operatorëve turistikë në shqyrtim. Megjithatë, në varësi të vëllimeve të prodhimit, kjo strukturë organizative mund të ndryshojë pak. Për një agjenci udhëtimi ekzistuese, në fazën fillestare të veprimtarisë së saj, struktura organizative mund të thjeshtohet duke kombinuar një menaxher me funksionet e dy ose, në raste të jashtëzakonshme, tre menaxherëve derisa vëllimi i arritur i prodhimit të kërkojë ndarjen e funksioneve. Në këtë rast, një strukturë e thjeshtuar organizative do t'ju lejojë të vendosni prodhimin në mënyrë më efikase dhe me më pak kohë. Në këtë fazë të zhvillimit të kompanisë, menaxheri për turizmin përbrenda dhe vendas kryen funksionet e menaxherit për transportin, muzetë dhe ekskursionet dhe menaxherin për punën me hotelet, objektet hotelierike dhe sektorin e argëtimit. Nuk ka ende një menaxher të turizmit jashtë vendit, sepse... Kompania nuk është ende e angazhuar në dërgimin e turistëve, por planifikon ta bëjë këtë në të ardhmen.

Numri i personelit varet nga vëllimi i prodhimit dhe, në përputhje me rrethanat, nga ngarkesa që çdo punonjës mund të përballojë pa dëmtuar prodhimin. Bazuar në strukturën organizative të paraqitur më sipër dhe funksionet që kryen çdo punonjës (menaxher), mund të supozohet se në fazën fillestare, me vëllime relativisht të vogla prodhimi, është e mundur që menaxherët të kombinojnë funksionet.

Kështu, duke reduktuar numrin e personelit, siguron minimizimin e kostove të pagave, minimizimin e humbjeve në kohë dhe koordinimin efektiv të aktiviteteve të punonjësve.

Sidoqoftë, me një qasje të tillë, është e nevojshme të parandalohet mbingarkesa e punonjësve gjatë rritjes së vëllimeve të prodhimit dhe zgjerimit të gamës së shërbimeve të ofruara, si dhe të ndahen në kohë funksionet midis një numri të madh punonjësish. Aktualisht, numri i stafit të kompanisë është 5 persona.

Për të përcaktuar qartë përgjegjësitë, është e nevojshme të keni përshkrime të punës (Shtojca 5).

Për të rritur efikasitetin e personelit dhe administratës, është e nevojshme të krijohen kushte në të cilat çdo punonjës, pavarësisht nga pozicioni i tij në strukturën e organizatës, duhet të interesohet për cilësinë e produktit të punës së tij. Dhe në përputhje me rrethanat, pagat duhet të llogariten duke marrë parasysh efektin e punës së punonjësit. Vështirësia kryesore qëndron në vendosjen e saktë të kritereve për vlerësimin e performancës së punonjësve.

Për të përcaktuar faktorët motivues të punonjësve, është e nevojshme të përdoren tre metoda themelore të llogaritjes së pagave:

Përqindja e fitimit. Pagat e punonjësve, nga aktivitetet e të cilëve varet drejtpërdrejt fitimi i kompanisë, duhet të llogariten duke përdorur formulën: paga e garantuar + përqindja e fitimit që ata sjellin.

Norma tarifore. Paga e punonjësve, vëllimi i punës së të cilëve nuk është i njëjtë nga dita në ditë, llogaritet me tarifën për një lloj pune të caktuar.

Paga. Punonjësit, diapazoni i përgjegjësive dhe fushëveprimi i punës i të cilëve është praktikisht i pandryshuar nga dita në ditë dhe nga të cilët nuk varet drejtpërdrejt fitimi i agjencisë së udhëtimit, paguhen në formën e një page fikse. Për shembull, punonjësit e kontabilitetit marrin pagë për kryerjen e detyrave të tyre zyrtare, sepse një formë tjetër shpërblimi do të çojë në abuzime: një përqindje e fitimit do të çojë në shtrembërim të dokumenteve të kontabilitetit, një tarifë do të çojë në burokraci të panevojshme.

Më poshtë është një tabelë për llogaritjen e kostos së pagave të punonjësve, bazuar në tarifat e saj, metodën e llogaritjes dhe numrin mesatar të punonjësve në fazën fillestare të agjencisë së udhëtimit. Tregohet gjithashtu pjesa e kostove për çdo punonjës në strukturën e përgjithshme të fondit të pagave dhe shuma totale e kostove.

Tabela 8 - Llogaritja e kostove të pagave të personelit

№	Titulli i punës	Niveli i punës	Paga për njësinë e parë me kohë të plotë, $/muaj	Lista e njësive të personelit në muaj	Paga totale mujore, $	Paga totale në ditë, $	Pjesa e pagës
1	CEO	Kreu i organizatës	150	1	150	5,00	30,00%
2	Sekretari	sekretar	50	1	50	1,67	10,00%
3	Ch. kontabilist	menaxher i lartë	100	1	100	3,33	20,00%
4	Menaxher i marketingut dhe shitjeve	menaxher i lartë	100	1	100	3,33	20,00%
5	Menaxher i Ekonomisë dhe Financës	menaxher i lartë	0	1	0	0,00	0,00%
6	Menaxher i Turizmit Brenda dhe Vendas	menaxher i lartë	100	1	100	3,33	20,00%
7	Menaxher i Transportit, Muzeve dhe Ekskursioneve	menaxher i lartë	1	0	0,00	0,00%
8	Menaxher i Marrëdhënieve me Hotelin, Sipërmarrës. ushqim dhe argëtim	menaxher i lartë	1	0	0,00	0,00%
9	Menaxher i Turizmit të Jashtëm	menaxher i lartë	1	0	0,00	0,00%
TOTAL	9	$500	$17	100%

Pozicioni i një produkti është vlerësimi i një produkti nga konsumatorët bazuar në karakteristikat kryesore të tij, d.m.th. vlerësimi i konsumatorit për vendin dhe pozicionin që zë një produkt i caktuar në raport me produktet konkurruese.

Këtu mund të aplikohen disa strategji pozicionimi. Së pari, pozicioni i një shërbimi mund të përcaktohet nga vetia e tij specifike. Në këtë rast, një pronë e tillë specifike është dhënia e informacionit për Shën Petersburg në një formë të strukturuar qartë (sipas epokës).

Një pozicion shërbimi mund të përcaktohet gjithashtu në bazë të nevojave që plotëson ose përfitimeve që ofron. Kombinimi i mëposhtëm është i mundur këtu: ky shërbim plotëson të gjitha nevojat themelore për të vizituar Shën Petersburg, marrjen e informacionit të ri, ndryshimin e peizazhit dhe gjithashtu ju lejon të fitoni njohuri të reja origjinale dhe përshtypje të jashtëzakonshme.

Më poshtë është një tabelë e vëllimeve të vlerësuara të shitjeve:

Tabela 11 - Vëllimet e shitjeve të turneut

Turne	01 qershor	01 korrik	01 gusht	shtator 01	tetor 01	Por une. 01	dhjetor 01	janar 02	02 shkurt	Mars.02	02 prill	02 maj
Turneu nr. 1	105	140	175	135	70	70	100	100	100	120	140	175
Turneu nr. 2	105	140	175	135	70	70	100	100	100	120	140	175
Turne	02 qershor	02 korrik	02 gusht	shtator 02	tetor 02	Por une. 02	dhjetor 02	janar 03	03 shkurt	mars.03	03 prill	03 maj
Turneu nr. 1	280	280	210	135	70	70	100	100	100	120	140	175
Turneu nr. 2	280	280	210	135	70	70	100	100	100	120	140	175

Nga momenti i fillimit të aktiviteteve prodhuese, pritet një rritje graduale e vëllimit të shitjeve. Në muajin e parë – qershor – do të shiten vetëm 210 kupona, d.m.th. Do të pranohen 6 grupe me 35 persona. Në korrik është planifikuar të rriten shitjet në 280 kupona etj. Deri në korrik 2002, është e nevojshme të arrihet një nivel shitjesh prej 560 udhëtimesh në muaj, i cili do të arrijë në 16 grupe turistike. Në përputhje me vëllimin e pritur të shitjeve, të ardhurat e agjencisë së udhëtimit do të jenë:

Tabela 12 - Të ardhurat e agjencive turistike

Turne	01 qershor	01 korrik	gusht 01	01 shtator	tetor 01	Por une. 01	dhjetor 01	janar 02	shkurt 02	02 mars	02 prill	02 maj
Turneu nr. 1	5 355	7 140	8 925	6 885	3 570	3 570	5 100	5 100	5 100	6 120	7 140	8 925
Turneu nr. 2	9 450	12 600	15 750	12 150	6 300	6 300	9 000	9 000	9 000	10 800	12 600	15 750
TOTAL	14 805	19 740	24 675	19 035	9 870	9 870	14 100	14 100	14 100	16 920	19 740	24 675
Turne	02 qershor	02 korrik	02 gusht	02 shtator	tetor 02	Por une. 02	dhjetor 02	janar 03	shkurt 03	03 mars	03 prill	03 maj
Turneu nr. 1	14 280	14 280	10710	6 885	3 570	3 570	5 100	5 100	5 100	6 120	7 140	8 925
Turneu nr. 2	25 200	25 200	18900	12 150	6 300	6 300	9 000	9 000	9 000	10 800	12 600	15 750
TOTAL	39 480	39 480	29610	19 035	9 870	9 870	14 100	14 100	14 100	16 920	19 740	24 675

Të ardhurat e një agjencie udhëtimi llogariten si më poshtë:

D = C*K, ku C është çmimi i turneut;

K – numri i turneve të shitura në muaj.

Dy raunde përdoren si raunde bazë në llogaritjet (Tabela 13).

Tabela 13 - Kostoja e turneve

Më poshtë janë të ardhurat e agjencisë së udhëtimit në formë grafike (Fig. 5):

Tabela 14 - Fitimet e agjencive turistike

01 qershor	01 korrik	gusht 01	01 shtator	tetor 01	Por une. 01	dhjetor 01	janar 02	shkurt 02	02 mars	02 prill	02 maj
1	1 093	1 982	2 871	1 855	204	204	966	966	966	1 474	1 982	2 871	17434
2	765	1 388	2 010	1 299	143	143	676	676	676	1 032	1 388	2 010	12206
02 qershor	02 korrik	02 gusht	02 shtator	tetor 02	Por une. 02	dhjetor 02	janar 03	shkurt 03	03 mars	03 prill	03 maj
1	5 539	5 539	3 760	1 855	204	204	966	966	966	1 474	1 982	2 871	26326
2	3 877	3 877	2 632	1 299	143	143	676	676	676	1 032	1 388	2 010	18429

1 – fitimi para tatimit mbi të ardhurat;

2 – fitimi minus tatimin mbi të ardhurat.

PËRFUNDIM

Kjo tezë shqyrtoi parimet e planifikimit të biznesit dhe fazat e krijimit të një plani biznesi siç zbatohet për ndërmarrjet në industrinë e turizmit, si dhe u përpoq të vërtetonte këtë lloj planifikimi për një ndërmarrje specifike turistike në tregun e Shën Petersburgut.

Kështu, mund të veçojmë dispozitat e mëposhtme, të vërtetuara në pjesën e parë të veprës:

një plan biznesi ndihmon në zhvillimin e strategjisë së përgjithshme të kompanisë, vlerësimin dhe monitorimin e procesit të zhvillimit të ndërmarrjes, mbledhjen e fondeve, si dhe tërheqjen e partnerëve të mundshëm;

një plan biznesi është rezultat i punës kërkimore dhe organizative që synon studimin e një drejtimi specifik të veprimtarive të një kompanie në një treg specifik në kushtet aktuale organizative dhe ekonomike;

plani i biznesit ka strukturën e vet, e cila nuk rregullohet qartë me dokumente rregullatore dhe zgjidhet çdo herë individualisht.

Punimi paraqet një model për hartimin e një plani biznesi për një ndërmarrje turistike duke përdorur shembullin e një ndërmarrje specifike. Ky model bazohet në parimin e plotësimit të nevojave të konsumatorëve. Bazuar në këtë parim, seksioni më i rëndësishëm i planit të biznesit është seksioni "Produkti", i cili përmban një përshkrim të detajuar të nevojave të konsumatorit që produkti është krijuar për të përmbushur, si dhe ciklin e jetës së produktit. Këto karakteristika bazë na lejojnë të ndërtojmë një pamje strategjike të produktit që do të prodhojmë. Është të kuptuarit se kush ka nevojë për produktin tonë, sa kohë do të nevojitet dhe sa konsumatorë të mundshëm ka ai që nuk do t'ju lejojë të bëni gabime në detajet e produktit kur punoni për hartimin e pjesëve të mëtejshme të planit të biznesit. Seksioni tjetër i planit të biznesit është seksioni "Marketing", i cili përshkruan në detaje situatën në treg për shërbime të tilla, tendencat e situatës dhe parakushtet e përgjithshme ekonomike për zhvillimin e këtij lloj biznesi. Pas kësaj, duke pasur një kuptim të plotë të karakteristikave të produktit dhe duke ditur situatën e tregut, hartohet një përshkrim teknik i detajuar i produktit të propozuar, duke nxjerrë në pah avantazhet e tij konkurruese.

Më pas, bazuar në një përshkrim të detajuar të produktit, hartohet një “plan prodhimi” dhe një “plan organizativ”, ku përshkruhen të gjitha teknologjitë e prodhimit të shërbimit, burimet e nevojshme dhe efiçenca ekonomike e prodhimit të këtij produkti. Pas përcaktimit se si do të prodhohet një produkt, është e nevojshme të përcaktohet se si do të shitet produkti, d.m.th. të zhvillojë një strategji për sjelljen e tij në treg, duke përfshirë politikat e produktit, reklamimit, çmimeve dhe shitjeve. E gjithë kjo përfshihet në seksionin “Strategjia” të planit të biznesit.

Bazuar në të gjitha seksionet e mësipërme, hartohet "seksioni financiar" i planit të biznesit. Ai llogarit treguesit kryesorë financiarë të ndërmarrjes.

Bazuar në analizën e aktiviteteve të ndërmarrjes, mund të konkludojmë se kjo kompani mund të konsiderohet premtuese, konkurruese dhe fitimprurëse, duke iu nënshtruar kërkesave të mëposhtme:

disponueshmëria e personelit të kualifikuar, trajnimi dhe rikualifikimi i tyre, motivimi i stafit;

disponueshmëria e një game të gjerë shërbimesh që plotësojnë nevojat e konsumatorëve;

sigurimi i cilësisë së vazhdueshme të punës (besueshmëria, garancitë), si dhe cilësia e shërbimeve të ofruara;

formimi i një imazhi pozitiv të kompanisë, duke ndikuar në zgjedhjen e klientit që blen një produkt turistik prej saj.

Pra, këto kërkesa mund t'i atribuohen faktorëve kryesorë që përcaktojnë aktivitetet e suksesshme të kompanisë.

Gjatë punës sime në projekt, kam shqyrtuar dhe analizuar një numër të mjaftueshëm burimesh të shtypura dhe periodike. Ekspertët pajtohen që të kesh një plan biznesi po bëhet një kusht i domosdoshëm për aktivitetet e një kompanie. Kompania në fjalë e plotëson këtë kusht.

1. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Plan biznesi. Si të filloni biznesin tuaj - M.: Shoqata e Autorëve dhe Botuesve "TANDEM". "ECMOS", 1999 - 176 f.

2. Burov V.P., Lomakin A.L., Moroshkin V.A. Planifikimi i biznesit të një kompanie: Teori dhe praktikë. – M.: Shoqata e Autorëve dhe Botuesve “TANDEM”. "ECMOS", 2000 - 176 f.

3. Pelikh A.S. Plan biznesi. M.: "OS-89", 200 g - 96 f.

4. Gribalev N.P., Ignatieva I.G. Plan biznesi. – Shën Petersburg: Bell, 1994 – 158 f.

5. Kabushkin N.I. Menaxhimi i turizmit: një libër shkollor për universitetet. - Minsk: "BSEU", 1999 - 644 f.

6. Papiryan G.A. Marketingu në turizëm. – M.: “Financa dhe statistika”, 2000, 157 f.

7. Moiseeva N.K. Menaxhimi strategjik i një kompanie turistike: Libër mësuesi. – M. “Financa dhe Statistika”, 2000 - 208 f.

8. Kvartalnov V.A. Turizmi: Libër mësuesi. – M.: “Financa dhe statistika”, 2000 - 320 f.

9. Zorin I.V., Kvartalnov V.A. Fjalor shpjegues i termave turistikë - M. – ATHINË: “INFOGROUP”, 642 f.

10. Yudanov A.Yu. Konkursi: teori dhe praktikë M.: “TANDEM”, 1996 - 215 f.

11. Efremova M.V. Bazat e teknologjisë së biznesit të turizmit: libër shkollor. – M.: “OS-89”, 1999.-192 f.

12. Redaktuar nga Doktori i Ekonomisë Karpova G.A.: Ekonomia e turizmit modern, Moskë - Shën Petersburg: Shtëpia Botuese "Gerda", 1998.

13. Ed. prof. Chudnovsky A.D.: Biznesi i hotelerisë dhe turizmit. M.: "ECMOS", 1998.

14. Kirillov A.T., Volkova L.A. Marketingu në turizëm. Shën Petersburg: 1996, 176 f.

15. “Analist i Shën Petersburgut”. Buletini informativ dhe analitik. Nr. 1(10) –1999 “Turizmi hyrës”.

16. Motorin V. “Terra incognita” i turizmit tregtar. Biznes udhëtimi, 2000 Nr. 11.

17. Buletini statistikor “Shën Petersburg. Turizmi dhe hoteleria”. Departamenti për Zhvillimin e Objekteve dhe Shërbimeve Akomoduese të Komitetit për Marrëdhëniet me Jashtë dhe Administratën e Shën Petersburgut, Shën Petersburg, 2000.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Koncepti, thelbi, llojet, detyrat, funksionet, parimet, objektet dhe metodat e planifikimit. Koncepti i planifikimit strategjik, qëllimet dhe fazat, si dhe veçoritë e zbatimit të tij në fusha të ndryshme të ndërmarrjes, propozime për përmirësimin e tij.

puna e kursit, shtuar 03/05/2010


Rregullimi i proporcioneve të prodhimit. Përmbajtja e planifikimit të aktivitetit të ndërmarrjes. Kufijtë, parimet e planifikimit. Struktura e planeve të ndërmarrjes. Organizimi i planifikimit në prodhim. Konceptet e përgjithshme të planifikimit strategjik.

puna e kursit, shtuar 24.11.2008


Metodat, parimet dhe llojet e planifikimit në një ndërmarrje. Karakteristikat organizative dhe ekonomike të Konprok OJSC, struktura e departamentit të planifikimit dhe analizës ekonomike. Udhëzime për rritjen e efikasitetit të planifikimit dhe aktiviteteve ekonomike të një ndërmarrje.

puna e kursit, shtuar 18.12.2011


Roli i planifikimit në sistemin e kontabilitetit të menaxhimit. Optimizimi i sistemit të planifikimit në organizatë, duke ndikuar në treguesit e performancës. Analiza e aktiviteteve ekonomike të Akkond-trans CJSC dhe hartimi i rekomandimeve për përmirësimin e saj.

puna e kursit, shtuar 15.01.2012


Koncepti dhe thelbi i menaxhimit të cilësisë së produktit, përmbajtja dhe objektivat e procesit të planifikimit, llogaritja e kostove të ofrimit, drejtimet për përmirësimin e tij. Studimi i sistemit dhe zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e planifikimit të cilësisë së produktit.

puna e kursit, shtuar 12/04/2013


Qëllimet dhe objektivat e planifikimit operacional. Zhvillimi dhe procedura për hartimin e dokumenteve bazë. Karakteristikat e ZIP Plus LLC. Analiza e treguesve aktualë të aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes. Përmirësimi i sistemit të planifikimit operacional.

puna e kursit, shtuar 24.11.2011


Karakteristikat e organizimit të planifikimit operacional në ndërmarrje. Shembuj të sistemeve të planifikimit operacional, kërkesat themelore për to. Analiza e planifikimit operacional në një ndërmarrje specifike, problemet kryesore të veprimtarisë ekonomike dhe zgjidhjet.

puna e kursit, shtuar 12/09/2009

3. Procesi i planifikimit të turizmit

Planifikimi për menaxhimin e turizmit fillon me procesin e planifikimit strategjik - zhvillimin e planeve dhe programeve strategjike.

Për një rajon turistik specifik, para së gjithash përcaktohet aftësia e tij konkurruese dhe formulohet një imazh turistik. Imazhi turistik i rajonit vlerësohet sipas kritereve si mikpritja, cilësia e shërbimeve, imazhi, disponueshmëria e mundësive për rekreacion aktiv, zhvillimi i infrastrukturës së transportit, përputhshmëria e cilësisë së shërbimeve me çmimin, etj. Çdo kriter vlerësohet për një rajon specifik, dhe atij i caktohet një shprehje e caktuar sasiore. Si rezultat, është e mundur të vlerësohen qartë avantazhet dhe disavantazhet e një rajoni turistik dhe të propozohen mënyra dhe metoda për përmirësimin e tij.

Duke marrë parasysh këtë, funksioni i planifikimit mbulon llojet e mëposhtme të punës:

Pjesëmarrja në zhvillimin e qëllimeve të zhvillimit rajonal, të cilat përcaktohen nga organet menaxhuese të zhvillimit të turizmit të një territori të caktuar;

Analiza aktuale e konkurrencës së vendit (tregu, konkurrentët direkt dhe indirekt, kërkesa, furnitorët, industria);

Zhvillimi i një strategjie për arritjen/ruajtjen e konkurrueshmërisë së rajonit, pozicionin e tij të veçantë;

Zbatimi i strategjisë së konkurrencës së rajonit;

Ofrimi i konsultimeve.

Menaxhimi i sistemeve të turizmit territorial në nivele të ndryshme (globale, rajonale, lokale) duhet të bazohet në kuptimin e vizionit strategjik, të orientuar drejt së ardhmes për zhvillimin dhe largpamësinë. Në të njëjtën kohë, përmbajtja e planit të zhvillimit të turizmit me faza përcaktohet nga dhjetë komponentë kryesorë:

1. Përcaktimi i një produkti turistik kërkon identifikimin e qartë dhe të paqartë të veçorive kryesore dhe/ose atraksioneve të rajonit që kanë më shumë gjasa të interesojnë dhe të tërheqin turistët.

2. Inventari i burimeve ju lejon të përcaktoni se çfarë lloj strehimi, ushqimi, shërbimesh transporti, argëtimi, edukimi, informacioni dhe shërbime të tjera duhet t'u ofroni turistëve që vizitojnë rajonin.

3. Tregu përfshin identifikimin e llojeve të vizitorëve dhe/ose tregjeve që kanë më shumë gjasa t'i përgjigjen produktit turistik të një rajoni, si dhe vlerësimin e shkallës së konkurrencës me rajone të tjera brenda dhe jashtë vendit.

4. Vendosja e kontakteve ndërkombëtare kërkon identifikimin e tregjeve dhe zonave të jashtme të synuara nga të cilat turisti "mesatar" do të fillojë përgatitjen për vizitën e parë në zonat "e reja", dhe mënyrën më të mirë për t'u siguruar atyre informacionin e nevojshëm dhe të dobishëm.

5. Organizimi i punës kërkon krijimin e një mekanizmi administrativ efektiv për të bashkërenduar përpjekjet direkte dhe indirekte për tërheqjen e turistëve në rajon.

6. Përmirësimi i burimeve të brendshme synon të kryejë modernizimin e infrastrukturës që do të ndihmonte që vizitorët për herë të parë të ndjehen menjëherë të mirëpritur. Kjo do t'i inkurajojë vizitorët të inkurajojnë miqtë, familjen dhe kolegët për të pushuar në zonë kur të kthehen.

7. Përpunimi i burimeve të informacionit siguron një përgjigje të shpejtë ndaj përpjekjeve të marketingut, gjë që do të lejojë që programet e ardhshme të rekreacionit të përshtaten me variablat e modeleve të udhëtimit, objektivave dhe kushteve të tregut.

8. Zhvillimi i materialeve promovuese kërkon krijimin e një shumëllojshmërie të gjerë burimesh të shtypura dhe elektronike që do të ishin të dobishme si për planifikuesit e turizmit ashtu edhe për turistët që zgjedhin rrugët e udhëtimit.

9. Tërheqja e specialistëve përfshin vendosjen e kontakteve me kompani që kanë përvojë në rajonet dhe vendet ku kryhen operacionet e marketingut për të rritur efikasitetin e promovimit të produkteve turistike.

10. Hyrja në treg bazohet në përzgjedhjen dhe aplikimin e kujdesshëm të metodave që lejojnë maksimizimin e burimeve financiare që synojnë promovimin e produktit turistik të rajonit.

Në fazën tjetër të planifikimit, zhvillohen plane taktike dhe operacionale që përcaktojnë qëllime të ndërmjetme drejt zgjidhjes së problemeve strategjike dhe zbatohen në nivelet e mesme dhe të ulëta të menaxhimit, që përfshin edhe pjesëmarrjen e personelit.

Vizioni afatgjatë është baza për zhvillimin e politikës së një kompanie udhëtimi. Një politikë e tillë duhet të përfshijë përcaktimin e qëllimeve dhe normave të përbashkëta të marrëdhënieve që sigurojnë ekzistencën dhe zhvillimin e një agjencie udhëtimi.

Planifikimi i aktiviteteve të një ndërmarrje turistike është një proces sistematik i përcaktimit cilësor, sasior dhe kohor të qëllimeve të ardhshme, mjeteve dhe metodave të formimit, menaxhimit dhe zhvillimit të ndërmarrjes.

Është e rëndësishme që një menaxher të paraqesë perspektivat për zhvillimin e biznesit, sipas të cilave formohet politika e një kompanie udhëtimi. Kjo çështje zakonisht trajtohet nga menaxhmenti i lartë. Dispozitat e politikës së turizmit marrin formën e një imazhi turistik, i cili përfshin qëllimet afatgjata, filozofinë, politikat (parimet e marrëdhënieve me grupe të ndryshme interesi), kulturën e brendshme (korporative) dhe të drejtat përkatëse legjislative.

Në thelb, procesi i planifikimit përfshin vendosjen se cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës dhe çfarë duhet të bëjnë punonjësit e saj për t'i arritur ato. Një plan është një model kompleks socio-ekonomik i gjendjes së ardhshme të një ndërmarrje. Një vend të rëndësishëm në këtë model zënë fazat e procesit të planifikimit, të cilat janë universale në natyrë:

* vendosja e objektivave të planifikimit;

* zhvillimi i planit;

* zbatimi i detyrës së planifikuar.

Procesi i planifikimit kryhet në përputhje me nivelet. Kështu, planifikimi strategjik (niveli më i lartë) është një përpjekje për të përcaktuar komponentët kryesorë të organizatës në afat të gjatë; të vlerësojë se çfarë tendencash vërehen në mjedisin e saj; zbuloni se cila do të jetë sjellja e mundshme e konkurrentëve. Detyra kryesore e planifikimit në këtë nivel është të përcaktojë sjelljen e organizatës brenda segmentit të saj të tregut.

Plani strategjik i një kompanie udhëtimi (për 5 vjet ose më shumë) është një udhëzues për vendimmarrje në nivele më të ulëta. Procesi i planifikimit strategjik mbulon tetë faza:

* përcaktimi i misionit;

* analiza e mjedisit të jashtëm;

* analiza e mjedisit të brendshëm (përparësitë dhe disavantazhet);

* formulimi i qëllimeve dhe objektivave;

* Zgjedhja e strategjisë (metodat, mënyrat për të arritur qëllimin);

* zhvillimi i planeve (programeve);

* zbatimi i planeve (programeve);

* monitorimi dhe vlerësimi i rezultateve.

Qëllimet e përgjithshme të kompanisë, të përcaktuara në planin strategjik, janë të specifikuara në planet taktike dhe operacionale. Planifikimi taktik zbatohet në nivelin e mesëm të menaxhimit dhe përcakton qëllimet e ndërmjetme drejt arritjes së qëllimeve dhe objektivave strategjike. Planifikimi në këtë nivel është njëfarë strategjie. Dallimi është se plane të tilla duhet të përcaktojnë mënyra për të koordinuar ndarjen horizontale të punës brenda një niveli menaxherial në mënyrë që të zbatohen idetë e përcaktuara nga planifikimi strategjik.

Planifikimi kryhet gjithashtu në një nivel të ulët. Ajo quhet operacionale. Në këtë drejtim, standardet e performancës, përshkrimet e punës, etj. bëhet pjesë e një sistemi në të cilin secili drejton përpjekjet e tij për të arritur qëllimet e përgjithshme dhe kryesore të organizatës.

Kompanitë e mesme dhe të vogla të udhëtimit që nuk kanë potencial të lartë ekonomik zakonisht kufizohen në zhvillimin e planeve taktike (1-5 vjet) dhe operacionale (deri në 1 vit), shpesh që synojnë vetëm ruajtjen e pozicioneve të tyre në treg. Plani është një listë masash specifike që përmbajnë përgjigje për pyetjet e mëposhtme:

Çfarë duhet bërë? (Përmbajtja e ngjarjeve);

Kur duhet bërë? (Data, periudha);

Kush po bën? (Performues specifik);

Cilat mjete përdoren? (Burimet dhe teknologjitë).

Pjesë e planifikimit operacional të ndërmarrjeve turistike është një plan biznesi, një plan financiar, një plan marketingu dhe një plan prodhimi. Një praktikë e zakonshme është zhvillimi i programeve dhe projekteve që lidhen me krijimin dhe promovimin e produkteve apo shërbimeve të reja turistike në treg.

Përveç këtyre llojeve të dokumenteve të planifikimit, një organizatë mund të ketë plane pune për përgatitjen dhe mbajtjen e ngjarjeve (ekspozita, panaire, konferenca, ngjarje përvjetori, etj.), të cilat lejojnë që puna e organizimit të tyre të sistemohet në mënyrë efektive.

Të tre llojet e planeve formojnë një sistem të përbashkët, i cili quhet plan i përgjithshëm ose i përgjithshëm për funksionimin e organizatës.

Efektiviteti i planifikimit si funksion menaxhimi varet nga cilat kritere (rregulla udhëzuese) përdoren në zbatimin e tij:

Plotësia e planifikimit karakterizon tërësinë e kontabilitetit për të gjitha ngjarjet dhe situatat që mund të ndikojnë në aktivitetet e agjencisë së udhëtimit;

Saktësia e planifikimit përfshin përdorimin e metodave dhe mjeteve moderne që sigurojnë saktësinë e parashikimeve;

Planifikimi i qartësisë (kuptueshmërisë) karakterizon thjeshtësinë dhe qartësinë në formulimin e qëllimeve dhe metodave të planifikimit;

Vazhdimësia e planifikimit përcaktohet nga natyra konstante e përcaktimit të qëllimeve, duke përfshirë qartësimin, rishikimin, rregullimin e udhëzimeve të caktuara për zhvillimin e një agjencie udhëtimi;

Planifikimi ekonomik presupozon krahasueshmërinë e kostove të planifikimit me lehtësitë që synohen të përftohen prej tij.

Menaxhimi modern ofron disa metoda efektive të planifikimit që lejojnë zgjidhjen e çështjeve të planifikimit sasior dhe cilësor:

Metoda e buxhetit përdoret pothuajse në të gjitha kompanitë e udhëtimit. Ai bazohet në një përshkrim dhe karakteristika të hyrjes dhe daljes së parave të gatshme, kapitalit dhe burimeve të tjera, një analizë e strukturës së të ardhurave dhe shpenzimeve për shërbimin e turistëve. Si rregull, bilanci i çdo organizate turistike përfshin një informacion të tillë;

Analiza e kthimit ju lejon të vlerësoni dhe krahasoni kostot, të ardhurat dhe amortizimin e objekteve të prodhimit, të llogarisni periudhën e shlyerjes për kostot dhe investimet e bëra në biznes dhe të parashikoni fitimet. Analiza e shlyerjes kryhet në bazë të një plani biznesi, përgatitja e të cilit i paraprin zbatimit të çdo projekti turistik (krijimi i një organizate të re, modernizimi i një zone turistike, kryerja e një fushate reklamuese, etj.);

Planifikimi brendakompanisë si funksioni më i rëndësishëm i menaxhimit të ndërmarrjes

Procesi i planifikimit përfshin përgjigjen e tre pyetjeve kryesore: ku ndodhet kompania, cilat pozicione dëshiron të arrijë dhe si. Prandaj, procesi fillon me një analizë të mjedisit të jashtëm dhe aftësive të brendshme të kompanisë ...

Planifikimi është një element i rëndësishëm i procesit të planifikimit të korporatës. Procesi i planifikimit është një përpjekje për të imagjinuar një pamje të së ardhmes që merr parasysh në mënyrë gjithëpërfshirëse të gjitha rrethanat dhe veçoritë që janë të rëndësishme për tregun e shitjeve...

Kuadri konceptual për planifikimin në turizëm

Dihet se turizmi është një sistem kompleks, kompleks që përfshin sektorë të ndryshëm të ekonomisë në sferën e tij të ndikimit. Megjithatë, deri në vitet 1990...

Kuadri konceptual për planifikimin në turizëm

Lojërat Olimpike janë një ngjarje me rëndësi globale. Lojërat Olimpike 2014 në Soçi do të jenë ngjarja më e rëndësishme në jetën e vendit tonë...

Metodologjia e planifikimit strategjik

Procesi i planifikimit strategjik është një mjet që ndihmon në marrjen e vendimeve të menaxhimit. Detyra e tij është të sigurojë inovacion dhe ndryshim në organizatë në një masë të mjaftueshme. Çdo lider duhet të imagjinojë...

Planifikimi strategjik në menaxhim

Një nga funksionet më të rëndësishme të menaxhmentit është planifikimi. Pikërisht gjatë procesit të planifikimit formulohen në mënyrë sasiore objektivat me të cilat përballet ndërmarrja, përcaktohen mënyrat më efektive për t'i arritur ato dhe burimet e nevojshme...

Planifikimi strategjik i aktiviteteve të ndërmarrjes

Planifikimi strategjik duke përdorur shembullin e LLC DPMK "Vilegodskaya"

Procesi i planifikimit strategjik në një organizatë përbëhet nga disa faza: 1. Përcaktimi i misionit dhe qëllimeve të organizatës. 2. Analiza mjedisore, e cila përfshin mbledhjen e informacionit, analizimin e pikave të forta dhe të dobëta të kompanisë...

Menaxhimi i karrierës

Planifikimi i karrierës për një punonjës është organizimi i avancimit të tij nëpër fazat e rritjes së punës dhe kualifikimit, duke e ndihmuar atë të zhvillojë dhe zbatojë njohuritë dhe aftësitë profesionale në interes të kompanisë...

Menaxhimi i karrierës për menaxherët

Mundësia e një karriere përcaktohet, së pari, nga struktura hierarkike e ndërmarrjes dhe, së dyti, nga gjendja ekonomike e ndërmarrjes. Stimujt për karrierë mund të jenë: delegimi i kompetencës dhe përgjegjësisë në nivele më të ulëta...

Menaxhimi i fluksit financiar në IMT - Service LLC

Një ndërmarrje duhet të planifikojë dhe kontrollojë në dy fusha kryesore ekonomike. Po flasim për rentabilitetin (përfitueshmërinë) e punës së tij dhe pozicionin financiar...