Концепція ощадливого виробництва - це приклад прикладна методика, а ціла філософія, суть якої, з одного боку, у реальної орієнтації на потреби споживача, з другого – у постійної роботі над оптимізацією витрат. Методики, описані у книзі, використовують такі відомі компанії, як Toyota та Porsche, а якісне впровадження lean-принципів дозволяє і великим, і невеликим компаніям суттєво збільшувати економічні показники. Видання буде корисним підприємцям, топ-управлінцям, менеджерам середньої ланки, орієнтованим на кар'єрне зростання. З дозволу компанії SmartReading ми публікуємо саммарі («стиснуту» версію) книги Джеймса Вумека та Деніела Джонса.

SmartReading- Проект співзасновника одного з провідних російських видавництв ділової літератури "Манн, Іванов і Фербер" Михайла Іванова та його партнерів. SmartReading випускає так звані саммарі – тексти, що у стислій формі викладають ключові ідеї бестселерів жанру нон-фікшн. Таким чином люди, які з якихось причин не можуть оперативно прочитати повні версії книг, можуть познайомитися з їхніми головними ідеями та тезами. SmartReading використовує у роботі підписну бізнес-модель.

Вступ

Ощадливе виробництво - це революційна методика організації виробництва, яка дозволила Японії захопити істотні частки найбільших економіках світу. Коли тріумф японського підходу став очевидним, концепція стала поширюватися і успішно застосовуватись на підприємствах по всьому світу. Згодом принципи ощадливого виробництва проникли у інші країни, а й у інші галузі. З'явилися самостійні ощадливі концепції – ощадна логістика, ощадливе будівництво тощо.

Ощадливе виробництво - це не просто методика виробництва чи продажу, це ціла прикладна філософія. Центральна постать цієї філософії – споживач. Підприємство має робити лише те, що має цінність споживача. Для досягнення цієї мети ощадна організація постійно позбавляється марних операцій.

Дотримання принципів ощадливості не вимагає впровадження дорогих нових технологій. Навпаки, ощадливий метод часто менш вимогливий до техніки, ніж традиційне масове виробництво. Ощадливе виробництво не тільки може бути впроваджено в компанію без істотних вкладень, але часто, навпаки, призводить до вивільнення ресурсів. При цьому практика впровадження показує наступний ефект для підприємств:

• подвоєння продуктивності праці вдвічі;
• скорочення часу випуску та рівня запасів на 90%;
• рівень шлюбу, що доходить до споживача, скорочується вдвічі;
• час виведення нового товару ринку скорочується вдвічі;
• малими засобами збільшується кількість доступних модифікацій товару.

Це середні показники ефекту підтверджені роками досліджень. Вони здаються неймовірними для людини, не знайомої з принципами ощадливості. Звісно, ​​практично впровадження ощадливого виробництва негаразд просто, оскільки вимагає найскладнішого - змінити погляд виробництва.

1. П'ять принципів дбайливого виробництва

Ощадливе виробництво - це концепція управління організацією. Бережлива організація насамперед прагне позбутися всіх необов'язкових витрат. Але це означає банальне скорочення витрат, економію якості чи масштабі. У філософії ощадливого виробництва існує своє уявлення про ощадливість. Бережлива організація прагне робити лише ті дії, які безпосередньо потрібні споживачеві, ті, які він платить.

Для розуміння ощадливого виробництва насамперед треба дізнатися п'ять щаблів його циклу.

1.1 Визначення цінності

Бережлива організація дивиться на виробництво через призму користі та «муду».Японське слово «муда» означає будь-які витрати, які створюють цінності. Цінність - це конкретний продукт, який за певну ціну та у певний час може задовольнити потребу покупця. Тому виробництво продукту, не затребуваного споживачем, є чистими втратами. Для ощадливого виробництва його діяльність - це створення цінності. Тому перш за все для організації необхідно визначити цінність, яку вона створює.

Керівники компаній схильні спотворювати вироблену цінність, приділяючи увагу уявним цінностям підприємства - новизні технологій виробництва, прибуткам акціонерів та ін. Цьому є кілька основних причин.

1. Правильному визначенню створюваної цінності перешкоджають традиційні технології та орієнтація на внутрішні потреби замість потреб споживача. Наприклад, авіакомпанії можуть зосередитися на максимально ефективному використанні своїх активів, замість того, щоб пропонувати швидке, дешеве та безпечне перевезення своїм клієнтам.

Ефективно використовувати те, що є, - це застаріле уявлення про ефективність.

2. Зрозуміти, в чому полягає цінність продукту, складно, тому що споживач не знає, чого хоче, доки не спробує. А якщо й знає, то найчастіше не може ясно висловити.

3. Цінність продукту утворюється завдяки послідовним зусиллям різних підрозділів різних стадіях виробництва, й у кожної точки цього шляху кінцева цінність виглядає по-різному. Проста сукупність бачень всіх учасників процесу не визначає цінність, оскільки найчастіше їхні погляди цінність суперечливі і навіть конфліктують між собою. Перейти на нове розуміння цінності буває складно, тому що цей перехід вимагає від учасника ланцюжка перегляду своєї ролі в ній.

Відправна точка застосування технології ощадливого виробництва – точно визначити цінність у термінах конкретного продукту, що має певні характеристики та ціну. При цьому необхідно відкинути усталені уявлення, що породжують хибні цінності, відкинути знання про поточний процес виробництва. Робота створення помилкової цінності - це муда в чистому вигляді.

Після визначення дійсної цінності, яку створює організація, можливе визначення переліку цільових витрат - кількості ресурсів та трудових витрат для виробництва продукту, при врахуванні повного позбавлення від муда. Розрахований рівень цільових витрат на наступних етапах є критерієм перевірки корисності кожної ланки виробництва.

1.2 Потік створення цінності

Потік створення цінності – це шлях, який проходить продукт від ідеї до доставки готового продукту споживачеві. Він складається із трьох етапів:

• Вирішення проблеми (розробка концепції та виробництво пробного зразка).
• Організація інформаційних потоків (отримання замовлення, детальне планування виробництва та доставки продукту).
• Фізичне перетворення (безпосередньо процес виробництва та доставки).

Підприємство має повне уявлення про свої потоки створення цінності. Їх необхідно фіксувати як схем, званих картами потоків створення цінності. При складанні карти всі дії в потоці поділяються на три категорії за ознакою корисності:

1. Дії, що створюють цінність.
2. Дії, що не створюють цінність, але є необхідними через технологічні або інші причини (муда першого порядку).
3. Дії, що не створюють жодної цінності; від таких дій можна миттєво відмовитися без втрати цінності (муда другого порядку).

Приклад муда.Великий виробник авіадвигунів Pratt & Whitney довгий час не виявляв у своєму виробництві дублюючих процесів. Але коли процес створення цінності з виробництва трьох моделей двигунів було описано термінах ощадливого виробництва, виявилося, що заготівля сплавів різних стадіях виробництва дублюється, а надлишок кожному ділянці процесу виробництва просто знищується. У разі просте об'єднання заготівок щодо різних етапів виробництва дозволило значно скоротити втрати сировини. Це приклад муда другого порядку. Чому така ситуація стала можливою? Кожен певною мірою самостійна ділянка виробництва дбала лише про свою ефективність, і втрати вдалося виявити, лише описавши процес виробництва у термінах формування цінності.

Потік створення цінності - це мінімально можливий набір операцій, необхідних проектування, виготовлення та доставки продукту споживачеві. Без його оптимізації та максимального, осмисленого скорочення та спрощення бережливе виробництво немислимо.

Класичний підхід до масового виробництва диктує проектувальникам виробничих ліній та обладнання, що лінія має бути ефективною сама по собі, проте такий підхід насправді створює простої, збільшує запаси та витрати на налаштування обладнання. Ощадлива організація підриває класичні уявлення масового виробництва. Об'єктом потоку створення цінності кожна окрема деталь. Потік є послідовністю її змін та переміщень.

Весь процес виробництва має оцінюватися лише з одного погляду - створення цінності споживача. Якщо процесі виробництва сировину доводиться, наприклад, кілька разів транспортувати чи тримати нічим не мотивовані запаси - це очевидна муда. Відсоток часу, який займають процеси, що не створюють цінності, необхідно скорочувати до мінімуму.

Потік створення цінності має розглядатися в сукупності, від ідеї до конкретного постачання, незалежно від того, скільки компаній чи ділянок виробництва задіяно у цьому процесі. Ощадливе виробництво є засобом комунікації та спільної організації розрізнених учасників процесу на основі загального інтересу – задоволення потреб покупця.

Кожна компанія, включена в потік створення цінності, може вживати й самостійних заходів щодо скорочення муду. Вона може пристосувати свої процеси під інших організацій. Однак такий підхід має свою межу. Щоб використовувати весь потенціал ощадливого виробництва, необхідно включати до цієї парадигми всі ланки ланцюга виробництва.

1.3 Організація руху потоку

Існує ряд характерних рис організації виробництва та продажу для ощадливих організацій.

1.3.1 Технічна та структурна реорганізація

Принципи ощадливого виробництва досить різко конфліктують із традиційним масовим виробництвом у підході до організації виробничих приміщень та процесу виробництва. Ощадливе виробництво розглядає потік створення цінності з погляду кожного виробу, а скупчення незавершеного виробництва - як чисту муду. Відповідно до цих уявлень підприємство має зробити низку технічних змін.

Необхідно максимально скоротити час на переналагодження та переоснащення верстатів. Важливо, щоби виробництво дозволяло швидко запустити обробку на будь-якому етапі.


Потрібно скоротити розмір партій. В ідеалі виробництво партіями взагалі має бути усунене, хоча на практиці це нечасто можливо. Великі верстати, що працюють тільки з величезними партіями і що вимагають тримати запаси - це джерела втрат, які не дозволяють виробництву бути гнучким та миттєво відповідати на попит.

Повинна бути побудована система контролю працездатності потужностей усунення випадкових поломок. В ідеалі кожен верстат повинен бути готовим запуститися максимально швидко і будь-якої миті.

Виробничі потужності повинні розташовуватися в безпосередній близькості одна від одної. А етапи обробки сировини та складання деталей повинні розташовуватися послідовно, відповідно до порядку етапів виробництва. Так, щоб після завершення етапу виробництва виріб відразу передавався на наступний етап.

Ощадливі організації активно використовують методики візуального контролю та організації праці, що з'явилися в Японії в середині XX століття: 5S, "захист від дурня", канбан, "точно вчасно" та інші.

1.3.2 Організаційна структура

Виходячи з орієнтації ощадливого виробництва на споживача, структура ощадливої ​​організації також орієнтована на продукти, а чи не на функції. Організація поділена на «комірки» за продуктами чи групами родинних продуктів. У осередках утворюються робочі групи, кожна з яких відповідає за весь цикл виробництва одного продукту. Основою організаційної структури стають такі робочі групи.

Цей принцип організації сприяє зниженню бюрократичних бар'єрів. Бюрократія та конфлікти інтересів, характерні для функціональної структури організації, перешкоджають гладкому переміщенню цінності між підрозділами.

На реалізацію кожного проекту руху цінності необхідно виділити фіксовану команду фахівців, яка матиме змогу керувати процесом створення цінності на всій його протяжності.

Досвід показує, що така команда не повинна складатися з великої кількості вузьких фахівців; краще працюють невеликі команди із фахівців широкого профілю. Але при цьому потрібно, щоб у команді були «представники» кожної великої ділянки потоку створення цінності з переважаючою спеціалізацією на цій ділянці.

Стандартизація робочого процесу проектної команди дозволяє прогнозувати та планувати ключові показники для кожного продукту окремо. Відповідно змінюється і планування, і економіка підприємства - можна списувати більшу частину витрат безпосередньо на собівартість продукту, постійних витрат майже не залишається. Стає можливим оцінювати прибутковість кожного продукту та ефективність кожного потоку створення цінності.

Найчастіше у традиційному виробництві проектування продукту та його виготовлення відокремлені одна від одної. Це призводить до того, що чудово спроектований виріб виявляється складним та непродуманим у виробництві. Проектна команда на ощадливому підприємстві працює у реальному виробництві. Тісний взаємозв'язок всіх ланок потоку створення продукту дозволяє кожній ділянці працювати на покращення показників всього потоку виробництва.

У загальному вигляді структура ощадливої ​​організації виглядає так:

На кожному ощадливому підприємстві є спеціальна структурна одиниця, яку іноді називають навчальним центром. Неодмінна умова існування ощадливої ​​організації - прозорість всім учасників виробництва по всій протяжності потоку. У зв'язку з цим працівників необхідно як навчати виконанню їх безпосередніх завдань, а й роз'ясняти сенс рішень керівництва. Однак навчальний центр - це не просто підрозділ, який займається навчанням співробітників, це також центр досліджень. Окрім іншого, центри навчання збирають пропозиції щодо покращення підприємства від будь-якого співробітника, аналізують та організують їх впровадження.

1.3.3 Планування та фінанси

На ощадливому підприємстві фахівці з продажу та планування – це найважливіші учасники у команді продукту. Вони працюють спільно: коли продукт ще тільки проектується, вони вже планують продаж. При виробництві, в якому повністю виключені простої та паузи, такий підхід виправданий - від початку виробництва до готової продукції можуть проходити лічені години, і продавець може заздалегідь спланувати час та обсяг постачання.

Ціль ощадливого підприємства - знати обсяг попиту на сьогоднішній день і задовольнити цей попит якнайшвидше. Довгострокове планування обсягів продажу залишається, але має допоміжний характер

Традиційна система фінансів, що стимулює роботу кожного працівника в кожний момент часу, не відповідає принципам ощадливого виробництва, призводячи до виробництва надлишків продукції (найчистіша муда) та порушення гладкого потоку виробництва. Систему фінансового обліку за умов ощадливого виробництва доцільно розбити по сімействам продуктів. Кожна продуктова команда має власні фінансові потоки та показники та може самостійно закуповувати ресурси та обладнання.

Деякі елементи традиційної системи обліку можуть бути складання зовнішньої фінансової звітності. При цьому для виробництва важливіша внутрішня звітність за командами, прозора і доступна кожному співробітнику організації - продуктивність команди (питомий обсяг продажу кожного учасника команди), рівень сервісу (відсоток виробів, доставлених вчасно), оборот запасів і якість продукції. Відповідно до цих показників керівництво може ставити перед командами найближчі цілі.

Тісний зв'язок між попитом та продуктивністю дозволяє уникнути прокляття традиційної системи замовлень, коли продавець преміюється за обсяг продажів, незважаючи на можливості виробництва. Премії за обсяги продажу абсурдні, тому що призводять до затримок у виконанні замовлення та невдоволення покупців.

1.4 Витягування продукту

Об'єднання всіх етапів та учасників виробництва в єдиному потоці створення цінності призводить до значного скорочення терміну створення та постачання товару на ринок, значно скорочується цикл виробництва. В ідеалі ощадливе виробництво прагне безпосередньо задовольняти попит, адже товар, необхідний споживачеві зараз - це чиста протилежність муда.

Підхід, у якому виробництво безпосередньо відповідає попит, називається витягуванням товару - споживач «витягує» товар з організації. При цьому зникає необхідність у прийомах стимулювання попиту на кшталт розпродажів, тому що не накопичуються запаси

Відповідно до цього принципу цінність повинна переміщатися потоком лише тоді, коли її витягує наступна стадія виробництва. Ритм процесу задає графік відвантаження готової продукції. Денний графік надходить на останню стадію виробництва, звідки вниз ланцюжком переходить потреба у виробництві. Така система роботи можлива лише коли відсутні простої між стадіями та час виробництва легко прогнозований. Рух попиту і рух цінності у відповідь виглядає наступним чином:

Зрозуміло, за такого підходу кардинально зростає швидкість оборотів виробництва. Система витягування цінності дозволяє організації не виконувати роботу, коли вона не потрібна, але для цього необхідно вміти починати робити її швидко, тільки на вимогу від наступного етапу, і завершити рівно вчасно. Ідеальна витягнута система руху цінності повинна виглядати як безперервний гладкий потік руху від проекту до відвантаження готового товару в максимально стислий термін.

Принцип витягування продукту також впливає та добре накладається на системи дистрибуції. Замість прогнозувати попит і формувати замовлення на місяць вперед, краще організувати дистрибуцію по днях і щодня доставляти в точки продажу рівно стільки одиниць продукції, скільки було продано цього дня.

З метою скорочення часу доставки використовуються методи оптимізації зберігання та доставки: спрощується доставка найбільш популярних виробів, вироби поділяються на категорії за вагою та обсягом та іншими показниками тощо. Важливо, що з дотримання принципів ощадливого виробництва точки виробництва та точки продажів повинні географічно розташовуватися максимально близько.

Витягування цінності має працювати всіх етапах створення цінності, від доставки до заготівлі сировини, щоб далі процес створення цінності міг увійти у цикл вдосконалення.

1.5 Досконалість

Принцип досконалості означає нескінченне повернення до попередніх чотирьох кроків та їх повторення. Кожен новий цикл, кожне нове поліпшення виявляє муда, яка раніше була непомітна.

Процес застосування принципів ощадливого виробництва у класичній японській парадигмі поділяється на дві категорії:

• Кайкаку- радикальні покращення потоку створення цінності;
• Кайдзен- процес безперервних покращень, який починається після первинного налагодження системи.

Кайкаку повинні відбуватися за технологією, близькою до технології початкового створення потоку – це створення робочих команд та інші первинні перетворення.

Ефект від заходів кайдзен не має тенденції швидко втрачати ефективність з часом. Хоч як парадоксально, у процесі поліпшення муда виявляється завжди. З одного боку, заходи кайдзен не безкоштовні, з іншого - немає процесу, повністю позбавленого муда.

При добре побудованій системі ощадливого виробництва головним конкурентом фірми стає досконалість - саме з ним змагається ощадливе виробництво.

Для досягнення результатів на шляху вдосконалення необхідно вміти розставляти пріоритети - знаходити найбільш критичну муду і позбавлятися її, концентруючись на цьому завданні. Спроба покращити все одразу може призвести до краху.

2. Використання ощадливого виробництва з прикладу Porsche

Класичним прикладом впровадження ощадливого виробництва поза Японії є історія компанії Porsche. Переживши пік продажу в 1986 (50 000 автомобілів), вже в 1992 Porsche вдалося продати тільки 14 000 автомобілів. У компанії процвітав німецький підхід до виробництва - на чільне місце ставилася інженерна майстерність, компанія мала складну і жорстку управлінську структуру.

Падіння продажів довго вважалося у компанії лише тимчасовим коливанням ринку. Однак у 1991 році, коли компанія зазнала збитків у 40 млн. доларів, вже стало зрозуміло, що вона перебуває в серйозній кризі. Вирішувати ситуацію було запрошено Венделіна Відекінга, який був на той момент одним з керівників найбільшого виробника автомобільних деталей. У результаті він став агентом змін у переході на дбайливе виробництво.

Відекінг прийняв далекоглядне рішення – вивчати та переймати досвід японських виробників, які на той момент вже захопили середній ціновий сегмент європейського ринку. Протягом 1991-1992 років Відекінг чотири рази відвідав Японію, де зустрічався із фахівцями з виробництва, докладно вивчив пристрій виробництва найбільших автомобільних компаній.

Результатом візитів стала угода між Porsche та Інститутом Кайдзен (японський інститут, який навчає та впроваджує ощадливе виробництво у всьому світі). В результаті досліджень було виявлено, що великі втрати компанія зазнає в результаті своєї негнучкої системи проектування та виробництва, консерватизму інженерів, слабких зв'язків між етапами в потоці створення цінності та (що найдивовижніше для німецької компанії) в результаті високого рівня шлюбу в кінцевій продукції, який потім доводилося виправляти сервісним центрам.

Як будь-яка стара німецька компанія Porsche була дуже консервативна і приймала будь-які зміни з працею. Для того, щоб кардинальні зміни стали можливими, Відекінг організував навчання в Японії керівника, інженерного та виробничого персоналу. Також для роботи над перетвореннями у Порші було запрошено японських експертів.

В результаті такої ініціативи Відекінг спланував і зробив низку вирішальних кроків.

Число рівнів управління було скорочено з шести до чотирьох(за рахунок спрощення ієрархії виробничих фахівців; їх розділили на команди по 10 осіб, які підкоряються одному майстру).

Було створено «дошку ганьби», яка відігравала роль візуального контролю якості.. На дошці фіксувався виявлений шлюб. При цьому заохочувалося виявити шлюб на ранніх стадіях, де його вартість мінімальна. Одночасно кожного працівника було доведено, що шлюб, який дійшов кінцевого споживача, обходиться підприємства значно дорожче, ніж шлюб, виявлений на стадії його освіти. Більшість працівників Porsche справжня вартість їх помилок стала приголомшливим відкриттям.

Було організовано систему подання пропозицій- кожен співробітник отримав можливість запропонувати покращення процесу виробництва, яке впроваджувалося, якщо воно справді сприяло підвищенню якості та продуктивності. Вдалі ідеї заохочувалися. Така система була і раніше, але кожна пропозиція зустрічала стільки перешкод, що система просто не працювала.

На виробництві було впроваджено власну систему контролю якості. У кожному центрі витрат для кожної виробничої бригади існувала низка планових показників, які були помітні всім співробітниками. Планові показники включали відсоток шлюбу кожної стадії, точність термінів поставки деталей наступну стадію і показники виробничої дисципліни співробітників.

Одночасно із здійсненням цих кроків було втілено рекомендації щодо кайкаку фахівців Інституту Кайдзен, спрямовані на зменшення запасів та організацію плавного руху деталей від обробки сировини до збирання автомобіля. Крім порятунку від муда на своїх власних виробництвах, Porsche зайнялася роботою з постачальниками деталей, просуваючи принципи ощадливого виробництва та постачання деталей за принципом "точно вчасно" (just in time) і до 1995 року, за два роки, робота 30 із 60 заводів-постачальників Порше зазнала суттєвих змін.

За час впровадження ощадливого виробництва, з 1991 по 1997 рік, ключові показники Porsche змінилися таким чином:

• час від створення концепції до запуску до серії скоротилося з 7 до 3 років;
• час від початку зварювальних робіт до випуску автомобіля скоротився з 6 тижнів до 3 днів;
• рівень запасів скоротився у 6 разів;
• рівень шлюбу в деталях, що поставляються, скоротився в 100 разів, на виробничій лінії - в 4 рази;
• трудовитрати виробництва скоротилися втричі.

В результаті всіх заходів компанія Porsche знову вийшла на прибуткові показники та зуміла зберегти незалежність, репутацію та позиції на ринку дорогих спортивних автомобілів.

3. Побудова дбайливого підприємства

Щоб впровадити ощадливе виробництво на підприємстві, доцільно розпочати з пробного ходу - зосередитися на якомусь одному продукті, проекті чи замовленні, спробувати перевести його на ощадливі принципи та оцінити можливості та вигоди такого підходу.

Необхідна умова реорганізації - ігнорувати традиційні уявлення про процес та його учасників. Краще починати стрімко, з найважливішої муди, яка при цьому перебуває на очах у всіх. Позитивний досвід в одній ділянці виробництва сильно підвищує довіру співробітників до дбайливого виробництва.

Лідером в організації ощадливого підприємства, як правило, стає компанія, яка з'єднує у собі всі інші потоки, збираючи їх у кінцевий продукт. Тобто, наприклад, збірна компанія, яка отримує деталі, збирає автомобіль та віддає його на дистрибуцію. Почавшись усередині такої компанії, процес перетворення потім може перейти на постачальників та дистриб'юторів.

Найбільшою проблемою на шляху побудови ощадливої ​​організації на всьому потоці створення цінності може бути умова прозорості учасників. Для того, щоб ощадливий підхід приніс максимум користі, всі учасники потоку повинні бути на увазі, а це пов'язано з розкриттям комерційних таємниць або фінансових даних, на що компанії часто відмовляються йти в обмін на майбутнє процвітання. Щоб подолати недовіру, потрібно кілька умов:

• цінність кожного сімейства продуктів учасники потоку повинні встановлювати спільно;
• всі фірми в потоці створення цінності повинні отримувати вигоду, пропорційну їх обсягу інвестицій;
• учасники потоку повинні взаємно та спільно перевіряти всі ділянки потоку з метою виявлення муда та постійно повторювати цикл її виявлення та усунення.

Характерно, що з організації ощадливого виробництва найбільше вкладень посідає початкові стадії потоку (переведення масового виробництва працювати малими партіями). У той час як основні вигоди одержують компанії, що знаходяться на останній стадії потоку – продавці. Кооперуючись для організації ощадливого підприємства, компанії можуть знайти механізми компенсації, наприклад, здійснювати інвестиції в нові виробничі потужності спільно.

Для впровадження ощадливого виробництва на підприємстві потрібні певні умови:

• Необхідний «агент змін» - людина, яка має достатні повноваження і готова до конфліктів і боротьби за впровадження нових принципів у роботу.
• У компанії мають бути основи знання про ощадливе виробництво (не тільки в агента змін).
• Бізнес організації має бути в кризі - тільки компанія, в якій все очевидно погано, може бути готовою до кардинальних змін.
• Необхідно мати чітке та повне уявлення про потоки створення цінності у компанії.

Для застосування потокового методу організації необхідно зробити наступні кроки:

1. Розділити виробництво на комірки за сімействами продуктів та організувати команди для роботи над кожним сімейством;
2. Створити окремий підрозділ, який збиратиме воєдино та аналізуватиме досвід робочих груп, щоб виділяти з нього найдієвіші практики та навчати їм інші робочі групи;
3. Спланувати та провести низку заходів, після яких традиційна робота партіями трансформується у гладкий потік, провести технічну реорганізацію; виділити процеси створення цінності, на які організація поки що не може вплинути, якщо такі є, і знайти спосіб пристосуватися до цих процесів;
4. Розробити ряд цільових показників, на досягнення яких орієнтуватиметься виробництво (скоротити кількість запасів, скоротити виробничий цикл тощо).

Перехід на ощадливе виробництво співробітники найчастіше зустрічають із побоюванням – оптимізація виробництва часто пов'язана зі скороченням штату. Щоб не втрачати співробітників, організації часто вдаються до збільшення обсягів виробництва. Такий хід виявляється можливим та виправданим завдяки ефекту ощадливості – підвищенню конкурентоспроможності компанії та збільшення обсягу продажів. Для цього краще заздалегідь розробити стратегію зростання.

Вивільнені ощадливим виробництвом ресурси доцільно пристосувати під нові потреби організації чи вкласти стимулювання попиту чи розвиток нових напрямів роботи. Але, так чи інакше, здебільшого штат доводиться скорочувати. Скорочення за принципом ощадливого виробництва також здійснюються в термінах користі та муда - організація насамперед позбавляється співробітників, які не створюють цінність для споживача.

Висновок

Ощадливе виробництво постійно прагне досконалості. У русі до досконалості задіяні всі співробітники компанії. Ідеал ощадливого виробництва - це миттєве безперешкодне виробництво цінності, необхідної зараз споживачеві. Для досягнення цієї мети ощадливе виробництво постійно позбавляється операцій, що не створюють цінності, тому що вони віддаляють організацію від ідеалу.

Цикл вдосконалення починається з визначення цінності, що створюється і, пройшовши п'ять стадій, замикається, щоб повторюватися нескінченно. Кроки цього циклу такі:

1. Визначення створюваної цінності.
2. Опис потоку створення цінності. У потік включаються всі учасники, починаючи від заготівлі сировини та завершуючи доставкою товару покупцю.
3. Коли карту потоку складено, необхідно зробити ряд кроків для реорганізації.
4. Поліпшення згладжують потік створення цінності, дозволяючи споживачеві витягувати цінність із організації.
5. Коли явна муда усунена, цикл починається знову виявлення нової муда.

Впровадження принципів ощадливої ​​організації для підприємства може зайняти роки і зіткнутися з серйозними труднощами. Однак якщо підприємство готове до змін, то немає жодних свідомо непереборних перешкод – ощадливі методи підходять для підприємств будь-яких країн, культур та сфер діяльності.

Не вимагаючи високих інвестицій, дбайливе виробництво допомагає підприємствам у рази збільшувати свої економічні показники, значно підвищувати якість продукції і навіть захоплювати нові ринки.

ощадливе виробництво- це система управління, за якої продукція виготовляється у точній відповідності до запитів споживачів та з меншою кількістю дефектів у порівнянні з продукцією, зробленою за технологією масового виробництва. При цьому скорочуються витрати праці, простору, капіталу та часу.

Для чого саме потрібно БП:

• Збільшення віддачі від капіталу за рахунок скорочення запасів та скорочення часу з моменту замовлення до моменту доставки.


• Забезпечення зростання бізнесу через делегування відповідальності та вивільнення власника або керівника від поточних проблем.


• Зниження та забезпечення .


• Зміна ставлення до конкуренції через більший фокус на запитах клієнтів, а не порівняння своєї пропозиції з іншими представленими на ринку.


• Використання внутрішнього потенціалу співробітників та підприємства за рахунок залучення кожного до процесу вирішення проблем.

Принципи

1. Орієнтація на споживача

3. Організація виробничих осередків

Наживо виглядає так:

Ціль: підвищити продуктивність праці. Одна людина може досягти такої досконалості, що зможе обслуговувати одразу кілька одиниць обладнання.

4. Скорочення тривалості випуску замовлення

Все, чим ми займаємося, - це стежимо за часом між розміщенням замовлення споживачем і отриманням грошей за виконану роботу. Ми скорочуємо цей проміжок часу, усуваючи втрати, які не додають цінності ( , 1988).

Потрібно домагатися того, щоб з того моменту, як клієнт подав заявку до моменту, коли він отримав своє замовлення, проходило якнайменше часу.

У цьому процесі слід орієнтуватися на два поняття: час циклу та час такту.

Час циклу(Тривалість випуску замовлення) - це тривалість проходження виробу по всьому потоку від початку до кінця.

Час такту- це частота, з якою готові вироби виходять із лінії. Цільовий час такту визначається ринковим попитом (наприклад: нам потрібно 2 автомобілі на добу).

Масове виробництво має дуже короткий час такту (випускає як із кулемета), але дуже тривалий час циклу (кожна з одиниць виробляється довго). Крім заморожування коштів у вигляді незавершеного виробництва це також дуже знижує швидкість виробництва рідкісних марок продукції.

5. Гнучкість

У масовому виробництві переналагодження устаткування робиться вкрай рідко - устаткування виробляє деталі гігантськими партіями. У дбайливому виробництві слід виготовляти деталі невеликими партіями, тому потрібно часто переналагоджувати обладнання. Саме тому в ньому дуже розвинений інструмент

6. Усунення втрат

Щоб скоротити час циклу, усувають втрати. Втрати – це все, що не додає цінності кінцевому продукту. Прибуток підвищується з допомогою усунення втрат з виробництва.

Види втрат:

1. Перевиробництво- вся непродана продукція, яка захаращує склад готової продукції;


2. Зайві запаси- на них витрачені гроші, але вони лежать без діла. Псуються, губляться. Вимагають інвентаризації. Усе це зайві витрати;


3. Очікування- Людей, деталей, продукції. Все, що знаходиться без діла, стоїть без руху у черзі кудись;


4. Транспортування- зменшити за часом та відстанню;


5. Зайві рухи під час робочих операцій- Не оптимізована робота людей руками. Зайва робота через недосконалість інструменту.


6. Зайва обробка- коли ми робимо те, що не потрібне клієнту;


7. Дефекти, шлюб;


8. Нереалізований потенціал працівників.

7. Внутрішньоцехова логістика

Потік створення цінності, а також потоки постачання по можливості повинні рухатися в єдиному напрямку, виключаючи поворотні потоки, що перетинаються. Довжина шляхів переміщення також має бути максимально скорочено. Для цього використовується інструмент "Діаграма спагетті", за допомогою якого аналізуємо всі переміщення, після чого вирішуємо, як оптимізувати їх.

8. Загальне залучення до процесу вдосконалення

Для того, щоб усувати 8 видів втрат, цим повинні займатися всі співробітники компанії на чолі з першою особою. - Це ключова умова успіху.

Для залучення дуже корисно ось це:

Для цього знадобиться відмова від на користь відкритого визнання проблем. Відмова вирішувати проблеми методом заміни людей або методом "знайти та покарати винних".

Інакше ваш процес удосконалення зламається про те, що ваші співробітники будуть .

Як це виглядає на практиці:

Або так:

Ключова особливість удосконалення – безперервність. Не можна перебудувати підприємство, а потім до цього питання не повертатись. Проект - це щось, що має початок і кінець. А процес удосконалення має бути вектором.

Як часто потрібно тренуватися, щоб бути спортсменом? Постійно. Як часто потрібно підвищувати свою кваліфікацію, щоб бути професіоналом? Постійно.

Також із виробництвом. Японці в цьому плані попереду всієї планети і мають наріжний камінь: постійне вдосконалення. Нон-стоп десятиліттями.

Як японці вважають хибно: повсякденна робота + вдосконалення

Як японці вважають правильно: повсякденна робота = вдосконалення

Вдосконалення має бути неухильним. Не можна 1 раз зробити щось здорове та жити до 100 років. Правильний спосіб життя слід підтримувати протягом усього життя безперервно.

Докладніше про вдосконалення:

Вдосконалення нарощує певну рутину:

Якщо зробити перетворення і більше до цього питання не повертатися, то станеться ось що:

Також:

9. Іди в гембу (йди та дивись)

Найважливіший принцип удосконалення та залучення. Він у тому, що начальники нічого не винні займатися розвитком підприємства з кабінетів. Вони повинні йти до цеху і дивитися, як виконується робота. Або йти і дивитися за місцем, де відбувається шлюб. Шукати причину виникнення. Японський начальник завжди йде на передову. Туди, де створюється цінність.

Прийшовши на місце створення цінності (на гембу), потрібно шукати кореневі причини появи проблем. Не смикати верхівки, а копати аж до кореня. Для цього є метод "5 Чому?". 5 разів або більше під ряд поставивши питання "чому?" робітнику на ділянці, можна з'ясувати, "звідки ноги ростуть". І вжити дієвих заходів. Детальніше:

Це щодо потоку створення цінності. А взагалі, проблеми потрібно шукати не лише в гембі, а й в адміністрації.

10. Орієнтованість на процес, а чи не на результат

У нас можуть похвалити, якщо ти якось обдурив систему і викрутився із миттєвої проблеми. Потирав деталі з якогось іншого замовлення (який відвантажуватиме через 2 дні, а не сьогодні), або руками вліз у пріоритет роботи ділянки виготовлення металевих деталей для повторного виготовлення якихось деталей, втрачених на твоєму замовленні, яке сьогодні відвантажувати.

Замовлення з гріхом навпіл відвантажили і всі такі "фух!" видихнули. Наразі потрібно розібратися, чому так сталося на цьому замовленні. Як втратили виготовлені деталі, і чомусь вчасно не приїхали покупні. Але зачекайте! Ми тільки-но забрали деталі із замовлення, яке відвантажувати післязавтра! Тепер слід терміново думати, як його відвантажувати. Крім того, ми втрутилися у пріоритет металевої ділянки, і вона тепер працює із запізненням, і з цим теж треба щось терміново робити! Тому ніколи зараз займатися з'ясуваннями, чому так сталося. Та й потім: все ж таки вийшло. Результат є. А це – найголовніше! (ні)

У ощадливому виробництві потрібно саме постійно вдосконалювати процес, і тоді він даватиме стабільний результат.

Детальніше:

11. Система 5S

5С - це система організації робочого простору, встановлення та підтримання порядку, чистоти, дисципліни та створення безпечних умов праці. Система 5С допомагає швидко позбутися накопиченого на виробництві і в офісі мотлоху і виключити його появу надалі.

Система потрібна для загального залучення, а також підвищення продуктивності праці дуже корисний 5S. Коли ми позбулися всього непотрібного, розклали всі предмети по місцях, підписали їх місця зберігання та стежимо за чистотою та порядком, це дуже перебудовує свідомість людей. Налаштовує їх на вдосконалення. Також стають дуже помітними люди, які не хочуть брати в цьому участі.

У Японії ніхто ніколи не гребував "вдосконаленням заради вдосконалення" без прямої грошової вигоди. Усе це створює філософію, створює дух. Не все вимірюється грошима. Є ще й

Детальніше:

12. Відмова від масового контролю

Відмова від масових перевірок продукції на виході, а також відмова ставити співробітника ВТК після кожного верстата. Натомість покладання обов'язків з перевіркою на самих робітників на наступних стадіях виконання роботи. Таке можливе лише в культурі вдосконалення, де винуватців не карають і не штрафують, а просто намагаються з'ясувати, що викликало шлюб та усунути можливість появи шлюбу в майбутньому. Наприклад за допомогою впровадження способів захисту від ненавмисних помилок (Пока-йоке):

Тоді робітники не боятимуться повідомляти про браковані деталі один одного, і співробітники ВТК не будуть потрібні в такій кількості.

Це краще, ніж перевіряти всю продукцію наприкінці, т.к. в кінці на неї витрачено вже набагато більше ресурсів, ніж якби шлюб був виявлений на ранніх етапах. Тому при виникненні шлюбу на одній із ділянок конвеєр зупиняють, доки не з'ясують у чому справа. Щоб не гнати шлюб далі. Японці навіть першими вигадали технологію, яка зупиняє обладнання при виникненні шлюбу автоматично.

13. Стандартизація + навчання на робочому місці + контроль

Поліпшення безглузді, якщо на робочих місцях немає стандартів. Тому що якщо стандарту немає - .

Стандартизувати операції потрібно так:

Після того, як стандарти складені, найкращий досвід має бути тиражований за допомогою навчання:

Потім виконання стандартів треба буде контролювати: (Паралельна структура управління)

14. Візуалізація

Для того, щоб залучені співробітники могли покращувати процеси, процеси мають бути візуальними, зрозумілими та стандартизованими. Все має бути візуалізовано та прозоро та позначено. У каламутній воді зовсім незрозуміло, що відбувається і як все влаштовано, тому немає ідей, як це покращити. Не видно втрат. Мета в тому, щоб будь-яка людина, прийшовши на ділянку, не ставлячи запитань, зрозуміла, як тут все влаштовано, як має працювати і чи не відбувається порушень.

Візуалізація виглядає так:

15. Статистичне управління

Ощадливе виробництво у своїх рішеннях спирається на аналіз та факти. А факти – це статистика. Керівництво має ухвалювати рішення на підставі статистичних даних про виробництво.

Детально розглянуто у книзі "7 інструментів управління якістю", Хітосі Куме

Основний інструмент виявлення втрат. Тяжка артилерія, так би мовити. Можна сказати, що це велика фотографія робочого дня всього процесу. Ми малюємо все, що робиться. Фіксуємо час, інформаційні потоки, кількість персоналу на операціях, простої, дефекти та іншу важливу інформацію. На основі цього ми робимо одну велику карту, споглядаючи яку шукаємо можливості для поліпшень.

На стіні – це архаїчний метод. Можна в Екселі.

Мене іноді питають яку КНИЖКУ прочитати, щоб зрозуміти ощадливе виробництво з нуля

Чесно сказати, до сьогодні я відповідної книги не знав. Тому мені й довелося самому написати замітку "Бережливе виробництво з нуля". І ось, нарешті гарна книжка з'явилася! Хтось постарався. У ній добре опрацьована структура, і зроблено круту інфографіку. Вона в сто разів краща за аналогічну .

У мене вже була замітка "Бережливе виробництво з нуля", і я вирішив зробити цю книгу до своєї замітки, т.к. у книзі написано те саме. Написано так само просто, але детальніше. Тому кому після цієї замітки захочеться копнути глибше, то можна завантажити книгу за посиланням.

Для скорочення витрат часто використовуються принципи ощадливого виробництва, які передбачають виключення дій, які не здатні додати споживчу цінність. При оптимізації бізнесу усі співробітники мають бути чітко орієнтовані на споживача. Така система підходу може не тільки змінити ситуацію на краще, а й встановити абсолютно новий уклад.

Історичні дані

Започатковано принципи ощадливого виробництва на підприємстві були в середині минулого століття японським інженером. Істотний внесок у розвиток концепції зробив його колега, який створив технологію швидкої переналагодження. Перший їх знав способи усунення втрат, а другий - варіанти втілення в життя.

Пізніше американські вчені досліджували систему та почали активно використовувати її під своєю назвою. Спочатку концепцію застосовували лише галузях, мають дискретне виробництво. До таких, наприклад, належить автомобілебудування. Проте поступово принципи зуміли пристосувати процесного виробництва. Пізніше основні ідеї почали активно використовуватися у торгівлі та інших сферах життєдіяльності.

Основний зміст концепції

Відправною точкою принципів ощадливого виробництва є оцінка цінності продукту для конкретного споживача на кожній стадії його створення. Основна мета концепції полягає у створенні такої ситуації, за якої забезпечуватиметься безперервне усунення втрат. Забираються дії, що споживають тією чи іншою мірою ресурси, але не формують цінності.

Наприклад, пересічному споживачеві не потрібно, щоб виготовлений продукт або його елементи знаходилися у складському приміщенні. Однак за звичайної системи управління всі витрати, пов'язані з різними непрямими витратами, перекладаються потенційного клієнта. Концепція передбачає поділ усієї діяльності підприємства на окремі операції. З них планомірно виключаються процеси, які не додають цінності.

Існуючі види втрат

Використання принципів ощадливого виробництва має призвести до запобігання основним втратам. Їх слід як усунути, а й попередити можливість появи у майбутньому. Основне завдання управління полягає в оптимізації виробничого процесу.

Виділяють сім видів втрат, пов'язаних із наступними моментами:

• надвиробництвом;
• часом очікування;
• наявністю зайвих стадій обробки;
• виготовлення бракованої продукції;
• здійсненням непотрібних пересувань;
• існуванням зайвих запасів;
• транспортуванням.

Основною проблемою вважається надвиробництво. Один із найпростіших шляхів збільшення одержуваного прибутку полягає в нарощуванні продуктивності. При цьому часто забувають, що кількість продукції, що виготовляється, визначається попитом. Рано чи пізно товар, що випускається, накопичується у великому обсязі на складі.

Розгляд базових принципів дбайливого виробництва

Концепція спрямовано організацію оптимального виробничого процесу. В одній із відомих книг викладається інформація про те, як цього можна досягти. У розрахунок береться 5 принципів ощадливого виробництва за етапами:

1. Визначення цінності продукту, що виготовляється.
2. Встановлення потоку формування цінності виробленого продукту.
3. Забезпечення безперервності процесу.
4. Надання споживачеві можливості витягування товару.
5. Прагнення вдосконалення.

До цього слід віднести досягнення високої якості та формування довгострокових відносин із кінцевими споживачами. Це досягається за рахунок розподілу ризиків, грошових витрат та інформаційних джерел.

Принцип витягування в ощадливому виробництві передбачає подачу матеріальних ресурсів в іншу технологічну операцію за необхідності. І тут немає жорсткого графіка переміщення матеріальних потоків.

Основні методи досягнення

Існує ряд інструментів, за допомогою яких концепція втілюється у життя:

1. Канбан є системою організації та постачання виробничого процесу. З її допомогою можна передати продукт на наступну технологічну стадію точно вчасно. При такому варіанті існує рівновага між поставками та споживчим попитом.
2. Кайдзен - спеціальна японська практика, яка наголошує на постійному вдосконаленні технологічних процесів. Поліпшується не лише виробництво, а й управління. Модернізація зачіпає робітників і керівний склад, причому не потрібні великі матеріальні витрати.
3. Поки що-еке - спосіб запобігання помилкам. Метод передбачає запобігання предметам користування від необережних дій людини у процесі виробництва.
4. Швидка переналагодження - спосіб, що полягає у скороченні різних витрат і втрат при переоснащенні устаткування. Спочатку така система знайшла застосування під час оптимізації операцій, що стосуються заміни штампів та подальшої переналагодження певних приладів.
5. Принципи дбайливого виробництва 5S дозволяють максимально ефективно організувати робочий простір. Система передбачає чіткий поділ речей, їхнє правильне зберігання, стандартизацію, точне дотримання встановлених правил, підтримання чистоти. Концепція націлена на зменшення кількості нещасних випадків, підвищення якості продукції, формування комфортного мікроклімату, поліпшення продуктивності праці та уніфікацію робочих місць.
6. Система загального догляду обладнання складається з низки методик, які необхідні постійної готовності верстата до здійснення операцій. Загальна ефективність механізмів, що використовуються, розраховується з урахуванням ступеня готовності, рівня інтенсивності та якості.
7. Потік одиничних виробів дозволяє проводити обробку матеріалів, послуг та рахунків у міру їх надходження. В окремих випадках система може бути не дуже вигідна або фізично неможлива.

Фази застосування

Існують спеціальні принципи запровадження ощадливого виробництва. Їх можна поділити на три основні фази, які повинні реалізовуватися у певній послідовності:

1. Процес вивчення попиту. Спочатку слід визначити, до якої категорії належать споживачі, які вимоги вони висувають. З інструментів, що застосовуються, найкраще підходять розрахунки харчування, часу такту, а також буферних і страхових резервів.
2. Стадія досягнення безперервності потоку цінності. Фаза передбачає вжиття певних заходів, що дозволяють забезпечити споживачів необхідною продукцією своєчасно та у необхідних кількостях. Для цього здійснюється забезпечення рівноваги у завантаженні ліній виробництва, планування робочих ділянок та низку інших заходів.
3. Фаза згладжування дозволяє досягти збалансованого розподілу обсягів робіт, що проводяться, безпосередньо за певними інтервалами часу (по днях, місяцях). На цьому етапі залучаються логісти, що використовуються дошки для розгляду нових ідей.

За яких умов використання може бути вдалим?

Щоб запровадження принципів ощадливого виробництва на підприємстві пройшло успішно, повинні дотримуватись певних умов:

1. Насамперед має бути заснований план навчання та підвищення кваліфікації працівників з урахуванням специфіки господарюючого суб'єкта. Всі організації мають у своєму розпорядженні різні ресурси, фінансові можливості та потреби. Всі люди мають різні знання, навички та досвід. При плануванні навчального процесу це має враховуватися.
2. У ході впровадження концепції необхідно застосовувати повний набір коштів та ресурсів, які придатні для більшості співробітників. Одні люди вважають за краще відвідувати навчальні курси, а інші – спостерігати за діями своїх колег.
3. Потрібно отримати інформацію шляхом проведення еталонного тестування. Етап навчання співробітників має на увазі розвиток творчих здібностей. Важливо навчити службовців виходити межі конкретного підприємства, щоб ефективно вести справи. Вони повинні вміти знаходити варіанти застосування нових ідей в умовах своєї організації.

Прояв у галузях

Основні принципи ощадливого виробництва чітко простежуються у багатьох галузях. Концепція дозволяє підвищити ефективність робочого процесу:

1. Бережлива охорона здоров'я є комплексом заходів, що дозволяє скоротити тимчасові витрати медперсоналу. Це не стосується безпосереднього надання допомоги пацієнтам.
2. Ощадливе будівництво - це спеціальна управлінська стратегія, спрямована на підвищення ефективності зведення об'єктів. Кожен етап розглядається окремо.
3. Бережлива логістика - система, що витягує, поєднує в собі всю мережу постачальників, що беруть участь у потоці формування цінності.

Заключна частина

Грамотне здійснення основних принципів ощадливого виробництва для підприємства дає можливість здійснити підвищення його роботи. Оптимізувати бізнес можна лише за рахунок максимальної орієнтації на певні категорії споживачів та залучення всіх працівників до цього процесу.

Японське слово, що означає "сигнал" або "картка". Це метод, який використовується для витягування продуктів та матеріалів на ощадливі виробничі лінії.

Існує кілька варіантів КАНБАН залежно від застосування: попередній процес, що запускає, двобункерний (однокартковий), багатокартковий, канбан одноразового використання та ін.

КАНБАН дозволяє оптимізувати ланцюжок планування виробничих активностей, починаючи від прогнозу попиту, планування виробничих завдань та балансування/розподілу цих завдань за виробничими потужностями з оптимізацією їх завантаження. Під оптимізацією розуміється «не робити нічого зайвого, не робити раніше часу, повідомляти про потребу, що виникає, тільки тоді, коли це реально необхідно».

Система КАНБАН розроблена та вперше у світі реалізована компанією «Toyota».

Система 5С - технологія створення ефективного робочого місця

Під цим позначенням відома система наведення порядку, чистоти та зміцнення дисципліни. Система 5 включає п'ять взаємозалежних принципів організації робочого місця. Японська назва кожного з цих принципів починається з літери "С". У перекладі російською мовою - сортування, раціональне розташування, прибирання, стандартизація, вдосконалення.

1. СОРТУВАННЯ: відокремити потрібні предмети - інструменти, деталі, матеріали, документи - від непотрібних, щоб прибрати останні.

2. РАЦІОНАЛЬНЕ РОЗМІЩЕННЯ: раціонально розмістити те, що залишилося, помістити кожен предмет на своє місце.

3. ПРИБИРАННЯ: підтримувати чистоту та порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦІЯ: дотримуватись акуратності за рахунок регулярного виконання перших трьох S.

5. ВДОСКОНАЛЕННЯ: перетворення на звичку встановлених процедур та їх вдосконалення.

Швидке переналагодження (SMED - Single Minute Exchange of Die)

SMED дослівно перекладається як "Зміна штампу за 1 хвилину". Концепція була розроблена японським автором Сігео Сінго і зробила революцію у підходах з переналагодження та переоснащення. В результаті впровадження системи SMED зміна будь-якого інструменту та переналагодження можуть бути здійснені всього за кілька хвилин або навіть секунд, "в один дотик" (концепція "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

Внаслідок численних статистичних досліджень було встановлено, що час на здійснення різних операцій у процесі переналагодження розподіляється таким чином:

підготовка матеріалів, штампів, пристроїв тощо - 30%

закріплення та зняття штампів та інструментів - 5%

центрування та розміщення інструменту - 15%

пробна обробка та регулювання - 50%

У результаті було сформульовано такі принципи, що дозволяють скорочувати час переналагодження в десятки і навіть сотні разів:

поділ внутрішніх та зовнішніх операцій налагодження,

перетворення внутрішніх дій на зовнішні,

застосування функціональних затискачів або повне усунення кріплення,

використання додаткових пристроїв.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд обладнання

TPM - «загальний догляд за обладнанням», що в основному служить поліпшенню якості обладнання, орієнтований на максимально ефективне використання завдяки загальній системі профілактичного обслуговування.

Акцент у цій системі робиться на попередження та раннє виявлення дефектів обладнання, які можуть призвести до серйозніших проблем.

У ТРМ беруть участь оператори та ремонтники, які разом забезпечують підвищення надійності обладнання. Основа ТРМ - складання графіка профілактичного техобслуговування, мастила, очищення та загальної перевірки. Завдяки цьому забезпечується підвищення такого показника, як Повна Ефективність Устаткування(Від англійського "Overall Equipment Effectiveness"- OEE).

Система JIT (Just-In-Time – точно вчасно)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вчасно - система управління матеріалами у виробництві, коли компоненти з попередньої операції (чи зовнішнього постачальника) доставляються саме у той час, що вони потрібні, але з раніше. Ця система веде до різкого скорочення обсягу незавершеного виробництва, матеріалів та готової продукції на складах.

Система "точно вчасно" передбачає специфічний підхід до вибору та оцінювання постачальників, заснований на роботі з вузьким колом постачальників, що відбираються за їх здатністю гарантувати постачання "точно вчасно" комплектуючих виробів високої якості. При цьому кількість постачальників скорочується в два і більше разів, а з постачальниками, що залишилися, встановлюються тривалі господарські зв'язки.

Ощадливе виробництво(Від англ. lean production, lean manufacturing- «струнке виробництво») - Концепція управління виробничим підприємством, заснована на постійному прагненні до усунення всіх видів втрат. Ощадливе виробництво передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника та максимальну орієнтацію на споживача. Виникла як інтерпретація ідей виробничої системи компанії Toyota американськими дослідниками її феномену.

Енциклопедичний YouTube

• 1 / 5

  Відправна точка концепції - оцінка цінності продукту кінцевого споживача, кожному етапі його створення. Як основне завдання передбачається створення процесу безперервного усунення втрат, тобто усунення будь-яких дій, які споживають ресурси, але не створюють цінності (не є важливими) для кінцевого споживача. Як синонім для поняття втрат іноді використовується термін з виробничої системи Toyota - muda (Яп. муда) , Що означає всілякі витрати, втрати, відходи, сміття. Наприклад, споживачеві не потрібно, щоб готовий продукт чи його деталі лежали складі. Тим не менш, при традиційній системі управління складські витрати, а також всі витрати, пов'язані з переробкою, шлюбом та інші непрямі витрати перекладаються на споживача.

  Відповідно до концепції ощадливого виробництва, вся діяльність підприємства ділиться на операції та процеси, що додають цінність для споживача, та операції та процеси, що не додають цінності для споживача. Завданням «ощадливого виробництва» є планомірне скорочення процесів та операцій, які не додають цінності.

  Види втрат

  • потік одиничних виробів
  • загальний догляд за обладнанням (англ. total productive maintenance TPM)
  • поки-еке (« захист від помилокі бака-йоке - захист від дурня») – метод запобігання помилкам.

  Історія

  Засновником концепції «ощадливого виробництва» вважається Тайіті, воно, що створювало виробничу систему в Toyota в 1950-і роки. Значний внесок у розвиток теорії та практики ощадливого виробництва вніс колега і помічник Тайіті Оно - Сігео-Сінго, який створив серед іншого метод швидкої переналагодження (SMED). І якщо Тайіті Воно знав, що потрібно для усунення втрат, Сігео Сінго знав, як це здійснити.

  Американські фахівці вивчили систему та концептуалізували під найменуванням lean production (lean manufacturing), термін "lean" був вперше запропонований Джоном Крафчик. Спочатку концепцію ощадливого виробництва застосовували у галузях з дискретним виробництвом, насамперед у автомобілебудуванні. Потім концепцію адаптували до умов процесного виробництва. Пізніше ідеї «ощадливого виробництва» стали застосовуватися в торгівлі, сфері послуг, комунальному господарстві, охороні здоров'я, системі освіти, збройних силах, секторі державного управління і в багатьох інших видах діяльності.

  Галузеві варіанти

  Бережлива логістика ( лін-логістика) - система логістики, що витягує, об'єднує весь ланцюг постачальників, задіяних у потоці створення цінності, в якій відбувається часткове поповнення запасів невеликими партіями, основний показник такої системи - сукупна логістична вартість (англ. total logistics cost, TLC).

  Ощадлива охорона - концепція скорочення витрат часу медичного персоналу, не пов'язаної безпосередньо за допомогою пацієнтів.

  Lean-пошта - у поштовому відомстві Данії в рамках осмислення концепції ощадливого виробництва проведено масштабну стандартизацію всіх пропонованих послуг для підвищення продуктивності праці, прискорення поштових пересилок, для ідентифікації та контролю поштових послуг запроваджено «карти потокового створення їх цінності», розроблено та впроваджено систему мотивації поштових службовців.

  Ощадливе будівництво - управлінська стратегія на кшталт концепції «ощадливого виробництва» у будівельній/галузі , спрямовану підвищення ефективності всіх етапів будівництва.

  Бережливий уряд, бережливе місто - серія різноманітних концепцій щодо застосування принципів бережливого виробництва в державному та муніципальному управлінні, міському господарстві.

  Див. також

  Примітки

  Література

  • Вумек Джеймс П., Джонс Данієл Т. Ощадливе виробництво. Як позбутися втрат і досягти процвітання вашої компанії. - М.,: «Альпіна Паблішер», 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Вумек Джеймс П., Джонс Данієл Т., Рус Деніел. Машина, яка змінила світ. - М.: Попурі, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Голоктеєв К., Матвєєв І. Управління виробництвом: інструменти, які працюють. - СПб. : Пітер, 2008.