Herhangi bir alanda mesleki mükemmelliğe ulaşmak, emek yoğun, dikkatli stratejik planlama gerektiren uzun vadeli bir süreçtir. Hayatınızı İK'ya bağlamak, yeteneklerinizi ve becerilerinizi hayata geçirmek için birçok seçenek elde etmek anlamına gelir. Personelin seçimi, uyarlanması, değerlendirilmesi, eğitimi, motivasyonu veya geliştirilmesi olsun, ana gelişim alanlarının her biri, her türlü hedefi tatmin edebilecek hem yatay hem de dikey hareketi ifade eder. İnsan kaynakları alanında hem genel uzmanların hem de "kariyercilerin" dolaşabileceği bir yer var; Sadece psikologlar değil, aynı zamanda filologlar, ekonomistler, avukatlar, pazarlamacılar ve halkla ilişkiler uzmanları da kendi nişlerini bulabilecekler.

YapıİK-Hizmetler

İK kariyerine “harici” bir işe alım uzmanıyla değil, açıkça yapılandırılmış bir İK yapısına sahip bir şirkette başlamanın temel avantajlarından biri, işlevselliğin geliştirilmesi ve genişletilmesine paralel olarak büyüme ve terfi fırsatı, paha biçilmez deneyim kazanmadır. savaş koşullarında, işe alım ajansında işin “işe alma” aşamasını atlayarak.

İK hizmeti, seçilen personel politikası çerçevesinde şirketin personelini yönetmek için tasarlanmış bir dizi uzman birimdir.

Kelly Services işe alım departmanı müdürü Irina Tsypina'ya göre İK hizmetinin yapısı bir bütün olarak şirketin büyüklüğüne bağlı. Örneğin 300'e kadar çalışanı olan bir şirkette İK departmanı şu şekilde görünebilir:

Asistan Bir bütün olarak yönetici ve departman için idari destek işlevlerini yerine getirir. Bazen böyle bir uzman, personel yöneticisinin özel nitelikler gerektirmeyen görevlerini kısmen yerine getirebilir.

İK yöneticisinin aynı anda birden fazla İK alanından sorumlu olduğunu açıklığa kavuşturmak gerekir:

seçim ve adaptasyon;

personelin eğitimi, değerlendirilmesi ve motivasyonu;

personel yönetimi;

Oluşturulan raporların sürdürülmesi.

Personel yapısında birden fazla birim varsa, kural olarak bunlar değiştirilebilir. Böylece, bu organizasyon yapısı, bir çalışanın kısa bir süre içinde (üç yıla kadar) aynı anda birden fazla İK alanında uzmanlaşmasına olanak tanır.

1.000'den fazla kişinin çalıştığı bir şirkette İK hizmetinin yapısı genellikle daha karmaşıktır ve Irina Tsypina'ya göre şöyle görünebilir:

1.500'den fazla çalışanı olan bir şirket daha da karmaşık bir yapıya sahip olabilir:

Son iki program, İK departmanının bir çalışanının hem yatay hem de dikey olarak (belirli koşullar altında) büyüme fırsatına sahip olduğu karmaşık bir hiyerarşik sistemi temsil etmektedir. Yatay büyüme, tüm İK alanlarını kademeli olarak incelememize ve personelin seçimi ve adaptasyonu, eğitimlerinin planlanması ve eğitimlerin yürütülmesi, organizasyon ve personel yapısının geliştirilmesi, personel yönetimi ve (bazı durumlarda) konularında kademeli olarak deneyim kazanmamıza olanak sağlayacaktır. ) bir sosyal yardım ve tazminat sistemi oluşturmada. Ayrıca bu yapı, sonraki dikey büyüme için en yakın yönü seçmeyi mümkün kılar.

Kim tercih edilir: dahili bir aday mı yoksa harici bir aday mı?

İş arayanlar genellikle şirketlerinde büyüme fırsatları bulup bulamayacaklarını veya yollarına dışarıdan birinin çıkıp çıkmayacağını merak ederler.

Personel rezervi ile çalışmanın oluşturulduğu büyük organizasyonlarda öncelikle iç adayların dikkate alınacağı okunuyor. Rusya Federasyonu Hükümeti'ne bağlı IBDA RANH'ın ExMBA ve MBA programlarında doçent olan Ph.D. Oksana Alekhina, “İnsan kaynaklarının değerini anlayan aktif olarak gelişen şirketler için dahili bir aday her zaman tercih edilecektir. Üstelik dünyanın en iyi şirketlerinden (GE, Tesco) İK uzmanlarının örnekleri, İK alanından önce organizasyonun üretim, satış ve diğer departmanlarında çalışmış şirket içi adayların çok etkili olduğunu gösteriyor. Bu kişiler sadece şirketin işini iyi bilmekle kalmıyor, aynı zamanda şirketin departmanlarının İK hizmetlerine yönelik ihtiyaçlarını da iyi anlıyorlar."

Aynı zamanda Yulia Gubanova, "kendi personelinizi büyütme veya "dışarıdan bir yıldız" davet etme arzusunun genellikle hem şirketin genel politikasına hem de boş pozisyonun özel durumuna bağlı olduğunu" söylüyor.

İK alanında kariyer senaryoları

Bir kariyer oluşturmak için tek bir senaryo belirlemek imkansızdır, çünkü her şey yalnızca şirkete ve içindeki büyüme fırsatlarına değil, aynı zamanda kişinin kendisine, mesleki ve kişisel niteliklerine de bağlıdır. Bu durumda ancak bazı şartlı seçeneklerden bahsedebiliriz.

Örneğin işe alım şirketi AVRIO Group Consulting'in genel müdürü Svetlana Kataeva, İK alanında kariyer gelişimine ilişkin aşağıdaki örnekleri veriyor:

“İşe Alım Uzmanı -> İşe Alım ve Uyum Grubu Başkanı (Bölüm) -> İK Direktör Yardımcısı - > İK Direktörü -> İK Ortağı.”

“İK Uzmanı - > Yan Haklar ve Ücret Uzmanı - > Yan Haklar ve Ücretlendirme Bölüm Başkanı - > İK Direktör Yardımcısı - > İK Direktörü - > İK Ortağı.”

Yulia Gubanova ise aşağıdaki diyagramı veriyor:

“İK departmanı asistanı -> Eğitim uzmanı -> Bölüm başkanı -> Bölüm başkanı -> İK direktörü.”

Daha sonra, adayların gerekli deneyim, mesleki ve kişisel nitelikler açısından gereksinimleri açısından pozisyonların her birini daha ayrıntılı olarak ele alacağız ve ayrıca bir uzmanın yüzleşmesi gereken yaklaşık iş sorumlulukları aralığını açıklayacağız.

İK Departman Asistanı

Asistan pozisyonu için bir adayın gereksinimleri oldukça basittir: tamamlanmamış veya tamamlanmış yüksek öğrenim, iyi bilgisayar bilgisi. Yabancı bir şirketten bahsediyorsak, mükemmel İngilizce bilgisi de gerekli olacaktır. İK deneyimi genellikle gerekli değildir.

Kişisel nitelikler arasında sorumluluk, gelişmiş iletişim becerileri ve hızlı öğrenme yer alır.

Asistanın temel sorumlulukları şunlar olacaktır:

telefon çağrılarının alınması ve dağıtılması;

çalışanlara yönelik toplantılar ve iş gezileri düzenlemek;

Departmanda evrak akışının sağlanması ve raporlamaların yapılması.

Yulia Gubanova'ya göre, "Yaklaşık bir buçuk yıl içinde, verilen iş görevlerini normal şekilde yerine getiren asistan, bölüm uzmanı pozisyonuna başvurabilir." Daha sonra “personel alanında en az bir yıllık deneyim arzusuna, tamamlanmış bir yüksek öğrenimin, tercihen uzmanlaşmış bir eğitimin varlığına ilişkin gereksinimler eklenir. Mesleki yeterlilikler ve kişisel niteliklere ilişkin gereklilikler büyük ölçüde faaliyet alanına bağlı olacaktır.”

Oksana Alyokhina'ya göre, personel seçme uzmanı pozisyonu için başvuranın gereksinimleri arasında şunlar yer alıyor: “psikoloji alanında ek eğitimin varlığı, seçimle ilgili kurslar (veya eğitimler) veya bir işe alım kurumunda seçim konusunda deneyim .”

Böyle bir uzmanın çeşitli arama kaynaklarıyla çalışabilmesi ve personel seçme ve değerlendirme yöntemlerini bilmesi gerekir. Ayrıca Oksana Alyokhina'ya göre "çeşitli türde röportajlar yapma ve psikolojik testleri kullanma becerisine sahip olması ve ayrıca bağımsız olarak profesyonel testler yazabilmesi" gerekiyor.

İstenilen kişisel niteliklere gelince, işe alan kişi aktif, sorumlu, dikkatli, amaçlı olmalı, yüksek derecede öğrenme yeteneğine sahip olmalı, iyi iletişim becerilerine sahip olmalıdır (sadece kişinin düşüncelerini açıkça ifade etme yeteneği değil, aynı zamanda dinleme yeteneği de dahil), sunum yapma becerisine sahip, çalışkan ve birçok çalışmaya hazır olun.

İşverenin ana sorumlulukları şunlar olacaktır:

personel ihtiyaçlarının takibi;

çeşitli arama kaynaklarıyla çalışmak;

telefon görüşmeleri ve röportajlar yürütmek;

aday profillerinin analizi;

bölüm başkanlarıyla röportajlar düzenlemek (çok seviyeli bir seçim şeması durumunda).

Bir İK uzmanı, çalışma mevzuatını ve personel belge akışını sürdürme kurallarını bilmeli ve özel programlarda (1C, Boss HR, vb.) çalışabilmelidir.

İstenilen nitelikler arasında azim, monoton işleri yapabilme yeteneği, doğruluk ve detaylara dikkat sayılabilir.

Bir İK uzmanının temel sorumlulukları şunlar olacaktır:

kabul, işten çıkarılma, transfer vb. için gerekli personel belgelerinin kaydı;

çalışma kitaplarının muhasebesi ve bakımı;

çalışanların veritabanını tutmak.

Yulia Gubanova'ya göre, “Eğitim ve personel gelişimi alanında bir uzmanın bütçeleme ve eğitim planları hazırlama becerisine sahip olması, sağlayıcılarla nasıl çalışılacağını bilmesi ve eğitim ve personel gelişimi alanındaki hizmetler için pazarı bilmesi arzu edilir. eğitim belgelerinin hazırlanması prosedürünün yanı sıra. Bir artı aynı zamanda "bağımsız olarak öğretim yardımcıları, testler geliştirme, seminerler ve eğitimler yürütme yeteneği" olacaktır.

Bir eğitim ve personel geliştirme uzmanının temel sorumlulukları şunlar olacaktır:

şirketin personel geliştirme ve ileri eğitim ihtiyaçlarının değerlendirilmesi;

bireysel ve grup eğitimlerinin organizasyonu (dış eğitim hizmetleri sağlayıcılarının katılımıyla);

İç eğitimleri kendi başınıza yürütmek;

eğitimin etkililiğine ilişkin raporlama;

personel sertifikasyonlarının yürütülmesi;

Çalışan eğitim programı için bütçeleme.

Bu durumda ekonomi, finans veya matematik alanında yüksek öğrenim görmüş adaylara öncelik verilir. Rekabet avantajı, personel veya tazminat yönetimi alanında iş tecrübesine (en az iki yıl) sahip olmak olacaktır.

Bir ücret ve yan haklar uzmanının, inşaat malzemesi ve maddi olmayan motivasyon konusunda teorik bilgiye sahip olması, performans gösterge sistemleri geliştirme konusunda deneyime sahip olması ve Excel'de çalışabilmesi gerekir. Temel yeterlilikler şunları içerir: iyi matematiksel yetenekler, ayrıntılara dikkat, sayılar ve formüllerle çalışma yeteneği, analiz etme ve büyük miktarda bilgiyi işleme yeteneği.

Böyle bir uzmanın ana sorumlulukları şunlar olacaktır:

işgücü piyasasındaki durumun değerlendirilmesi (ücretlerin izlenmesi);

çalışanın kişisel başarılarıyla birlikte ücretlendirme ve ödül sistemlerinin incelenmesi, teşhisi, maaş politikaları (şirketin sektörü dikkate alınarak);

tüm işçi kategorileri için ücret planlarının geliştirilmesi ve uygulanması;

ücretlerin, maaş değişikliklerinin, ikramiye programlarının kaydedilmesi için bir sistemin geliştirilmesi ve sürdürülmesi;

Maddi (maddi olmayan) tazminat ve teşvik planlarına ilişkin prosedür ve politikaların yazılması.

Bir İK uzmanı yönetici olduğunda, yönetim yeterliliklerine ihtiyaç ortaya çıkar: liderlik nitelikleri, faaliyetleri planlama ve astların çalışmalarını organize etme yeteneği, insanları yönetme ve gelişimlerine katkıda bulunma yeteneği.

Bölüm başkanı pozisyonu için aranan şartlar şu şekilde olacaktır: yüksek öğrenim (tercihen uzman), deneyimli kullanıcı düzeyinde bilgisayar, dil bilgisi (şirket yabancı ise), ortalama 3-5 yıl iş deneyimi. Uzmanlaşmış seminerlerin varlığı rekabet avantajı sağlayacaktır.

Yulia Gubanova'ya göre yönetici pozisyonu için geri kalan gereksinimler "başkanlık yaptığı departmanın özelliklerine bağlı olacak." Örneğin, eğitim ve geliştirme departmanı başkanı pozisyonu “eğitim programı pazarı hakkında iyi bilgi birikimi, personel değerlendirme teknolojileri (psikolojik test, 360 derece metodoloji, değerlendirme merkezi) hakkında bilgi ve bunların kullanımında deneyim gerektirecektir. Sıfırdan bir eğitim sistemi geliştirebilme yeteneği bir artı olacaktır.

Svetlana Kataeva, "eski işe alım görevlilerinin, seçme ve uyarlama departmanının başarılı başkanları olabileceğine inanıyor: kendileri bu yolda yürüyen ve zengin pratik deneyime sahip olanlar, liderlik potansiyeline ve yönetim eğilimlerine sahip olanlar."

Ayrıca şunu açıklıyor: "Seçim ve adaptasyon grubunun başkanı için, personeli çekme, işe alma ve elde tutma süreci, toplu seçim teknolojileri bilgisi, orta ve üst düzey yöneticilerin seçimi, bilgi birikimi hakkında sistematik bir anlayışa sahip olmak önemlidir. doğrudan arama teknolojileri ve üst düzey personelin avlanması. Deneyiminizi çalışanlara aktarabilmeniz de aynı derecede önemli olacak.”

Sosyal yardımlar ve tazminat departmanı başkanının pozisyonuna gelince, Svetlana Kataeva'ya göre, “bu tür yöneticiler, kural olarak, daha yüksek bir ekonomik eğitime sahipler ve kariyerlerine bordro uzmanı olarak başladılar. Daha sonra işlevsellikleri genişledi ve yönetim potansiyelleri varsa, İK alanında daha da geliştiler: örneğin iş ilişkileri, sosyal haklar ve tazminat alanında uzman pozisyonuna ve ardından lider uzman veya grup lideri pozisyonuna. . Başka bir kariyer geliştirme seçeneği de mümkündür: İK alanındaki genel (genel) işlevlerden, sosyal haklar ve tazminat alanında uzmanlaşmaya (ayrıca ekonomik eğitimle birlikte) kadar."

Böyle bir adayın güçlü analitik becerilere sahip olması ve hem sayılarla hem de insanlarla çalışma eğilimine sahip olması gerekir. Ek olarak, bu seviyedeki bir uzman için büyük resmi görebilmek, "Ücret ve Sosyal Haklar" alanındaki çeşitli modellerin ekonomik verimliliğini hesaplayabilmek ve gerekçelendirebilmek önemlidir.

Son ekonomik değişikliklerin ışığında modern işgücü piyasası önemli ölçüde değişti. Bu nedenle sadece kişileri işe kayıt ettirmekle kalmayıp, en uygun çalışanları seçen ve onların etkin çalışmalarına katkıda bulunan uzmanlara ihtiyaç vardır. Sıradan "personel memurlarının" aksine, bugün konuşacağımız daha geniş sorumluluklara sahip olan İK uzmanlarının ("işe alınanlar") ortaya çıktığı yer burasıdır.

Her kişi işe başvururken personel departmanı gibi bir otoriteden geçer. Sovyet zamanlarından beri" personel memurları“Çalışma kitaplarını doldurmak, kişisel dosyaları tutmak, iş tanımları yazmak, geçiş kartları vermek vb. İle meşgullerdi. Böyle bir uzmanın çalışma mevzuatını ve kayıt tutmayı anlaması yeterliydi, ancak personel bulma ve çekme konusunda herhangi bir konuşma yoktu.

Ancak son ekonomik değişikliklerin ışığında modern işgücü piyasası önemli ölçüde değişti, bu nedenle birçok kuruluştaki personel yönetim sistemi de değişti. Bu nedenle sadece kişileri işe kayıt ettirmekle kalmayıp, en uygun çalışanları seçen ve onların etkin çalışmalarına katkıda bulunan uzmanlara ihtiyaç vardır.

Sıradan "personel memurlarının" aksine, bugün konuşacağımız daha geniş sorumluluklara sahip olan İK uzmanlarının ("işe alınanlar") ortaya çıktığı yer burasıdır.

İK uzmanı kimdir?

"HR" kısaltması "insan kaynakları" yani "insan kaynakları" anlamına gelir. Böylece, bunun genel olarak işletmenin insan kaynaklarından sorumlu olan bir şirket çalışanı olduğu anlaşılabilir: personelin oluşumu, gelişimi ve motivasyonu.

Bu mesleğin oluşumu, Amerikalı uzmanların iş geliştirmede insan faktörünün önemine dikkat çekmesiyle 20. yüzyılın ilk on yıllarında başladı. Zamanla, işi etkili bir şekilde organize etmeye ve çalışanları motive etmeye yönelik yöntemleri dikkate alan ayrı bir yön ortaya çıktı. Yavaş yavaş bu yaklaşım gelişti ve şirket yönetimine ilişkin görüşler üzerinde önemli bir etki yarattı. Zaten 70'li yıllarda genel bir personel yönetimi kavramı gelişti ve tam teşekküllü İK uzmanları ortaya çıkmaya başladı.

Personel yönetimindeki yabancı eğilimler, yabancı şirketlerin Rusya'da faaliyet göstermeye başladığı perestroyka'dan sonra bize geldi.

Modern bir İK uzmanı çok çeşitli sorumlulukları yerine getirebilir:

• personelin aranması, seçilmesi ve değerlendirilmesi;
• personelin etkin kullanımına yönelik personel politikalarının seçimi;
• kuruluşta gerekli mesleklerden çalışanların bulunmasının sağlanması;
• yeni çalışanların adaptasyonunu organize etmek;
• personelin eğitimi ve ileri eğitiminin organizasyonu;
• takımdaki sosyo-psikolojik mikro iklimin izlenmesi;
• personel kayıtlarının düzenlenmesi ve personel kayıtlarının bakımı/denetimi;
• çalışan sertifikasyonu yürütmek;
• personel gelişimi ve eğitimi;
• çalışanlar için bir ödül ve ceza sisteminin geliştirilmesi.

Faaliyetin olumlu sonucu" Eicher"Kuruluşun, çalışmaya motivasyonu yüksek nitelikli ve sorumlu uzmanların yeterli miktarda tedarik edilmesiyle ifade edilmektedir. Ayrıca, bu uzmanın çabaları, uygun bir iklim yaratarak ve çalışanlara zor bir iş olan rahat çalışma koşulları sağlayarak personel değişimini en aza indirmeye yardımcı olur. zamanımızın görevi.

Günümüzde bu profilin uzmanları eğitim merkezlerinde, işe alım ajanslarında ve her profildeki kuruluşlarda talep görmektedir.

Bir İK uzmanının hangi niteliklere sahip olması gerekir?

Modern İK uzmanıŞirketin aşağıdaki bilgi ve becerilere sahip olması gerekir:

• personel yönetimi yöntemleri bilgisi;
• modern personel değerlendirme yöntemleri bilgisi;
• ofis işinin temelleri hakkında bilgi;
• işletme yönetimi ilkeleri bilgisi;
• iş mevzuatı bilgisi;
• iş iletişimi etiği bilgisi;
• işgücü motivasyonu ve personel değerlendirme sistemlerinin temelleri;
• sosyoloji ve yönetim psikolojisinin temellerini anlamak;
• Kendine güvenen bilgisayar becerileri (bir kuruluştaki İK programlarıyla çalışmak);
• adayın yeterliliğini değerlendirme yeteneği;
• işinizi planlama yeteneği;
• test materyalleriyle çalışma yeteneği;
• çatışma durumlarını çözme yeteneği.

İşinizi verimli bir şekilde yapın İK uzmanı işi Aşağıdaki gibi kişisel nitelikler:

• aktif yaşam pozisyonu;
• tarafsızlık;
• iletişim;
• liderlik özellikleri;
• kişisel motivasyon;
• sorumluluk;
• strese karşı direnç ve duygularınızı yönetme yeteneği;
• sabır;
• Bir takımda çalışabilme ve çatışmaları yönetebilme becerisi.

Bir İK profesyoneli yalnızca belirli bir pozisyon için doğru aday olduğunuza ikna edilmesi gereken kişi değil, aynı zamanda işe alınan tüm çalışanlar için destek kaynağı olacak kişi olmalıdır.

İK uzmanı olmanın avantajları

Mesleki nitelikler ve iş unvanları listesine göre İK uzmanının sorumlulukları Buradan “çalışanın” hukuki, ekonomik ve psikolojik bilgiye sahip olması gerektiği sonucuna varabiliriz. Kapsamlı gelişim hem işte hem de kişisel yaşamda her zaman faydalıdır.

Her girişimci şunu çok iyi biliyor ki “Her şeye personel karar verir!”, dolayısıyla onlarla etkin bir şekilde çalışabilecek bir uzmanın varlığı günümüzde çok faydalıdır. Bu nedenle akıllı İK uzmanlarına olan talep her yıl giderek artıyor ve mesleğin kendisi de bu kategoriye giriyor geleceğin meslekleri.

İyi İK uzmanları sadece talep görmekle kalmıyor, aynı zamanda iyi gelirlere de sahipler. İş tecrübesine ve denetlenen personel sayısına bağlı olarak maaşları 10.000 ila 100.000 ruble arasında değişebilir.

Ayrıca şirket çalışanları arasında İK görevlilerine saygı duyulduğunu da söylemek gerekir. İK memurunun gerçek faydalar sağlaması ve Sovyet döneminin sıradan bir personel memurunun işini yapmaması koşuluyla, elbette yönetim tarafından da takdir edilirler.

İK uzmanlığı mesleğinin dezavantajları

İnsanlarla günlük etkileşim, çok fazla enerji harcamayı, sabrı ve “göz”ün strese karşı direncini gerektirir. Sürekli gerginlik, nevrozlara ve depresyona yol açar, bu da yalnızca uzmanın genel refahını etkilemekle kalmaz, aynı zamanda İK uzmanının verimliliğini de azaltır. Ancak çoğu zaman evrak işlerine de dikkat etmeniz gerekir...

Bu uzmanın büyük bir sorumluluğu olduğunu da hatırlamakta fayda var. insan kaynakları ile çalışmak. Şirketin daha sonraki başarısı büyük ölçüde ekibin nasıl oluşturulduğuna bağlıdır; bu, İK uzmanının tüm çalışanların verimliliğinden sorumlu olacağı anlamına gelir.

Bazen personelin ihtiyaçları ile yönetimin sadakati arasında kalmanız gerekir. Tipik bir örnek: İK, çalışanları teşvik etme ihtiyacını görüyor ancak patron bunun için fon olmadığını beyan ediyor.

Giderek daha fazla insan kariyer olarak İK'yı seçiyor. Dünya çapında İK profesyonellerini rekor sayıda katılımcıyla bir araya getiren çok sayıda mesleki dernek var. Dünya çapında birçok üniversite, araştırma konusunda uzmanlaşmış özel merkezler kurmuştur. İK ile ilgili konuları anlamak.

İş dünyasının artan taleplerini karşılamak, şirkete en büyük faydayı sağlamak için nasıl çalıştığını anlamak, ekibin yeni zorluklarla başa çıkmasına yardımcı olmak - bugün bir İK uzmanının yetkinliği, birkaç yıl öncesine göre çok daha fazla görevi içermektedir.

Etkili bir İK profesyoneli olabilmek için bir uzmanın hangi bilgi ve becerilere sahip olması gerekir? Bölüm yöneticileri İK profesyonellerinden ne bekleyebilir? Bu kitap İK'ya yeni bir bakış açısı sunuyor. Burada açıklanan yeterlilikler, İK profesyonellerinin ve kurumsal İK departmanlarının karşılaştıkları zorluklarla daha iyi başa çıkmalarına ve İK mesleğini bir sonraki seviyeye taşımalarına yardımcı olacaktır.

1. İK nedir?

“İK” (insan kaynaklarının kısaltması) teriminin 5 farklı yönü vardır ve bir meslek, bölüm, faaliyet alanı, İK profesyonelleri ve İK ile ilgili konuları ifade etmek için kullanılabilir. İK uzmanlarına yönelik yeni gereksinimler, bu hususların anlaşılmasında ayarlamalar yapıyor. Her birine daha yakından bakalım.

Meslek

İK mesleği iş sonuçlarına ulaşmaya giderek daha fazla odaklanıyor. Daha önce yeterli olan mesleğin temel teknik becerilerine sahip olmak, bugün bir İK uzmanı işe almak için yalnızca gerekli temel bir gerekliliktir. Profesyonel İK dernekleri mesleğe yönelik sürekli olarak yeni standartlar belirliyor ve aynı zamanda uzmanların bu standartları karşılamasını sağlıyor.

Departman

Şirketler büyüdükçe İK profesyonelleri, özellikle büyük organizasyonlarda karmaşık olabilen ayrı departmanlar oluşturur. İK departmanları “işletme içinde işletme” olarak görülebilir: kaynakların tahsis edilmesi gereken kendi stratejileri ve hedefleri vardır. Son zamanlarda İK departmanları giderek iki bölüme ayrılıyor: Biri operasyonel çalışmalardan, ikincisi ise stratejik faaliyetlerden sorumlu.

Aktivite alanı

İK, insanları ve kuruluşları yönetmeye ilişkin bir dizi beceri ve faaliyettir.

Şirketteki İK faaliyetlerinin çoğu insanlarla çalışmakla ilgilidir (çalışanların işe alınması ve işe alınması, eğitimler, çalışanları elde tutmaya yönelik önlemler, dış kaynak kullanımı), ancak bununla sınırlı değildir. Ayrıca günümüzde İK faaliyetlerinin kapsamı, iş sonuçlarının değerlendirilmesini (ücret, ikramiye ve yan haklar dahil), bilgiyle çalışmayı, şirket içi iletişimin kurulmasını ve iş sürecini (çalışma koşullarına ve iş ilişkilerine uyum) içermektedir.

İK ile ilgili sorunlar

Modern şirketlerde çalışma alanının düzenlenmesine - ofis mobilyalarının düzenlenmesine, ofis tasarımına ve aydınlatmaya - çok dikkat edilmektedir.İK profesyonelleri çalışma alanının tasarımına katılır ve böylece modern iş organizasyonu anlayışına göre şirketin potansiyelinin artmasına katkıda bulunur.

İK profesyonelleri

Çoğu kişi için İK öncelikle İK departmanlarında çalışan kişilerle ilişkilidir. Son yıllarda bu alandaki uzmanlara olan gereksinimler önemli ölçüde arttı. Başlangıçta idari işlerde uzmandılar, personelle ilgili sorunları çözüyorlardı. Günümüzde bir İK profesyonelinin faaliyet kapsamı idari işlerin çok ötesine uzanmaktadır. İK uzmanları şirket yapısında önemli bir yere sahiptir ve iş karar alma sürecine tam olarak katılmaktadır.

2. İK dün ve bugün

1) Mesleğin kadınlaştırılması

İstatistiksel çalışmalarla da doğrulanan ana eğilimlerden biri, giderek daha fazla kadının mesleğe girmesidir. Cinsiyet araştırmacıları bu eğilimin hem olumlu hem de olumsuz yönleri olduğuna dikkat çekiyor. Bir yandan meslekte kadınlara yönelik önyargılar artık geçmişte kaldı. Cinsiyete bakılmaksızın işin değerlendirilmesine yönelik birleşik kriterler (ve sonuç olarak erkeklerin iş kalitesinin daha objektif bir şekilde değerlendirilmesi) standartların yükseltilmesine yardımcı olur. Öte yandan kadınlaşma, erkeklerin meslekten çıkışına yol açmakta ve bu da çalışanların niteliklerinin azalmasına yol açabilmektedir. Ayrıca erkeklerin meslekten çıkışı, mesleğin prestijinin ve maaş düzeyinin düşmesiyle de ilişkilendirilebilir.

İstatistiksel çalışmalara göre bugün meslek kadınların hakimiyetindeyken, bundan 5 yıl önce durum farklıydı.

2) Profesyonellik düzeyinin arttırılması

İK alanı her geçen gün daha fazla yüksek eğitimli insanı kendine çekiyor; bu da İK'nın daha profesyonel bir alan haline geldiği anlamına geliyor. Günümüzde İK profesyonellerinin sadece iş bilgisine sahip olmaları değil, aynı zamanda şirketlerinin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için bunları pratikte aktif olarak kullanmaları gerekiyor.

3) İdari faaliyetlerden stratejik faaliyetlere

Sadece birkaç yıl önce, İK departmanı (veya o zamanki adıyla "personel departmanı") esas olarak evrak işleri, maaş bordrosu sorunları, çalışanların işe alınması ve işten çıkarılmasıyla ilgileniyordu. Ekonomi üretimden bilgi çalışmasına doğru yön değiştirmeye başladıkça, İK profesyonellerinin stratejik faaliyetleri gerçekleştirme ihtiyacı ortaya çıktı. Ana sorumluluklarına işin planlanması ve dağıtılması, şirketin rekabet gücünün değerlendirilmesi vb. eklendi. “Mesleğin evriminin bir sonraki aşamasında” İK profesyonelleri şirket politikasının belirlenmesine katkıda bulunmaya başladılar ve kendilerini üst düzey yöneticilerle aynı masada buldular.

3. Günümüzün İK profesyoneli: kim o?

Kültür ve ilerlemenin şefi

Bir İK profesyoneli kurum kültürünün yaratıcısı ve temsilcisidir. Kültür, şirketin markasının müşterilerin gözünde net bir şekilde oluşmasından şirket çalışanları arasında bir iç davranış kültürünün yaratılmasına kadar bir dizi ardışık eylemin bir sonucu olarak oluşur. İK profesyoneli, genellikle selefleri, şirket liderleri veya çalışanların kendileri tarafından oluşturulan geleneklere saygı duyar. Aynı zamanda zamana ayak uyduran, organizasyonel süreçleri kolaylaştıran, şirketin hem çalışanları hem de müşterileri için anlaşılır yeni bir kurum kültürünün oluşmasına yardımcı olur. İK profesyonelleri, yöneticilere, eylemlerinin kültürü nasıl yansıtıp şekillendireceğini, kültür standartlarını şirketin operasyonlarına nasıl dahil edeceğini ve bunları çalışanlara nasıl aktaracağını öğretir. Birçok şirket başarısını kurum kültürüne ve sürekli ilerlemeye borçludur.

Kültür ve ilerlemenin temsilcisi olmak için İK'nın şunları yapması gerekir:

• Bir kültür yaratın.
• Değişim için uygun koşullar yaratın.
• Kültürü kişiselleştirin
• Kültürü onaylayın.

Bir kültür yaratın

Son derece profesyonel İK uzmanları, bir şirketin iş stratejisini uygulamak ve kültürü çalışanlara ve müşterilere aktarmak için ne tür bir kültüre ihtiyaç duyduğu konusunda net bir anlayışa sahiptir.

Değişim için uygun koşullar yaratın

Günümüzde “hız” kavramı büyük önem taşıyor ve diğer şeylerin yanı sıra doğrudan değişimle ilgili: “hızlı değişim” kültürün bir parçası olmalı. Değişim genellikle "bildiklerimizden" "yaptıklarımıza" geçmeyi içerir. Doğru değişimlerin hızlı bir şekilde gerçekleşebilmesi için İK'nın yöneticilerle birlikte çalışması, insan, finans ve bilgi kaynaklarının değişimlere uygun kullanılmasını sağlaması ve değişim girişimlerini takip etmesi gerekiyor.

Kültürü kişiselleştirin

Bir İK uzmanı veya departmanı, çalışanların işlerinin değerini anlamalarına yardımcı olarak kültürü kişiselleştirebilir, böylece herkes, yaptıkları işin bir bütün olarak şirkete ve kişisel olarak kendilerine nasıl fayda sağladığını anlayabilir. Bu yaklaşımla çalışanlar başlı başına birer varlıktır ve esnek programlar, öğrenim ücreti geri ödemesi vb. gibi avantajlardan yararlanırlar.

Kültürü onaylayın

İK profesyoneli, kültürün tutarlı olmasını, iç çelişkilerden arınmış olmasını ve bunun müşteriler ve pazar katılımcıları için açık olmasını sağlamalıdır. Bir işletmeyi farklı parçaların birleşimi değil, tek bir bütün haline getiren şey kültürdür.

Personel/Organizasyonel Süreç Yöneticisi

Bir İK uzmanı, adaylar için gereklilikleri belirler ve onların şirket içindeki kariyer ilerlemelerinden ve ayrıca şirketin çalışmalarını etkileyen süreçlerden (örneğin ekip çalışması ilkelerine uyum) sorumludur. İK, yetenek yönetimi ve organizasyonel yeteneklerin müşteri gereksinimleri ve şirket stratejisiyle uyumlu olmasını sağlar. Yetenek ve organizasyon birbirinden ayrılamaz: İyi bir profesyonelin iyi bir iş organizasyonuna ihtiyacı vardır ve iyi bir organizasyon, gerekli yeterliliğe sahip ve yerlerinde olan yetenekli çalışanlar olmadan sonuç getirmeyecektir.

İK profesyonelinin yetenek yöneticisi/organizasyon tasarımcısı olarak rolünü beş faktör tanımlar:
- şirkete bugün ve gelecekte yetenek kazandırmak;
- Yetenek Geliştirme;
- şirketin organizasyon yapısının oluşturulmasına katılım;
- iletişimin sağlanması;
- bir ödül sisteminin geliştirilmesi.


Stratejist

Bir İK uzmanı, bir şirketin bugünün ve geleceğin gerçeklerinde rekabette nasıl kazanabileceğini anlar. Şirketin tamamının iş stratejisini geliştirmekten sorumlu olmasa da ilkelerini anlamalı, işlerinde uygulamalı ve çalışanlara iyi bir şekilde aktarmalıdır. Burada bir binanın inşasıyla bir benzetme yapılabilir: Kararı mal sahibi verir ve mimar, sahibinin dikkate almadığı seçenekler ve alternatifler sunabilir.
Stratejist, iş stratejisi için en önemli konuları vurgulamalı ve pazar eğilimlerinin ve bunların iş üzerindeki etkilerinin farkında olmalıdır.

Müdür

İK, personel ve organizasyon yönetiminin operasyonel yönlerinden (şirketin çalışma prensiplerinin çizilmesi, uyarlanması ve pratikte uygulanması) yanı sıra idari faaliyetlerle ilgili bir dizi konudan (ödeme, yer değiştirme, işe alma, eğitim) sorumludur. Bir yönetici olarak İK'nın faaliyetleri işin iki yönü etrafında inşa edilmiştir:

İşletme politikasının pratikte uygulanması;
- İK teknolojilerinin teşvik edilmesi.

İşletme politikasının pratikte uygulanması Şirketin sorunsuz çalışmasını sağlayan günlük bir rutin. Bunu uygulamak için İK, çalışanların hakları da dahil olmak üzere işletmenin faaliyet gösterdiği sektörün iş yasalarını anlamalı, çalışma alanını düzenlemeli, işin gereksinimlerini karşılayan ve işçiler için uygun bir program geliştirmelidir. İK teknolojilerinin teşviki İK profesyoneli, İK portalı aracılığıyla çalışanlar arasında elektronik teknolojileri (çalışma takvimine erişim, maaş işlemleri, masrafların geri ödenmesi ve hatta işten çıkarılma) tanıtır ve kullanır.

İş asistanı

Bir işletme ancak dış fırsatlar ve tehditlerle tutarlı amaç ve hedefler belirlerse başarılı olabilir. İK, işletmenin faaliyet gösterdiği bağlamı iyi anlıyorsa, müşterisini tanıyorsa ve şirketin farklı departmanlarının birlikte nasıl etkili bir şekilde çalışabileceğini anlıyorsa iş gelişimine katkıda bulunur. Bir İK profesyoneli için iş ortağı olmak şu anlama gelir:

• sosyal bağlamı anlamak ve doğru şekilde yorumlamak;
• rakip analizi yapmak;
• müşteri gereksinimlerini anlamak;
• şirketin müşteriler için cazip olan güçlü yönlerini formüle etmek;
• En son teknolojileri kullanarak çalışmanızı optimize edin.
  

Güvenilir proaktif profesyonel

Bir İK profesyoneli güvenilirdir (hayran olunur, saygı duyulur ve görüşleri dinlenir) ve aktiftir (bir bakış açısına sahiptir, sorular sorar ve geleneksel bilgeliğe meydan okur). Sadece aktif olmanız (bu durumda kimse fikrinizi dinlemeyecektir) ya da sadece güvenilir olmanız (saygı duyulacaksınız, ancak etki sahibi olmayacaksınız) yeterli değildir. İK tam olarak ne yapması gerektiğini biliyor ve bunu doğru yapıyor. Yaptığı işin sonuçlarının sorumluluğunu alır; iş dünyası hakkında her şeyi biliyor ve onun gelişmesine nasıl yardımcı olabileceğini anlıyor; becerilerinize güvenin; meslektaşları ve iş ortaklarıyla yetkin bir şekilde ilişkiler kurar; iletişim becerilerini aktif olarak uygulamaya koyar; Gerektiğinde risk almayı bilir. Güvenilir, proaktif bir uzmanın çalışması için gerekli olan 4 bileşen vardır:

• Vicdanlı çalışma ve sürekli olarak iyi sonuçlar sergileyin.
• Bilgi paylaşımı.
• Güvene dayalı ilişkiler kurun.
• İnsiyatifi almak.

İK uzmanlarının hangi önlemleri alması gerektiğini daha ayrıntılı olarak ele alalım. dikkatli çalışma ve sürekli olarak iyi sonuçlar sergileme:

Önceden tartışılan taahhütlere odaklanın.
- İşinizde hata yapmaktan kaçınmaya çalışın.
- Karmaşık fikirleri en iyi şekilde formüle etmek için önemli sorular sorun.
- Ahlaki ilkeleri ihlal etmeden, etik ve değerlerden ödün vermeden sonuçlara ulaşmak.
- Eylemlerin ve sonuçlarının sorumluluğunu üstlenin.

Bilgi paylaşımı: Mükemmel iletişim becerilerine sahip proaktif ve güvenilir uzman. Bir çalışanın şirket hakkındaki fikri büyük ölçüde İK uzmanı tarafından oluşturulur ve çalışana şirketin eylemleri ve kararları hakkında ne kadar etkili bilgi sağladığına bağlıdır. İK profesyonelleri, ancak fikirlerini meslektaşlarına ikna edici bir şekilde aktarabildikleri takdirde güvenilirliği elde eder ve korurlar.

Güvene dayalı ilişkiler kurun: Güvene dayalı profesyonel ilişkiler kurma yeteneği İK için en önemli niteliktir. İK profesyonelleri insanlar arasındaki ilişkilerde ortaya çıkabilecek sorunları tespit edip çözebilmelidir. Proaktif, güvenilir bir uzman, güvene dayalı bir ortam ve verimli çalışma ilişkileri yaratır. Bu şu durumlarda gerçekleşir: - Temel değerler şirketin tüm çalışanları tarafından paylaşıldığında.
- Çalışma ortamının ötesine geçen ortak çıkarlar vardır.
- Bir İK uzmanı, doğrudan işle ilgili olmayan sorunları çözer.
- İK, insanlar arasındaki ilişkilerle ilgili sorunlardan kaynaklanan gerilimi azaltabilir.

İnsiyatifi almak:- Makul riskler alın.
- Bakış açınızı ifade edin - İK profesyonellerinin, iş için benzersiz ve gerekli olan kendi bakış açıları vardır.
- Başkalarını etkileyin.
- Şirketin yenilikçi çözümler yaratmasına yardımcı olarak potansiyel sorunları önceden tahmin edin.

4. İK departmanı: işletme içinde işletme

İK departmanı özünde işletme içinde işletme olmalıdır: bu hedeflere ulaşmak için açık bir stratejiye, hedeflere ve organizasyonel yapıya ihtiyaç vardır. İK profesyonelleri yalnızca ekip olarak çalışarak departman yetenekleri yaratabilir ve iş gelişimine katkıda bulunabilir. İK departmanının etkinliğini üç faktör belirler:

• Organizasyonel çalışma (organizasyon yapısı, iletişim, iş süreci, ödül sistemi).
• Yetenekle çalışmak (yetenek değerlendirmesi, işe alım, eğitim ve geliştirme).
• İdari faaliyetler (teknoloji ve işyeri politikaları). İK departmanları, hem organizasyon hem de yetenek konularına gereken özen gösterildiğinde en etkili şekilde çalışırlar.

İK departmanının çalışmasını optimize etmek için şunlar gereklidir:

İş stratejisini ve organizasyonunu tanımlayın.
- İK departmanının denetimini gerçekleştirmek.
- Bir proje ekibi oluşturun.
- Gerekli değişiklikleri ana hatlarıyla belirtin.
- Çalışma sonuçlarını izleyin.

5. Personelle çalışın

Yoldan geçen rastgele 20 kişiye "Bir İK profesyonelinin ne yaptığını düşünüyorsunuz?" sorusunu sorarsanız, en az 17'si İK'nın bazı yönleri hakkında cevap verecektir. Elbette çalışanları cezbetmek, onların profesyonel anlamda gelişmelerine yardımcı olmak ve yetenekleri şirkette tutmak İK çalışmalarının en önemli kısmıdır.

Günümüzde "yetenek savaşı" küresel boyutlara ulaşmış, "insan sermayesi" ifadesi herkesin ağzında ve İK uzmanları ve iş dünyası liderleri genellikle personelin değerini iş performansına göre değerlendiriyor. İK profesyonelleri aslında şirket ile çalışan arasındaki bağlantıdır. Yetenekli bir çalışanın işveren şirketin desteğine ihtiyacı vardır ve şirket de sonuçlara ulaşmak için uygun pozisyonlarda yetenekli personele ihtiyaç duyar. Aday gereksinimleri şirketin pozisyonuna ve diğer çeşitli faktörlere bağlı olarak değişse de, tüm İK profesyonelleri adayların yetkin, işe ilgi duyan ve şirketin gelişimine katkıda bulunabilecek adaylar arar.

İdeal bir çalışanın formülü şu şekilde olabilir: çalışan = yeterlilik + işe ilgi + şirketin gelişimine katkıda bulunma yeteneği.

Bir İK profesyoneli, yetenekleri bulmanın yanı sıra, onların geliştirilmesinden, çalışanlar, çalışanlar ve yönetim, şirket departmanları arasındaki iletişimi geliştirmekten ve bir ödül sistemi oluşturmaktan da sorumludur.

Organizasyonel planlamanın önemi hakkında

Hangisi daha iyi: iş planlamasına gereken önemi vermeden çok sayıda etkili çalışanı toplamak mı, yoksa vasat çalışanları işe alıp mükemmel yönetim sağlamak mı? Bu seçeneklerin her ikisi de eşit derecede açıkça kaybediyor. “Yetenek savaşı” iki cephede yürütülmelidir: dış (doğru personelin seçimi) ve iç (sorumlulukların çalışanlar ve şirket departmanları arasında doğru dağılımı, aralarında yetkin iletişim). Organizasyon planlaması şirket departmanlarının etkin çalışmasını sağlar.

6. Maddi olmayan duran varlıklar

En iyi sonuçları elde etmek ve rekabet gücünü korumak için şirketler, yatırımcıların ve müşterilerin değer verdiği, şirketin imajını oluşturan maddi olmayan varlıklara büyük önem veriyor. Bu varlıklar, stratejiler geliştiren bölüm yöneticileri ile bunları uygulamaya koyan İK yöneticileri arasında bir tür birleştirici bağlantıdır. Bir İK uzmanı, çalışanların becerilerini geliştirmeye, müşterilerle uzun vadeli ilişkiler kurmaya ve şirketin çalışmalarına yenilikler getirmeye yardımcı olarak maddi olmayan varlıkların yaratılmasına katkıda bulunur.

Yetenek Bir İK profesyonelinin görevi, yetkin ve kararlı çalışanları çekmek, motive etmek ve elde tutmak, ayrıca şirketin yetenekleri ne sıklıkta çektiğini ve bu yeteneklerin şirket için ne kadar üretken olduklarını değerlendirmektir.

Hız Modern dünyada iş dünyası için hızın önemini anlayan bir İK uzmanı, bir şirketin hızla yeni pazarlara girmesine, yeni ürünler piyasaya sürmesine, yeni projeler başlatmasına ve böylece rekabet gücünü artırmasına yardımcı olabilir.

Genel anlayış İK uzmanları, şirket yöneticilerinin şirketin hangi yönlerinin en güçlü olduğunu ve bunları müşterilere nasıl sunacaklarını belirlemelerine yardımcı olur.

Performans izleme Performans izleme, çalışanlar şirket tarafından belirlenen standartları karşılamaları gerektiğini anladığında maddi olmayan bir varlık haline gelir. Standartları belirlemek, bunları çalışanlara iletmek ve performansı izlemek bir İK profesyonelinin görevidir.

Takım çalışması Bir şirketin çalışmalarında en yüksek verimlilik, şirketin farklı departmanlarının potansiyeli birleştirildiğinde elde edilir. Bir İK uzmanı, iş organizasyonu ve iletişim yoluyla başarılı ekip çalışmasını kolaylaştırır.

Çözüm

Modern iş ortamı, İK profesyonellerine yönelik taleplerde çıtayı yükseltiyor. 30, 20 veya 10 yıl önce başarılı olanlar, İK profesyonellerinden yeni beceri ve yeteneklerin beklendiği bugün başarılı olamayabilir. Uzun yıllar boyunca İK, şirket düzenlemelerine uyumu sağlayan yönetici ve bürokratların mütevazı rolüne havale edildi. Ancak günümüzde gerekli yetkinliklere hakim olmaya ve sorumluluk almaya istekli İK profesyonelleri, etki alanlarını önemli ölçüde genişletmiş ve kendilerini karar vericilerle aynı masada bulmuşlardır.

Uzun çalışmaları sayesinde üstlerinin ve meslektaşlarının saygısını ve güvenini kazanmış iyi bir uzman olmak artık yeterli değil. Aktif olmanız, kendi bakış açınıza sahip olmanız ve onu savunmanız, önemli iş konularındaki tartışmalara katılmanız, karar almaya ve risk almaya hazır olmanız gerekir. İK profesyonelleri işi anlamalı, kısa vadeli ve uzun vadeli hedefler belirlemeli ve bu hedeflere ulaşmalıdır. Bir iş müttefiki olabilmek için bakış açınızı değiştirmeniz gerekir. Bir şirketin finans, İK, pazarlama, satın alma, operasyonlar gibi tek tek bölümlerine ayrı ayrı bakmak yerine, bunlara bir bütün olarak bakmanız gerekir. Diğer departmanların çalışmaları ve sorunları İK departmanı çalışanını etkiliyor mu? Evet kesinlikle. Ancak bu bakış açısını kabul ederek şirketin bir bütün olarak çalışmasından sorumlu hissedebilir ve gelişimine katkıda bulunabilirsiniz. Şirketinizin bütçesi nedir ve ana rakipleri kimlerdir? Şirketin pazardaki yeri nedir? En büyük müşterileriniz kimler? Bu yıl iş dünyası liderleri için en önemli iki veya üç öncelik nedir? Modern İK profesyonelleri bu soruların yanıtlarını biliyor.

Kitapta anlatılan mesleki nitelikler evrenseldir. Araştırmalar gelişmekte olan piyasaların çoğunun işin stratejik yönünden ziyade idari yönüne odaklandığını gösteriyor. Ancak kültür, gelenekler ve dünya görüşlerindeki önemli farklılıklara rağmen temel ilkeler tüm ülkeler, endüstriler ve kariyer seviyelerinde aynı kalır.

Bu kitap, dünya çapında kariyerlerinin farklı aşamalarında olan ancak her zaman zamanın değişen taleplerini karşılamaya ve mesleği bir sonraki aşamaya taşımaya çalışan milyonlarca İK profesyoneli için yazılmıştır.

Smartreading.ru'daki materyallere dayanan, Dave Ulrich ve Wayne Broadbank'ın "İK Profesyonel Nitelikleri: Personel Yönetimi ve İş Performansını İyileştirme" kitabından

Şu anda personel yönetimi ile ilgili pek çok materyal bulabilirsiniz, çok sayıda eğitim ve seminer düzenleniyor ancak buna rağmen İK yönetimi alanındaki sorular azalmıyor. Bunun personel hizmetinin faaliyetlerinin çok spesifik olmasından kaynaklandığına inanıyorum. Personel yönetimi, yönetim için hazır reçetelerin olmadığı, yalnızca şablon uygulamasının imkansız olduğu genel bir teorinin olduğu birkaç yönetim alanından biridir. Ayrı bir faaliyet alanının başkanı olarak İK hizmetinin yöneticisi, personel yönetimi sorunlarını çözmek için kuruluşun üst yönetimi ile etkileşime girer ve aynı zamanda çalışanların ve işverenlerin çıkarları dengesini sağlar. Aynı zamanda, diğer endüstri alanlarının yöneticileri de dahil olmak üzere tüm ekibin yaptığı değişikliklere karşı direncin üstesinden gelmesi gerekiyor. Elbette her kuruluşun kendi faaliyet alanıyla ilgili kendine has özellikleri vardır, ancak yine de tüm İK yöneticileri için ortak bir sorun vardır - personel hizmetinin genel yönetimini oluşturmak.

İK departmanından İK hizmetine

Önceki yıllarda, bir kuruluştaki personelle çalışmak, personel kayıtlarının tutulmasına indirgenmişti. “Personel”, “İK hizmeti” gibi kavramlar yaklaşık 15 yıl önce kullanılmaya başlandı. 15 yıl oldukça uzun bir süre olmasına rağmen personel yönetimi alanı birçok işveren için oldukça yeni bir alandır. İşlevleri personel kayıtlarını tutmakla sınırlı olan geleneksel İK departmanları da vardır. Bazen personel seçimi işlevi onlara emanet edilir ve iş, adayları mülakata davet etmeye ("birincil seçim" olarak adlandırılır) indirgenir ve aslında personel seçimi bölüm başkanları tarafından gerçekleştirilir, ikinci bir görüşme gerçekleştiriyor. Aynı zamanda, kuruluşun yönetimi çoğu zaman İK hizmetlerinin iyi işlediğine ve "İK görevlilerini" bağımsız bir yapıya taşımanın anlamsız olduğuna inanıyor. Kural olarak, personel ile çalışmaya yönelik bu yaklaşım korkunç sonuçlara yol açmaktadır: oldukça yüksek maaş seviyesine rağmen, personelin "devir hızı" artmaktadır, özellikle iş tecrübesi olan nitelikli çalışanların seçilmesi giderek zorlaşmaktadır, özellikle de bu tür uzmanlar söz konusu olduğunda denetçiler, avukatlar ve pazarlamacılar vb. olarak Bu tür işverenler, personelin rakipler tarafından "kaçak avlanması" durumuyla giderek daha fazla uğraşmak zorunda kalıyor.

İK Direktörü: kim o?

Bu durumda tek çıkış yolu, organizasyonun bir bölümü olarak bir İK hizmetinin oluşturulması gibi görünüyor. Her şeyden önce bu, İK direktörü veya personel departmanı başkanı pozisyonunun oluşturulmasını ve ona "birinci seviye" - üst düzey yönetici yetkilerinin verilmesini içerir. Aynı zamanda makul bir soru ortaya çıkıyor: “Personel yönetimi” akademik disiplini birkaç yıl önce eğitim standardına dahil edildi, bu nedenle bu sektörde az sayıda sertifikalı uzman var. Ve İK direktörünün çalışması, kuruluşun faaliyetinin çeşitli alanlarını etkiler: çalışanlarla iş ilişkileri - bir avukat faydalıdır, personel seçimi - bir psikoloğa ihtiyaç vardır, bir ücretlendirme sisteminin geliştirilmesi - finans bilgisi olmadan yapamazsınız, ekonomist olmak doğru bir şey. İK direktörü kim olmalı: psikolog mu, avukat mı, finansçı mı? Elbette ideal olarak listelenen tüm nitelikleri ve bilgileri birleştirmesi gerekir, ancak kuruluşun stratejisinin oluşturulmasına katılmak için öncelikle yönetici olması gerekir. Sonuçta onun görevi insan kaynakları yönetimi hedeflerini tanımlamak. Bu, personel servisi başkanı ile bu departmanın diğer çalışanları - personel müfettişleri, personel ve işe alım yöneticileri arasındaki temel farktır, çünkü her biri belirli bir çalışma alanından - ofis işleri, seçim, motivasyondan sorumludur. , eğitim vb.

Strateji oluşturma nerede başlar?

İK direktörünün temel görevi, yönetimin ekonomik yönlerini işveren ve çalışanların ihtiyaçları ile dengelemektir.

Belirtildiği gibi, İK direktörü İK hedeflerini belirlemekten sorumludur ve bir strateji uzmanıdır. Uygulamada, personel yönetimi alanında hazır planlar bulunmadığından, birçok farklı sorunu çözmek ve sıklıkla deneme yanılma yoluyla hareket etmek zorundadır.

Teorik olarak strateji oluşturmak hedefleri tanımlamakla başlar, ancak pratikte İK direktörünün işi organizasyondaki mevcut durumu incelemekle başlar. Bu durumda personel servisinin çalışmalarının hem genel takibinin hem de takibinin yapılması gerekmektedir. İşin bu aşamasında iç düzenleyici belgeler incelenir, personel kompozisyonu, ücretler ve finansal olmayan motivasyon analiz edilir, çalışanların üzerindeki iş yükü, çalışma koşulları ve diğer birçok husus değerlendirilir. Bu, personelin fiili çalışması hakkında bilgi edinmenizi sağlar. Bundan sonra performansınızı sektördeki rakiplerin performansıyla karşılaştırmanız faydalı olacaktır. Uygulamada bu aşama iki aydan altı aya kadar sürüyor - şirketin faaliyet alanı, organizasyon yapısı ve personel seviyeleri dikkate alınarak, örneğin bölge ofisleri varsa, işe başlayarak durumu yerinde incelemelisiniz. geziler. Durumun izlenmesi ve analizi, personel ile en sorunlu çalışma alanlarını belirlememizi sağlar. Bundan sonra İK hizmetine yönelik güncel bir çalışma planı hazırlanır.

Ve burada personel servisi başkanı için asıl tehlike gizleniyor - hazırlanan plana göre rutin çalışma, tespit edilen eksikliklerin giderilmesi ve burada aslında strateji üzerindeki çalışmalar başlamadan bitiyor.

Teorik olarak, bir strateji oluşturmak için, belirli çalışanların hedefleri de dahil olmak üzere, onların bilgi, arzu, beceri ve yeteneklerini dikkate alarak hedefleri ve hedefler hiyerarşisini tanımlamak gerekir. Hedef belirleme konusu kuruluşun tüm liderliğinin görevidir. Bu aşamada personel hizmetinin öncelikli çalışma alanları belirlenerek uzun vadeli bir plan hazırlanır.

Kuruluşun hangi personele ihtiyacı var?

Kuruluşun hedeflerinin tanımlanmasının ardından çalışanların profilinin belirlenmesi gerekmektedir. Profil, belirli bir organizasyonda belirli bir işi gerçekleştirmek için gereken yeterliliklerin ve deneyimin tanımıdır. Genel olarak çalışanların profili örgütün stratejik hedeflerine bağlıdır. Planlarda yeni faaliyet alanları geliştirilecekse, “fikir yaratıcılara” ve yenilikleri hayata geçirebilecek çalışanlara ihtiyaç vardır. Bir organizasyonda istikrarın sağlanması gerekiyorsa uzun vadede çalışabilecek sistem düşüncesine sahip çalışanlar aranmaya değer. Ek olarak, çalışanların profilini derlerken hangi işlevsel görevleri çözmeleri gerektiğini de hesaba katmak gerekir. Örneğin, reklamcılık departmanı, standart dışı çözümler bulma yeteneğine sahip, alışılmadık düşünceye sahip çalışanlara ihtiyaç duyacakken, muhasebe departmanı, mevcut işi doğru bir şekilde yürütebilecek ve önceden oluşturulmuş bir şemaya göre hareket edebilecek personele ihtiyaç duyacaktır. Tipik olarak çalışan profilleri yöneticilerle görüşerek derlenir. Onlar. Önerilen yetkinlikler ve değerler listesinden belirli pozisyonlar için önemli olanlar seçilir, ardından belirlenen kriterler önem sırasına göre sıralanır. Örneğin, seçilen kriterler: eğitim, mesleki deneyim, motivasyon faktörleri, kişisel nitelikler (iletişim becerileri, incelik, ikna etme yeteneği, insanlarla çalışma arzusu, iyi eğitimli okuryazar konuşma, bir takımda çalışma yeteneği), vb. Bu kriterlerin farklı pozisyonlar için öneminin aynı olmadığı açıktır. Yöneticiler, hedeflerine ulaşmak için hangi çalışanların yanlarında olmasını tercih edecekleri konusunda net olmalıdır. Bu teoride. Uygulamada, bölüm yöneticilerinden bölüm başkanlarına kadar yöneticiler, çalışanların özelliklerini belirlemekte zorlanmaktadır. En iyi ihtimalle, her şey “standart işe alım uygulamasına” indirgenir.

Personelin etkin bir şekilde işe alınması için, boş pozisyonlara çalışanların seçilmesine yönelik bir sistemin geliştirilmesi gerekmektedir. Personel seçme sistemi, bir kuruluşun stratejik hedeflerine uygun olarak personel istihdam edilmesini sağlayan bir dizi yönetim eylemidir. Daha önce de belirtildiği gibi personel seçme sisteminin oluşturulması, kuruluş çalışanlarının profilinin belirlenmesiyle başlar. Bundan sonra seçim yöntem ve yöntemleri belirlenir. Bazı açık pozisyonlar için geleneksel seçim yöntemleri uygundur: medyayla iletişim kurmak, işe alım ajanslarıyla çalışmak, kendi kendine seçim; diğer açık pozisyonlar için ise ayrı bir seçim metodolojisi geliştirmeniz gerekecektir, özellikle de az sayıda bulunan nadir mesleklerden bahsediyorsak. İşgücü piyasasında veya belirli uzmanlarda. Sistematik seçimi sağlamak için aday veri tabanı oluşturmanın fizibilite sorununu çözmek gerekir. Ayrıca, personel seçim planının geliştirilmesi ve onaylanması şunları içerir:

“Personel başvuru” formunun geliştirilmesi (adayın profili dikkate alınarak),

personel seçme sistemi oluşturmak: mülakat metodolojisi, mülakat seviyelerinin belirlenmesi (adaylarla çok seviyeli, birkaç aşamalı mülakat mümkündür), çeşitli testler (IQ, profesyonel, psikolojik) kullanılarak,

Adaylar hakkında karar alma prosedürünün koordinasyonu.

İK servisinin başkanı ile çeşitli departmanların başkanları arasında - departman başkanları düzeyinde etkileşim olmadan bir seçim sistemi oluşturmak imkansızdır. Aynı zamanda, personel servisine gönderilen tipik bir başvuru genellikle şu şekilde görünebilir: "25 ila 40 yaş arası E/F, 2 yıllık iş deneyimi." Dedikleri gibi - yorum yok.

Personel başvurularıyla ilgili daha önce bahsedilen soruna ek olarak, İK servisinin başkanı sıklıkla adaylara ilişkin karar verme sürecini optimize etme sorunuyla karşı karşıya kalmaktadır. Ancak bu, seçim sisteminin son aşamasıdır ve onu inşa etmeye yönelik tüm çabaların boşa çıkabileceği yer burasıdır. Karar vermenin iki haftadan uzun sürmesi, ön ve orta düzey pozisyonlar için pratik değildir. İşgücü piyasasında gerçek bir rekabetin olduğu göz önüne alındığında, başvuran adaylar hakkında karar vermede yaşanan gecikmeler, arayışların yeniden başlatılması zorunluluğunu doğurmaktadır. Elbette, İK hizmetinin çalışması, personel seçimiyle ilgili ek maliyetler gerektirir ve ayrıca seçim alanında çalışan çalışanların motivasyonunda bir azalmaya yol açar - sonuçta iş yapma isteği giderek azalır. kimseye faydası olmasın.

Personel motivasyonu - çıkar dengesi

Çalışanları motive etmek, İK yöneticisinin ana çalışma alanlarından biri olarak kabul edilir. Sıradan çalışanları ve orta düzey yöneticileri motive etmek için “beklenti teorisi” en uygun yöntem olarak değerlendirilmektedir. Burada “çaba – iş yapma – ödül” şeması işliyor. Aynı zamanda, “ücretlendirme” denildiğinde örgütsel liderler çoğunlukla yalnızca ücretlerin ödenmesini anlıyorlar; maddi ödül. Aynı zamanda "garip bir durumla" karşı karşıyalar - ücretler arttığında, çalışanlar daha iyi çalışmaya başlamıyor, ikramiye ödemeleri artık iş için bir ödül olarak algılanmıyor, ancak ikramiyelerin kaldırılması çalışanlara güçlü bir olumsuz tepkiye neden oluyor. maaş kesintisi konusu. Bu nedenle ücretlerde keskin bir artış bir seçenek değil. Sıklıkla karşılaşılan bir diğer uç nokta da, bu kategorideki işçiler için ödeme düzeyini piyasa ortalamasının altında tutarken, personele yönelik çeşitli maddi olmayan teşviklerin icat edilmesidir. Bu durumda, düşük personel performansının yanı sıra, organizasyonda sıklıkla yüksek personel değişimi yaşanmaktadır. İK yöneticisinin görevi motivasyon sisteminin maddi ve manevi bileşenlerini dengelemektir. (Bu teoridedir). Uygulamada bir motivasyon sistemi oluşturmak için çalışanların kişisel ve mesleki hedeflerini bilmek gerekir. Personelin ihtiyaçları konusunda net fikirler oluşmadığı sürece yapılan işe olan ilginin artması mümkün değildir. Aynı zamanda motivasyonun farklı türleri olduğunu da unutmamalıyız: Personeli organizasyona çekmek, çalışanları organizasyonda tutmak, organizasyonu geliştirmek. Ve burada, pratikte, bir çalışan profilini doğru bir şekilde geliştirmenin ne kadar önemli olduğuna bir kez daha ikna olmamız gerekiyor. Aslında bu bir motivasyon sistemi oluşturmanın temel taşıdır. Geliştirilen çalışan profiline bağlı olarak organizasyonda halihazırda mevcut olan “insan kaynağı” değerlendirilir. Çalışanın ve işverenin çıkarları arasında bir dengenin korunması önemlidir. Örneğin, işverenin kalifiye personel ihtiyacı belirlenir ve aynı zamanda eğitim ihtiyacı da dahil olmak üzere çalışanların mesleki ve kariyer gelişimine yönelik ihtiyaçları da belirlenir. Bu durumda, belirtilen çalışan profilini oluşturmanın yanı sıra bir “motivasyon paketi” oluşturmaya yönelik bir araç da personel sertifikasyonudur. Yeni bir ücret sisteminin geliştirilmesi, yeni çalışanların uyarlanması için bir sistem ve bir eğitim sistemi oluşturmak da dahil olmak üzere organizasyonel dönüşümler için bir plan geliştirirken, İK direktörünün asıl görevi, takımdaki değişime karşı direncin ve olumsuz baskının üstesinden gelmektir.

Değişime karşı direncin aşılmasında İK'nın rolü

Herhangi bir organizasyonel değişiklik, çalışanların memnuniyetsizliğine yol açabilir ve İK servisi başkanının buna hiç kimsenin olmadığı kadar hazırlıklı olması gerekir. Herhangi bir yeniden düzenleme önlemini gerçekleştirirken asıl görevi öncelikle Çalışanlara yapılan değişikliklerin hedeflerini açıklamak. Her türlü eksik beyanın söylentilere ve şüphelere yol açtığı ve takımda gergin bir atmosfer yarattığı biliniyor. Ancak başka hiçbir olay, sertifikasyon kadar ekipte bu kadar ihtiyatlılığa ve memnuniyetsizliğe neden olamaz. Her ne kadar personelin seçimini ve yerleştirilmesini iyileştirmeyi, çalışanları becerilerini geliştirmeye teşvik etmeyi, işin kalitesini ve verimliliğini artırmayı ve kariyer gelişimini sağlamayı amaçlasa da, çoğu çalışanın zihninde gelişen stereotip, bu tür sonuçlarla çağrışımları çağrıştırıyor. rütbe indirimi, maaş indirimi ve hatta işten çıkarma gibi sertifikalar. Aynı zamanda, sertifikasyon gerçeği birçok çalışan tarafından profesyonelliklerine olan güven eksikliği ve yönetimin istenmeyen çalışanlardan kurtulma arzusu olarak algılanmaktadır. Uygulamada çalışanların ihtiyatlılığının üstesinden gelmek, yeniden yapılanma değişiklikleri sistemi geliştirmekten daha zor olabilir. Bu durumda, sertifikaya tabi olanlar arasından çalışanların kendilerinin, kuruluşun sertifikasyon standartları da dahil olmak üzere uygulamaya yönelik belgelerin geliştirilmesine ve sertifika komisyonu seçimlerine dahil edilmesi tavsiye edilir. Bu gibi durumlarda gönüllü deneme sertifikasyonu iyi bir sonuç verir. Bu, çalışanların değişim sürecine dahil olmalarına ve yeni bir organizasyon yapısının temellerini oluşturmalarına olanak tanır.