Зрозуміти, наскільки хороший менеджер із продажу, можна декількома способами. Один із них – визначити, чи є важливі для менеджера-продавця компетенції у його робочому арсеналі.

У цьому можуть допомогти спеціальні питання або кейси, націлені на виявлення сильних та слабких сторін фахівця. Їх можна застосовувати як на етапі підбору співробітників у відділ продажу, так і до фахівців, які вже працюють, щоб оцінити рівень професійно-значущих компетенцій.

Отже, познайомимося з переліком основних компетенцій:

1. Розширення клієнтської бази

Звичайно, будь-яка компанія має на меті залучення до себе нових клієнтів. Якщо менеджер зараховує себе до продавців активним, важливо з'ясувати таке: як він розширює клієнтську базу?Де шукає нових клієнтів, які його методи роботи з інформацією? Як він визначатиме особу, яка приймає рішення і як буде з нею взаємодіяти?

Хороший продавець надасть вам план своїх дій із залучення нового клієнта до компанії. В ідеалі, він визначить потенційну клієнтську базу, спираючись на специфіку компанії, її товару чи послуг; покаже, де шукає клієнтів; як працює з отриманою інформацією; як контактує із ЛПР.

2. Вміння продавати за технологією

У кожній людині закладено здібності до тієї чи іншої діяльності. Можливо, що ваш кандидат – природжений продавець і зможе продати сніг парасольку ескімосу або рибі, але навіть за такої умови важливо дізнатися, на якому рівні він володіє технологією продажів. Іншими словами, як саме він продає товар: інтуїтивно чи за певною системою?

Запитайте кандидата про етапи продажу.Якщо він розповідає впевнено, покроково, зі своїми прикладами, що ґрунтуються на особистому досвіді у сфері продажів, то можна сміливо заявити: людина володіє потрібними навичками. Відповідно, володіє технологією продажів.

Також можна попросити оцінити кандидата свої знання, наприклад, за шкалою від 1 до 5.

3. Ступінь результативності менеджера

З'ясувати, наскільки корисним буде конкретний менеджер з продажу у вашій компанії, можна, базуючись на його попередньому досвіді роботи. Задайте кандидату такі питання:

• • Чи часто виконувалися плани з продажу під вашим керівництвом? Як часто план було перевиконано?
  • Якою була ваша результативність у порівнянні з іншими продавцями відділу?
  • Прихід яких клієнтів до компанії є вашою заслугою?
  • Яка ваша найбільша угода? Чи можете ви у подробицях описати процес угоди?
  • Які труднощі вам довелося випробувати та долати під час укладання угод?

Подібні питання спрямовані на з'ясування реального рівня результативності менеджера. Якщо він відповідає на запитання чітко та детально, швидше за все, результативність працівника на попередньому місці роботи була справді високою.

4. Бажання зростати та розвиватися у сфері продажів

Так само хорошого менеджера зазвичай видає бажання зростати та розвиватися у своїй сфері. Тому потрібно з'ясувати, чи хоче ваш кандидат продовжувати кар'єру, підкоряючи нові вершини у продажу. У цьому вам допоможуть такі питання:

• Що вас приваблює у вашій професії найбільше і чому?
• Які труднощі ви маєте на своїй посаді? Як з ними справляєтесь?
• Що для вас найскладніше у вашій роботі?
• Яку зарплату ви хотіли б отримувати через рік?
• Ким, де і як ви бачите себе за три роки? За п'ять років?
• Поясніть, що для вас означає бути успішним менеджером з продажу. Чи є ви таким менеджером? Якщо ні, чого вам для цього не вистачає?

5. Робота з клієнтами

Дайте кандидату коротку характеристику продукту чи послуги вашої компанії та зразковий образ клієнта (потреби, рівень доходу, статус і т.д.), з яким спеціаліст має працювати в майбутньому. Після цього запитаєте менеджера, прояв яких особистісних якостей, на його погляд, чекатиме клієнт від продавця?

Далі може бути два варіанти розвитку подій. У першому випадку претендент назве показники, відповідні компанії - надійність, доступність, прийнятну ціну товару і т.д. Таким чином, він наголосить на зовнішніх якостях компанії, не торкаючись компетенції, які можуть бути властиві саме йому як менеджеру з продажу. Що ж, такому кандидату потрібно ще багато чого навчитися

У другий випадок кандидат перерахує компетентність, старанність, акуратність, швидкість відповіді звернення та інші характеристики, властиві саме продавцю. Якщо ви почули таку відповідь, можемо вас привітати – кандидат справді досвідчений у сфері продажу.

Запитайте, які з цих якостей має саме він. Попросіть перерахувати його сильні та слабкі сторони як продавця. Що може залучити до нього клієнта? Ці питання допоможуть розібратися на рівні компетенції його роботи з клієнтами.

6. Робота зі знижками

Попросіть менеджера вирішити таке завдання: клієнт вимагає такої знижки, яку компанія надати не може. Попросіть надати кілька варіантів рішень.

Менеджер, який володіє цією компетенцією, запропонує від 3 до 5 варіантів приблизно такого змісту:

• • Що ми можемо запропонувати вам замість знижки?
  • Вам буде можлива така знижка при закупівлі ХХХ кількості товару;
  • Ми можемо надати Вам додаткову послугу;
  • Пропонуємо вам знижку трохи меншу, але у найбільш зручному для вас варіанті;
  • Я б із задоволенням зробив вам таку знижку, але, на превеликий жаль, у нашій компанії існують певні правила і я мушу їх дотримуватися.
  • Боюся, це буде нечесно по відношенню до інших наших клієнтів. Ми всі працюємо за певною схемою. Я думаю, вам не хотілося б, щоб ми псували свою репутацію на ринку.

Цей кейс дозволяє виявити варіативність та гнучкість мислення продавця, знання специфіки сфери продажу, вміння менеджера йти на контакт та пошук нетривіальних рішень.

7. Врегулювання конфліктів

Запропонуйте менеджеру вирішити проблему: термін постачання товару було порушено, але конкретно менеджера з продажу не залежав. Проте претензію надали саме йому. За допомогою цього кейсу можна оцінити навички менеджера як переговорника, його здатність до роботи з претензіями та врегулювання конфліктів загалом.

Хороший продавець надасть таку схему дій:

1. 1. Висловлює жаль про те, що трапилося, бере ситуацію під свій контроль. Розбирається в ній, застерігає можливі варіанти вирішення проблеми.
   2. З'ясовує максимальну кількість інформації у співробітника, який відповідає за постачання. Намагається залагодити конфлікт, виходячи з потреб клієнта та інтересів компанії.
   3. Зв'язується з клієнтом, повідомляє, що вже зроблено для вирішення проблеми.
   4. Обговорює з клієнтом, що компанія може зробити, щоб уникнути повторення ситуації у майбутньому.
   5. Обговорює з колегами, як уникнути таких проблем надалі.

8. Робота з клієнтами, що сумніваються.

Запропонуйте менеджеру вирішити таку ситуацію. Клієнт, дивлячись на ціни, сумнівається, говорячи "Не знаю, занадто у вас дорого". Як кандидат його переконуватиме здійснити покупку?

Менеджер повинен вислухати заперечення покупця, взяти їх до уваги, поставити уточнюючі питання. Тільки після цього менеджер має навести аргументи на користь товару компанії. Він може сказати: «Ви маєте рацію, питання ціни дійсно дуже важливе як для вас, так і для нашої компанії. Чи можу я уточнити? Ви порівнюєте з чимось іншим чи є інші причини? Залежно від відповіді менеджер приведе 2-3 аргументи на користь продукту вашої компанії.

9. Робота з вимогливими клієнтами

Щоб з'ясувати, чи володіє кандидат цією компетенцією, попросіть менеджера згадати про ситуацію, коли його клієнту дуже багато хотілося. Який бік зайняв у цій ситуації кандидат? Як урегулювало питання? Чи вписуються його методи в рамках корпоративної етики вашої компанії.

10. Аналіз потенціалу клієнта

Як ваш кандидат аналізує перспективність клієнта?

Хороший менеджер з продажу відповість, що відразу сказати про потенціал клієнта не можна- Можна тільки припустити, тому що ситуацій може бути безліч. А припускати можна, з відповідей покупця питання менеджера, реакцій покупця, реплік, зовнішнього вигляду тощо.

Перша умова успіху – проводити відбір на конкурсній основі. Що це означає: не брати знайомих, запрошувати лише «людей із вулиці»? Ні, такий формальний підхід не допоможе, у ейчара має бути відпрацьована ефективна методика відбору майбутніх співробітників, що ґрунтується на профілі посади. Тоді «крізь сито» пройдуть лише ті кандидати, які зможуть працювати на цій позиції якнайкраще.

Як проводиться відбір сейлз-менеджерів у нашій компанії? Все починається з того, що керівники відділів оформлюють заявки на вибір менеджера з продажу. У ній вказуються знання, вміння, навички та особисті якості, якими повинен мати кандидат для успішної роботи на даній посаді. На підставі цієї заявки рекрутер складає текст оголошення, вибирає методи залучення та направлення пошуку кандидатів, а також погоджує їх із внутрішнім замовником.

Ми використовуємо різні підходи: розміщення оголошень у ЗМІ та інтернеті, рекомендації знайомих та співробітників, прямий пошук. При аналізі резюме враховується низка чинників. Їх можна розділити на два блоки: 1) формальні та 2) неформальні. До формальних відносяться стать, вік, освіта, досвід роботи (кількість років) та сфера бізнесу (певний ринок чи продукт). Відповідність кожного кандидата цим вимогам завжди оцінюється, але відхилення від «норми» не може бути основним приводом для відмови. Наприклад, якщо претендент має два роки стажу роботи, а у заявці зазначено три (і за рештою критеріїв людина відповідає вимогам посади), то її кандидатуру варто обговорити із замовником. До неформальних факторів ми відносимо такі, як динаміка кар'єри (наприклад, мерчандайзер – торговий представник – супервайзер), час роботи в кожній зазначеній у резюме компанії та періоди безробіття. Якщо кандидат не затримувався на одному місці довше за півроку, а інтервали між працевлаштуванням і «вільними хлібами» займають три — чотири місяці, рекрутеру варто задуматися, чи потрібен компанії такий працівник.

Якість та повноту резюме ми не оцінюємо будь-яким особливим чином. Винятком є ​​набір на посади, що вимагають розвинених навичок ділового листа (наприклад, для менеджера з персоналу). Оскільки кандидат міг складати резюме із сторонньою допомогою, робити якісь висновки лише на підставі цього документа важко.

За результатами відбору резюме проводяться телефонні інтерв'ю, основним завданням яких є скоротити кількість «випадкових» кандидатів до мінімуму. Перше, що можна перевірити під час бесіди, чи дійсно кандидат зацікавлений у новій роботі, активно розглядає різні пропозиції. Далі варто уточнити коло обов'язків людини на останніх місцях роботи (одночасно звіряючи отриману інформацію з вимогами заявки та оцінюючи ймовірність того, що своє резюме людина складала сама). Якщо в усному спілкуванні кандидат показує себе досить компетентним, і його досвід приблизно відповідає нашим очікуванням, слід поговорити про мотиви, які спонукали здобувача відгукнутися на оголошення (чому пішов з попереднього місця роботи, чого чекає від нового). Ми вважаємо за необхідне в телефонній розмові відразу дати коротку інформацію про компанію, ключові завдання посади, а також пільги та компенсації. Таким чином, людина може вже на цьому етапі ухвалити виважене рішення — брати участь у конкурсі на заміщення вакансії або відмовитись.

Усі керівники середньої та вищої ланки у нашій компанії проходять тренінги з підбору персоналу, під час яких вони навчаються:

• формувати вимоги до кандидатів виходячи із завдань посади;
• ставити питання, які розкривають рівень компетентності кандидата;
• збирати достовірну інформацію про кандидата та якісно її аналізувати.

Таким чином, менеджери з персоналу та керівники «розмовляють однією мовою», що дозволяє уникати дублювання одних і тих самих питань на різних етапах конкурсу. Ейчари зосереджують свою увагу на особистих та ділових якостях претендентів, на відповідність карти їх мотиваторів вимогам посади та корпоративній культурі компанії, а лінійні менеджери – на професійних компетенціях. Зазвичай рекрутер або менеджер з персоналу надає керівнику разом із резюме кандидата свої коментарі із зазначенням сильних та слабких сторін людини, перспектив та можливих складнощів при її адаптації. Повторні співбесіди можуть проводитися як керівником самостійно, так і спільно із співробітником відділу персоналу, а ось обговорюються результати колективно.

Наступний крок – співбесіда в компанії. Кожен кандидат проходить як мінімум два етапи спілкування з нашими співробітниками:

1. Первинну співбесіду проводить спеціаліст з підбору персоналу, який оцінює відповідність претендента на вимоги відкритої вакансії (наявність необхідного досвіду роботи, рівень розвитку ключових компетенцій, особисті якості, соціальний інтелект, «сумісність» з корпоративною культурою компанії).
2. Повторну співбесіду проводить керівник відділу – замовник вакансії. Він виступає як експерт: відповідає за оцінку професійних знань і навичок претендента, робить висновки про рівень його кваліфікації.

Перед початком співбесіди слід чітко визначити вимоги до ключових компетенцій кандидата на відкриту вакансію. Якщо йдеться про зовсім нову посаду, то за основу беруться корпоративні вимоги до спеціаліста з продажу та коригуються залежно від специфіки роботи.

Якими ж якостями необхідно мати хороший менеджер з продажу? "Сейлз" є "обличчям компанії" в очах клієнтів, він представляє її продукцію на ринку, постійно працює "на передньому краї" комунікацій. Отже, він повинен мати гарні комунікативні здібності, володіти навичками ведення переговорів. Орієнтованість на клієнта, ініціативність, гнучкість, емоційна стійкість, впевненість у собі та високий рівень самоконтролю – ось базові якості у профілі «продажника». Не менш важливими є здатність і бажання вчитися, орієнтація на результат.

Ми використовуємо інтерв'ю щодо компетенцій: під час співбесіди рекрутер докладно розпитує претендента про його поведінку в різних ситуаціях, пов'язаних із професійною діяльністю. Для цього готується список питань, відповіді на які дозволяють виявити особливості поведінки кандидата в типових робочих ситуаціях. Приклади питань для прояснення ключових компетенцій наведено в таблиці.

Ключові компетенції менеджера з продажу	Характеристика	Методи виявлення	Реакція кандидата
Комунікабельність	 вміння логічно чітко формулювати свої думки  точний вибір мовних засобів (лексика, інтонація) з урахуванням характеру аудиторії  уміння слухати та отримувати зворотний зв'язок	Слід звертати увагу на манеру спілкування кандидата	Свідченням розвиненості необхідних якостей є такі особливості поведінки:  стилістика мови та форма подання інформації швидко «підлаштовуються» під стиль співрозмовника  розвинене вміння слухати (людина не перебиває співрозмовника, входить у розмову у потрібний момент)
Навчаність	 висока швидкість засвоєння нової інформації  здатність відмовлятися від непродуктивних стереотипів  ефективне використання, адекватне перенесення та комбінування інформації з різних галузей знань	Запитання до кандидата:  Чи Вам доводилося освоювати нові знання без сторонньої допомоги? Як Ви це робили?  Опишіть ситуацію, коли Ви змогли розібратися в якомусь досить складному процесі за короткий час?  Розкажіть, як Ви вийшли із ситуації, коли потрібно було освоїти нову ділянку роботи (продукт) за відсутності людини, яка раніше виконувала цю роботу. Як Ви це робили?	Свідченням високої навчання є згадка кандидата про те, що він:  ставив питання для отримання нових знань  навчався чогось, спостерігаючи за тим, як це роблять інші  прагнув покращувати свої навички на практиці
Гнучкість	 вміння швидко та адекватно реагувати на зміни ситуації  підтримання ефективності діяльності незалежно від зовнішніх умов  зміна підходів та методів діяльності з урахуванням вимог ситуації  прийняття критики та зворотного зв'язку	Запитання до кандидата:  Наведіть приклад, коли під час роботи з клієнтом Вас постійно відволікали. Що було для Вас найбільш складним у такій ситуації?  Розкажіть про свого останнього «важкого» клієнта  Чи траплялися випадки, коли звичайні прийоми обслуговування покупця не спрацьовували?  Чи доводилося працювати з покупцями – сімейними парами? Розкажіть про продаж, що найбільше запам'ятався.  Чи траплялося Вам стикатися з некоректною поведінкою клієнтів (хамство, агресія тощо)? Яким чином Ви виходили із ситуації?	Свідченням гнучкості є такі особливості поведінки:  підтримує доброзичливе ставлення до співрозмовника за будь-якого повороту теми розмови.  швидко знаходить оптимальні рішення у складних ситуаціях
Мотивація до роботи	 інтерес до цього виду діяльності  цілеспрямованість та настрій на високу віддачу у роботі  бажання розвивати професійну майстерність	Запитання до кандидата:  Як Ви стали «продажником»?  Чому Ви продовжуєте займатися цією справою?  Що подобається/не подобається у своїй професії?  Як Ви почуваєтеся у ситуаціях, які потребують постійного спілкування?	Свідченням високої мотивації на роботу є такі особливості поведінки:  бажання бути «експертом-консультантом»  висока емпатія  добре розвинені навички презентації та самопрезентації

Емпатія (від грец. empatheia - співпереживання) - здатність емоційно відгукуватися на переживання інших людей, уявити себе на місці іншої людини, зрозуміти її почуття, бажання, ідеї та дії.

Кваліфікований менеджер з продажу вміє швидко вибудовувати довірчі відносини з різними людьми. Цю професійну якість кандидат має яскраво продемонструвати на співбесіді.

Слід звертати увагу на те, як він розповідає про себе та свої досягнення. Працюючи з клієнтами продавець, насамперед, має сформувати довіру себе, а потім — інтерес до запропонованого продукту і компанії, що він представляє. Він має викликати лише позитивні емоції — і зовнішнім виглядом, і мовою, і поведінкою.

Аналізуючи відповіді кандидата, ми оцінюємо, наскільки в нього розвинені компетенції, що необхідні на даному робочому місці. Наведені кандидатом поведінкові приклади з минулого (ППП) дозволяють рекрутеру зробити висновок про рівень розвитку тієї чи іншої компетенції. Повний, якісний ППП включає три основні компоненти:

ситуація >> дія >> результат

Виділяють також неповний (відсутні одна або дві складові) та хибний ППП (загальні, теоретичні міркування). Про достатній/високий рівень розвитку компетенції, що виявляється, свідчить приведення, як мінімум, трьох повних ППП. Тому завдання рекрутера — за допомогою додаткових питань перевести розмову зі сфери загальних міркувань до обговорення реального досвіду кандидата. Корисно ставити конкретні «поведінкові» питання, наприклад: «Що Ви робили, коли…?», «Як Вам вдалося зробити…?»; умовні: «Як би Ви повелися, якби...?» чи відкриті питання: «Як Ви вирішуєте конфліктні ситуації з клієнтами?», зазвичай, провокують переважно «соціально бажані» відповіді, які допомагають прояснити справжніх здібностей кандидата.

Приклад відповіді, що містить повний ППП:

- Учора мені зателефонував клієнт і сказав про те, що товар, який йому доставили, виявився бракованим. Він висловлював своє невдоволення у досить грубій формі. Я уважно вислухав його претензії. Щоб прояснити ситуацію та зрозуміти, чому клієнт вирішив, що товар бракований, я поставив низку питань. Переконавшись у тому, що справді йдеться про заводський шлюб, я запропонував людині приїхати в офіс і обміняти його покупку на якісний виріб. Клієнт відреагував позитивно, подякував мені за розуміння.

Ситуація: "зателефонував незадоволений покупець", дії продавця: "вислухав, прояснив ситуацію, запропонував замінити товар", результат: "клієнт залишився задоволений".

Приклад відповіді, що містить помилковий ППП:

– Клієнти бувають різні, але я завжди знаходжу підхід до людей, ніколи не йду на конфлікт.

Цей вислів є загальним, не дає інформації про конкретні дії кандидата в реальній ситуації.

Хочу докладніше зупинитись на такій важливій компетенції, як мотивація до роботи. Нам важливо виявити, що є основною рушійною силою професійного розвитку кандидата, чому він хоче працювати у цій сфері, чого він очікує від роботи на новому місці? Збирати інформацію про провідні мотиви краще почати з питання про ту робочу ситуацію, в якій кандидат почувається найбільш чи найменш комфортно. Продовжити бесіду можна проханням описати, що він робив, коли був максимально задоволений/невдоволений своєю діяльністю. Завершити обговорення мотивації слід питанням: чому (чим) та чи інша ситуація була приємною/неприємною. Відповідь це питання допоможе прояснити специфіку мотивації кандидата. Дуже важливо, щоб фахівець хотів розвиватися в обраній ним сфері діяльності, щоб робота йому подобалася, приносила задоволення.

Успішний «сейлз» чудово знає товар, добре орієнтується над ринком, постійно відстежує появу новинок, удосконалює методи своєї роботи. Він отримує задоволення від процесу спілкування з клієнтами, від можливості задовольнити їхні потреби і, звичайно ж, від результату (чи то розширення клієнтської бази і залучення нових клієнтів або підвищення рівня продажів).

Орієнтація на результат – дуже важлива якість для продавця. Оцінити домінуючу орієнтацію кандидата — на процес чи результат, можна уважно слухаючи його. Якщо людина частіше вживає дієслова досконалого вигляду - "що зробив?" («уклав», «розширив», «відновив»), отже, він швидше орієнтований на результат. Якщо він використовує переважно дієслова недосконалого вигляду — «що робив?» («домовлявся», «шукав», «намагався») — на процес.

Рекомендується уважно відстежувати, як претендент пояснює причини своїх невдач і складнощів: приймає відповідальність на себе або посилається на зовнішні фактори (якість товару, везіння, ситуацію). Більше результативні на позиції сейлз-менеджера, як правило, люди з внутрішньою референцією. При обговоренні системи оплати праці хороші фахівці у сфері продажів орієнтуються насамперед на відсоток від продажів, а не на фіксовану ставку. Вони усвідомлюють — що кращий результат, то вищий рівень оплати, і готові докладати особистих зусиль для досягнення високих результатів. Кандидати, які побоюються «жити на відсоток», які виявляють особливий інтерес до розміру твердої ставки, найчастіше виявляються менш успішними продавцями.

Зараз у деяких торгових компаніях під час співбесіди з кандидатами часто проводять міні-тести на кшталт «продайте мені цю ручку». У нас такий метод не використовується. Основна ідея цього тесту – перевірити знання людиною етапів продажу та вміння працювати з клієнтом на кожному з них. Ми вважаємо більш логічним з'ясувати це на конкретних прикладах із практики, коли є реальний товар, клієнт зі своїми бажаннями та стереотипами — та дії кандидата. «Сейлзи» нашої компанії не продають невідомий товар невідомому клієнту для себе несподівано (а саме така ситуація моделюється вправами «продайте мені зараз»). Співбесіда сама по собі ставить людину в стресову ситуацію, і посилювати її нам здається зайвою.

У разі необхідності перевірити навички кандидатів у реальній ситуації ми використовуємо оціночні процедури. Учасників заздалегідь попереджають про те, що від них вимагатимуть продемонструвати певні навички; перед кожним подібним вправою вони мають час вивчення контексту і підготовку. На наш погляд, це найефективніший метод виявлення необхідних компетенцій.

Основний критерій, за яким ми оцінюємо «сумісність» кандидата з корпоративною культурою компанії, — це карта мотиваторів, тобто опис найзначущішої, найважливішої для людини в її професійній діяльності. Наприклад, якщо компанія працює на високотехнологічному конкурентному ринку, що вимагає від менеджера з продажу постійного індивідуального навчання та командної роботи, спрямованість на отримання нових знань та навичок має бути у претендента серед пріоритетів.

Після проведення всіх співбесід із кандидатом інтерв'юер аналізує зібрану інформацію, оцінює рівень розвитку необхідних компетенцій. Остаточне рішення про прийом на роботу приймає замовник (ініціатор заявки) на підставі висновку про відповідність людини вимогам, що висуваються. Заявка вважається закритою після виходу відібраного кандидата на роботу (на випробувальний термін).

Таким чином, знайти ефективного менеджера з продажу можна на основі портрета успішного сейлзу. Цей портрет, звичайно, має спільні риси: він складається з внутрішньої мотивації, високої здатності до навчання, енергійності, орієнтації на результат та комунікабельності. У той самий час у ньому є й специфічні особливості, пов'язані з характеристиками продукту/послуги, цільових груп клієнтів і корпоративної культури конкретної організації. Тобто в кожній компанії свій портрет успішного менеджера з продажу.

Будь-яка управлінська діяльність складається з певного набору щодо постійних завдань. Масштабність завдань, що стоять перед суспільством, різко підвищує актуальність проблеми компетентності менеджерів. Тому кількість компетенцій має відповідати кількості завдань, що входять до професійних обов'язків менеджера.

Успішний керівник повинен мати високу управлінську компетентність, тобто йому необхідно не тільки добре знати професійну галузь (виробництво, технологія, продаж тощо), але й мати знання та вміння у сфері управління (рис. 1). Тільки в цьому випадку він може досягти успіху.

Рис.1.

Компетенція - це володіння колом питань, у якому людина має пізнаннями, досвідом, дозволяють судити про щось, визначальними можливості, вміння людини у сфері діяльності. Поняття "компетентність" використовується для оцінки рівня кваліфікації людини в окремих питаннях, проблемах, але не професійної діяльності в цілому.

О.Новіков вкладає в поняття "професіоналізм" та "компетентність" наступний зміст: "Коли говорять про професіоналізм, то в першу чергу мається на увазі володіння тією чи іншою людиною технологіями - чи то технологія обробки матеріалів, бухгалтерського обліку, конструювання машин, вирощування врожаю чи будівельних Компетентність має на увазі, крім технологічної підготовки, цілу низку інших компонентів, що мають, в основному, позапрофесійний або надпрофесійний характер, але в той же час необхідних тією чи іншою мірою кожному фахівцеві, це в першу чергу такі якості особистості, як самостійність, здатність приймати відповідальні рішення, творчий підхід до будь-якої справи, вміння доводити її до кінця, вміння постійно вчитися, гнучкість мислення, наявність абстрактного, системного та експериментального мислення, вміння вести діалог і комунікабельність, здатність до співпраці тощо. д. Над власне професійною – технологічною – підготовкою зростає величезна позапрофесійна надбудова вимог до фахівця”.

Професійні компетенції можна розділити на такі категорії:

Компетенції, які стосуються роботи та рівня інтелекту;

Компетенції лише на рівні знань: те, що необхідно вивчити і знати;

Компетенції лише на рівні навичок: те, що людина має вміти робити;

Компетенції на рівні поведінки: відносини, принципи, норми та цінності, манера поведінки та інші якості, необхідні для того, щоб обіймати певну посаду.

Експертний аналіз дозволив визначити такі характерні ознаки професійних компетентностей:

1. багатофункціональність (оволодіння ними дозволяє вирішити різні проблеми у повсякденному, професійному чи соціальному житті);

2. приналежність до метаосвітньої області (вони надпредметні, міждисциплінарні і застосовні у різних ситуаціях);

3. інтелектомісткість (вони вимагають абстрактного мислення, саморефлексії, самоідентифікації, самооцінки та ін.);

4. багатомірність (вони включають різні розумові процеси: аналітичні, комунікативні, "ноу-хау", здоровий глузд та ін).

Термін "компетенція" можна визначити і як сукупність знань (предметних "що", процедурних "як", ціннісно-смислових "навіщо і чому"), відповідальності, що дорівнює повноваженням, та особистісних характеристик людини, що забезпечують ефективність її трудової діяльності.

Компетенції, з погляду, принципово від тріади " знання, вміння, навички " .

По-перше, вони визначають більш великі одиниці аналізу професійної діяльності (це суттєві частини конкретної діяльності).

По-друге, до їх складу входять професійно важливі якості менеджера.

Одні й самі знання можуть входити у різні компетенції, але вони істотно змінюються. Тому можна сказати, що компетенція як би трансформує наявні знання, адаптуючи їх до конкретного предмета та умов, роблячи їх нерозривно пов'язаними з професійними діями. Ядром компетенції є "вміння". Їх поєднання та взаємозв'язок утворює внутрішню структуру компетенції.

М.А.Холодна визначає компетентність як особливий тип організації предметно-специфічних знань, що дозволяє приймати ефективні рішення у відповідній галузі діяльності.

В.С.Горчакова підкреслює, що компетентність як досконале знання (яке, безумовно, формується через інтенсивну практику) будь-якої предметної діяльності складається з двох однаково важливих компонентів: найкращої адаптації до відповідної діяльності та подальшого якісного перетворення цієї діяльності. При цьому автор розмежовує:

1) базову репродуктивну компетентність, засновану на відтвореній;

2) творчу компетентність, основу якої лежить особисто перетворене (прирощене чи додане).

На практиці використовуються три різні значення поняття "компетенції":

По-перше, унікальні характеристики організації, що складаються з знань, технологій та процесів, які можна створювати та розвивати. Такі компетенції, які стосуються всієї організації, називають ключовими компетенціями. Ці компетенції тісно пов'язані з організаційною системою збалансованих показників.

По-друге, сукупність знань, досвіду, навичок, цінностей, норм, моделей поведінки окремого співробітника, яка є основою його особистого успіху та становища у суспільстві. Ця індивідуальна компетенція тісно пов'язана із особистою системою збалансованих показників.

По-третє, сукупність знань, навичок, цінностей, норм, моделей поведінки, необхідні виконання даної роботи. Ця професійна компетенція пов'язана з індивідуальним планом роботи та входить до профілю компетенцій.

У деяких підручниках з менеджменту виділяють соціально-психологічна компетентність,під якою мається на увазі:

1) здатність розуміти самого себе (що передбачає усвідомлення власних мотивів, можливостей у сфері спілкування, поведінкових патернів);

2) здатність розуміти інших (що передбачає розуміння потреб, мотивів інших людей, їх особливостей поведінки, використовуваних психологічних захистів);

3) здатність розуміти взаємовідносини людей (що означає здатність адекватно сприймати ситуацію спілкування, що складаються в процесі спілкування відносини, усвідомлювати власний вплив на процес спілкування, розуміти причини труднощів, що виникають);

4) здатність прогнозувати міжособистісні ситуації (що неможливо без розвитку всіх вищеописаних здібностей, а також потребує знань про перешкоди взаєморозуміння та використання конструктивних комунікативних прийомів).

Про важливість соціально-психологічної або комунікативної компетентності менеджерів писав свого часу Л.Якокка. Те, що студенти з блискучими здібностями ставали дуже посередніми менеджерами, він пояснював тим, що вони не були товариськими.

Пізніше з'явилася концепція соціального інтелекту як необхідного менеджерам більшою мірою, ніж загальний інтелект, що вимірюється IQ. Для високої ефективності менеджерів достатньо загальний інтелект середнього рівня. Розроблений Дж. Гілфорд тест дозволяє вимірювати соціальний інтелект і може бути використаний при відборі менеджерів, але ніяк не для їх розвитку.

Приклади професійних компетенцій: делегування, коучинг, управління, самостійна робота, орієнтація на клієнтів, співробітництво, навички міжособистісного спілкування, організованість, орієнтація на процес, проактивна діяльність, натхнення, рішучість, уміння переконувати тощо.

У міру розвитку та зростання капіталізації вітчизняних підприємств дедалі очевиднішим стає, що головна дійова особа в організації - менеджер. Саме він щодня приймає безліч рішень та відповідає за якісну роботу структурних підрозділів. Роль керівника сучасної організації неможливо переоцінити. Соціологи відзначають внутрішню неоднорідність та суперечливість цієї соціальної групи, яка включає як керівників старої формації, так і нове покоління менеджерів, які підтримують ринкові цінності та входять до них орієнтири для розвитку підприємств та економіки в цілому.

Зміни, що відбулися нашій країні, висувають високі вимоги до компетенції менеджерів сучасної організації.

Можна уявити компетентність менеджера як сукупність трьох сфер існування в організації: його справи (можу - формується професійним навчанням), його почуття (хочу - формується вихованням та організаційної культурою) та її думки (знаю - формується освітою). За ступенем їхньої виразності та домінування тих чи інших можна судити про рівень компетенції менеджера.

Керівник організації на 80% визначає те, як виглядатиме очолювана ним організація, які управлінські технології вона обере, які в ній працюватимуть люди та які поведінкові норми переважатиме. Час іде, суспільство змінюється. Сьогодні країна відчуває потребу у пошуку нових методів управління та професійних керівників, менеджерів. Російським компаніям потрібні лідери, які будують свої відносини з організацією та співробітниками на засадах професіоналізму, співробітництва, взаємної поваги та зацікавленості та чіткого розуміння взаємних зобов'язань.

Сучасний російський менеджер перебуває в умовах постійних змін та невизначеності. Якісь завдання в його діяльності втрачають своє значення і взагалі зникають, інші трансформуються, в чомусь змінюються. Одночасно з'являються нові завдання, які потребують ще більшої перебудови професійної діяльності. Виникає потреба у нових компетенціях. Проводячи конкретний аналіз нових завдань, що стоять перед менеджером, можна змоделювати компетенцію, якої не вистачає менеджеру, і запропонувати спеціальну програму навчання.

На різних етапах соціально-економічного розвитку компетенції змінюються. Тим не менш, сучасний російський менеджер повинен керувати завданнями, ресурсами, людьми, інформацією, якістю, проектами та організаційними змінами. Це універсальна модель компетенцій, яка може змінюватись в залежності від потреби організації (табл.1).

Таблиця 1

Модель компетенцій топ-менеджера

Орієнтація на досягнення результату
Лідерський рівень розвитку	Транслює високі очікування своїх співробітників. Допомагає співробітникам вірити в успіх та докладати максимум сил для досягнення задуманого. Створює систему оцінки досягнень. Підтримує співробітників у період невдач
Сильний рівень розвитку	Встановлює цілі на рівні, який важкий, але реалістичний. Вирізняє способи оцінки своїх досягнень. Спроможний бути завзятим, активним та вибірковим протягом тривалого періоду невдач
Базовий рівень розвитку	Завзятий, спрямований на успіх. Не здається, зіткнувшись із тимчасовими невдачами. Націлений на конкретний результат, а чи не на процес. Ініціативний
	Хоче досягти успіху. Не завжди виявляє достатню завзятість. Зіткнувшись із невдачами, може втрачати віру в себе. У деяких випадках виявляє ініціативу
Компетенція не розвинена	Не намагається досягти успіху. Задовольняється тими результатами, що виходять
Управління конфліктами
Лідерський рівень розвитку	Задає у колективі норму конструктивного ставлення до розбіжностей. Вимагає, щоби співробітники домовлялися між собою, не доводячи ситуацію до конфлікту. У разі конфлікту виступає грамотним посередником, допомагаючи сторонам домовитися
Сильний рівень розвитку	Вміє виявити глибинні інтереси свого співрозмовника. Уникає обговорення заявлених позицій, переходячи до обговорення глибинних інтересів. Винахідливий у знаходженні нових варіантів рішення, що влаштовують обидві сторони. Чи здатний уникнути виникнення конфлікту навіть при спілкуванні з неконструктивно налаштованим працівником
Базовий рівень розвитку	Зіткнувшись із розбіжностями, шукає компромісне рішення. З'ясовує позицію іншого. Показує розуміння і повагу до позиції іншого, навіть коли вона суперечить його власної. Здатний змінювати позицію, бути гнучким у пошуку компромісів. За взаємної волі сторін не доводить розбіжності до конфлікту
Компетенція недостатньо розвинена	Зіткнувшись із розбіжностями, намагається домовитися. При цьому тримається за свою позицію. Чи не гнучкий. Відмовляється розуміти позицію співрозмовника
Компетенція не розвинена	Провокує колег на конфлікт. У разі розбіжностей займає неконструктивну позицію

Найголовніше для топ-менеджера – це вміння бути лідером. Крім того, менеджер має бути стратегом, оцінювати потенційні можливості людей, керувати організаційним знанням.

Таким чином, розвиток професійної компетенції та компетентності сучасного російського менеджера передбачає освоєння та реалізацію комплексу сучасних професійних знань та практичних навичок, їх застосування, оволодіння ефективними навичками соціального управління та людськими технологіями.

Компетенції принципово відрізняються від тріади "знання, вміння, навички". По-перше, вони визначають більш великі одиниці аналізу професійної діяльності (це суттєві частини конкретної діяльності). По-друге, до їх складу входять професійно важливі якості менеджера. Ядром компетенції є "вміння". Їх поєднання та взаємозв'язок утворює внутрішню структуру компетенції.

Можна уявити компетентність менеджера як сукупність трьох сфер існування в організації: його відносини, його почуття та її думки. За ступенем їхньої виразності та домінування тих чи інших можна судити про рівень компетенції менеджера.

Сучасні дослідники компетентнісного підходу (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Є.В. Земцова, А.І. Субетто) виділяють такі основні компетенції менеджерів 11 Лукашенко М. А. Професійні компетенції керівника www.bglitvak.ru:

· Орієнтація на результат, досягнення. Здатність нести відповідальність за реалізацію рішень, здатність ставити нові амбітні цілі по досягненню попередніх. Поведінка, орієнтована завдання та відносини.

· Гнучкість. Здатність швидко та адекватно реагувати на позаштатні ситуації, бачити та визначати проблему, знаходити шляхи її вирішення, збирати команду для впровадження, давати оцінку результатів.

· Здатність до навчання, самонавчання. Навчання, сприйнятливість до нових методів та технологій, вміння застосовувати нове на практиці. Здатність до самоаналізу. Готовність проаналізувати свої досягнення та недоліки, подивитися на звичні речі іншими очима, розумно використати чужий досвід.

· Вплив, вміння переконувати. Здатність обстоювати власну думку. Логічність під час конструктивних розмов. Володіння технікою впливу. Вміння виявляти та використовувати мотиви людей. Вміння ставити правильні питання та визначати ступінь поінформованості та емоційний стан партнера.

· Вміння чути інших, приймати зворотний зв'язок. Вміння створювати канали двосторонньої комунікації – абстрагуватися від своїх думок та думок, концентруватися на словах співрозмовника. Хороша слухова та зорова пам'ять. Володіння різними способами зворотний зв'язок. Вміння ефективно заохочувати та критикувати інших людей.

· Навички презентацій, переговорів. Вміння визначати цілі та завдання презентації, інтереси аудиторії. Побудова ефектного вступу, сполучних фраз, основної частини та завершення презентації. Володіння стратегіями переконання та ораторськими навичками. Знання стадій ефективного процесу переговорів. Вміння визначити інтереси учасників, вибрати найкращу альтернативу. Вміння обговорювати, пропонувати, вести позиційний торг. Володіння техніками маніпулювання та вміння протистояти їм.

· Клієнтоорієнтованість. Знання політики та стандартів у галузі роботи з клієнтами. Орієнтація на поточні та перспективні потреби клієнтів. Вміння поводитися коректно з різними типами "важких" клієнтів. Вміння будувати партнерські відносини з клієнтами, вміння розпізнавати додаткові можливості та ризики щодо клієнтів.

· До компетенцій менеджера також можна віднести: аналітичні здібності, креативність, організаторські здібності, уміння працювати в команді та ін.

Отже, кожному за виду управлінської діяльності існують свої спеціальні компетенції. Відмінність компетенцій співробітників обумовлено відмінністю їх функціональних обов'язків, і навіть затребуваністю їхніх навичок, знань та особистих якостей, необхідні виконання цих обов'язків.

Розглядаючи професійні компетенції, більшість дослідників виділяють: прості (базові) компетенції та ключові компетенції.

Розвинені компетенції менеджера з продажу допомагають у реалізації товарів та послуг. На які навички та якості звертати увагу при відборі фахівця та як перевірити професійну відповідність, читайте у статті.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Що таке компетенції менеджера з продажу?

Компетенції менеджера з продажу - коло повноважень, що регулюються законом, статутом чи іншими нормативними актами. Під ними розуміють досвід, знання у певній сфері. Від особистих та професійних якостей фахівця безпосередньо залежить уміння виконувати посадові обов'язки, ефективність роботи.

Підбираючи персонал на вакантну позицію, складайте профіль посади з урахуванням діяльності. Спирайтеся на посадову інструкцію, вибирайте, які якості та знання повинен мати фахівець. Враховуйте, що професійні компетенції менеджера з продажу сильніше розвинені в осіб із вищою освітою та досвідом роботи. Але ви можете зупинити вибір на молодих людях з активною життєвою позицією, які щойно закінчили програми підготовки співробітників середньої ланки.

Довідка:якщо в організації впали продажі, не поспішайте звільняти менеджерів та приймати нових спеціалістів. Надішліть співробітників на навчання. розповіли експерти електронного журналу «Сегодня».

Ще більше корисних матеріалів для компетенції в журналі

Які компетенції менеджера з продажу важливі для роботи?

Людина, яка має розвинені ключові компетенції, допомагає просувати бренд компанії, створює позитивний імідж. Професійні дії, вміле спілкування з клієнтами сприяють збільшенню прибутковості бізнесу, виходу новий рівень. Тому серйозно ставтеся до підбору спеціаліста, визначайте його компетенцію.

Компетенції менеджера з продажу: перелік

• Енергійністьспівробітника веде до підвищення ефективності праці. Манагер прагне нового і виявляє активність. Його не лякає велика кількість проектів, проблемних клієнтів.
• Вміння комунікувати- навик, необхідний успішного проведення переговорів. У ході довірчої розмови клієнт зацікавлюється продуктами компанії, здійснює угоду. Чим краще менеджер контактує зі споживачами, тим триваліші відносини складаються.
• Впевненістьу собі, організації та реалізованих продуктах - компетенція менеджера з продажу, що розкріпачує. Співробітник активніше просуває бренд, не боїться ставити запитання клієнтам, відповідати їм, рекламувати.
• Навчаність- якість, без якої складно відповідати. Постійна зміна технологій, процесів, поява нових товарів та послуг зобов'язує самовдосконалюватись, професійно зростати. Якщо людина не прагне отримання нової інформації, йому важко спілкуватися з клієнтами, відповідати на їхні запитання, рекомендувати. Він неспроможний залучити споживачів, зацікавити.
• Орієнтація на клієнта, аналітичні можливостідопомагають вибирати необхідні продукти, презентувати їх.
• Висока стресостійкістьдає можливість відновлюватися, не звертати уваги на проблемних клієнтів. Співробітник не відчуває занепаду сил, апатії, продовжує активно працювати після перенесених стресів.

Функціональні компетенції менеджера з продажу залежить від сфери діяльності. Для тих, хто займається активним продажем, важливо вміти здійснювати холодні дзвінки клієнтам, вербувати агентів, виходити на замовників за рекомендаціями, шукати контакти. Співробітники клієнтського відділу повинні відрізнятися посидючістю, старанністю, вмінням оформляти документи.

Після встановлення контакту, коли людина почувається комфортно, переходьте безпосередньо до інтерв'ю з компетенцій для . Ставте запитання, просіть вирішувати кейси, які допоможуть розкрити ті чи інші якості. Слідкуйте за реакцією претендента. Відсівайте агресивних, мовчазних та пасивних. Вони не здатні зацікавити собою роботодавця, тому продати товари чи послуги буде дуже важко.

Складіть домашнє завдання, щоб визначити компетенції менеджера з продажу. , які вимагають великих тимчасових витрат, просіть виконати під час розмови. Підбирайте завдання, відповіді на які немає у вільному доступі. В іншому випадку ви не зможете оцінити претендента.

Практична ситуація

Кейс «Віртуальний відділ»

Компанія Y працює зі складною продукцією, причому в стратегіях і тактиках збуту присутня як робота за схемою B-to-C (business-to-customer), тобто робота з кінцевим користувачем - організацією, так і B-to-B ( business-to-business), тобто робота з дистриб'юторами та збутовими мережами. Крім того, компанія періодично бере участь у великих тендерних проектах, що є найбільш складним видом продажів, оскільки необхідно чітко структурувати процес, добре вміти.

Використовуйте інші кейсидля оцінки схильності до навчання, стилю спілкування з клієнтами та колегами, уміння продавати, зацікавлювати. За потреби змінюйте дійових осіб, ситуації, щоб не отримати заздалегідь вивчену відповідь. Враховуйте, що претенденти готуються до інтерв'ю щодо компетенцій, переглядають багато джерел інформації.

Детальніше про проведення інтерв'ю з компетенційрозказано в «Системи кадрів». З матеріалу ви дізнаєтесь, як спілкуватися з претендентом на посаду, що питати. У ньому розглянуто метод «три плюси та три мінуси», проективні питання та багато іншого. Спираючись на докладний алгоритм дій, ви успішно проведете інтерв'ю та відберете ефективного продажника.

Компетенції менеджера з продажу можуть змінюватися з часом, оскільки не виключено професійне вигоряння. Проблеми в особистому житті, втома, ринкові умови, що часто змінюються, та інші фактори негативно відбиваються на ефективності праці. Тому мотивуйте співробітників, щоб вони видавали високі результати. Створіть в організації таку обстановку, яка зручна більшості працівників.

«

Перш ніж говорити про компетенції керівника відділу продажу, нам потрібно визначитися з розумінням, що таке компетенція.

Отже, класичне визначення: компетенція – (від латинського competo – домагаюся; відповідаю, підходжу). Має кілька значень: 1) коло повноважень, наданих законом, статутом чи іншим актом конкретному органу чи посадовцю; 2) Знання, досвід у тій чи іншій галузі.

Для нашого розуміння важливим є таке визначення: компетенція- це особиста здатність спеціаліста вирішувати певний клас професійних завдань. Також під компетенцією ми розумітимемо формально описані вимоги до особистісних, професійних та інших якостей керівника відділу продажу.

сукупність компетенцій; Наявність знань та досвіду, необхідних для ефективної діяльності в заданій предметній області називають омпетентністю.

Компетенції можна поділити на:

Корпоративні компетенції – необхідні всім співробітникам компанії,

Менеджерські компетенції - необхідні керівникам компанії (усім чи лише певного рівня),

Спеціальні (специфічні) компетенції, необхідні лише певної категорії співробітників ( наприклад: менеджерам з продажу).

Наведемо приклад корпоративних компетенцій однієї з компаній, що займається оптовою торгівлею обладнання. Незалежно від посади, кожен співробітник цієї компанії повинен володіти такими компетенціями:

Освоєння та використання нових знань та навичок, тобто. не лише постійне навчання, а й використання у роботі отриманих у результаті такого навчання, нових знань, навичок, свого та чужого досвіду;

Ефективне взаємодія співробітництво, тобто. вміння успішно працювати разом з іншими членами організації, домагатися скоординованих дій для реалізації цілей підприємства;

Орієнтованість на потреби клієнтів передбачає прагнення співробітника максимально розуміти і задовольняти потреби клієнтів, оцінювати корисність дій з точки зору додаткового задоволення потреб клієнтів. Причому до колег по роботі співробітник повинен ставитись як до внутрішніх клієнтів;

Орієнтованість результат, тобто. розуміння співробітником завдань і компанією завдань та вміння систематично добиватися їх реалізації.

Як приклад менеджерських компетенцій пропонуємо набір компетенцій керівника середньої ланки однієї з компаній, яка займається розробкою та продажем IT рішень:

Професіоналізм — володіння універсальними знаннями та досвідом роботи як мінімум в одному з напрямків діяльності компанії.

Організація — розподіл (контроль) ресурсів : вміння забезпечити співробітників ресурсами та повноваженнями, необхідними для досягнення намічених цілей; встановити мінімально необхідний контроль; стежити за досягнутими результатами, співвідносячи їх із встановленим планом.

Організованість – визначення особистих пріоритетів та цілей, що відповідають завданням компанії; розумний розподіл робочого дня; продуктивна робота з документами та ефективне вирішення адміністративних питань; оптимальне оброблення інформації, виділення важливих моментів без зайвої деталізації; здатність працювати з великим навантаженням.

Комунікація – уміння «слухати та чути» повідомлення та інформацію, проводити заздалегідь підготовлені та спонтанні виступи, що відповідають аудиторії та темі та забезпечують досягнення бажаних результатів.

Розвиток підлеглих , тобто. розвиток відповідних навичок та умінь у співробітників відповідно до певних професійних потреб; постановка складних професійних завдань; надання співробітникам можливості приймати він велику відповідальність. Створення обстановки, що стимулює людей на досягнення та розвиток власних здібностей; заохочення у співробітниках енергійності, ентузіазму, відданості, довіри та прагнення до досконалості.

Делегування повноважень – тобто. передача частини функцій керівника підлеглому за умови передачі відповідальності за доручену справу.

Зовнішні контакти – розвиток та підтримання конструктивних відносин із клієнтами, постачальниками, громадськими та державними представниками; прояв особливої ​​уваги до клієнта, пунктуальність при постачанні продукції та наданні послуг. Подання компанії у відносинах із зовнішніми організаціями, виконання роботи з постійною турботою про репутацію компанії.

Навички спілкування – здатність ефективно взаємодіяти з оточуючими; здатність завойовувати підтримку будь-якому організаційному рівні.

Управління конфліктами — вміння розібратися в багатьох точках зору, здійснювати контроль за стресовими та кризовими ситуаціями; вміння вирішувати конфлікти та розбіжності.

Постійний прояв та заохочення уваги до якості роботи на всіх рівнях, як усередині компанії, так і за її межами; критичне ставлення до середніх результатів.

Досягнення поставленої мети; прийняття системи відповідальності за результати та виконання роботи з почуттям відповідальності за продуктивність праці.

Новаторство - прагнення освоєння та застосування нових прогресивних методів роботи.

Інтелектуальний рівень – розум, уміння мислити логічно, освіченість.

Приступаючи до розробки моделі компетенцій керівника відділу продажів, має сенс спочатку визначити корпоративні та менеджерські компетенції, і лише потім переходити до опрацювання спеціальних компетенцій. Спеціальні чи специфічні компетенції розшифровують поняття "Професіоналізм" для конкретної позиції керівника відділу продажу. До цього виду компетенцій ми повернемося трохи нижче, а зараз розглянемо детальніше менеджерські компетенції керівника відділу продажів.

Саме менеджерські компетенції стоять на першому місці для керівника відділу продажу та забезпечують його ефективність. Щоправда, найчастіше керівник відділу продажів забуває, що він керівник та його основне завдання – це управління відділом, і зайво захоплюється особистими продажами. Тим більше, для кращого розуміння суті управлінської діяльності керівнику відділу продажів є сенс уявляти весь можливий спектр менеджерських компетенцій. Перелік цих компетенцій досить великий, у реальний документ, так званий «портрет компетенцій», потрібно поміщати в повному обсязі їх, лише найважливіші для конкретної посади у конкретній організації. Це робиться для того, щоб зробити такий документ реальним працюючим інструментом, тому що занадто великий список компетенцій і сприймається, і важко оцінювати.

Отже, менеджерські компетенції можна поділити на п'ять груп:

1) Компетенції, необхідних виконання ролі керівника.

2) Компетенції, що характеризують високий рівень інтелекту.

3) Компетенції, необхідних підвищення ефективності роботи (своєї і підлеглих).

4) Компетенції, що визначають власний розвиток менеджера.

5) Компетенції, що визначають орієнтацію на клієнта.

Почнемо з компетенцій, необхідні виконання ролі керівника. До них відносяться:

1. Лідерство, тобто вміння досягати визначних результатів через людей.

2. Менеджмент як досягнення визначних результатів через ефективне управління ресурсами, системами та процесами.

3. Розвиток співробітників (наставництво, менторство).

Зауважимо, що іноді поняття «лідерство» та «менеджмент» сприймають як синоніми. Це не зовсім так. Завдяки лідерству, керівник веде за собою людей, надихає їх, запалює ідеєю. Він може не звертати особливої ​​уваги на те, наскільки раціонально організована праця співробітників, але не пройде повз зневіру й втрати ентузіазму. З іншого боку, менеджерські якості дозволяють керівнику управляти робочими процесами, забезпечуючи їхню раціональність, продуманість, скоординованість.

В одній компанії ми спостерігали яскравий приклад розвитку лідерських якостей в одного начальника відділу продажу та розвитку менеджерських якостей – в іншого. У компанії було два відділи продажу розділених за продуктовим принципом. Один відділ продавав один продукт, інший - інший. Керівник першого відділу часто спонтанно збирав своїх менеджерів та захоплено описував їм перспективи роботи компанії, показував захоплюючі горизонти нових перемог. Також часто він проводив особисті бесіди, підбадьорював співробітників. Щоправда, конкретні кроки (що як робити) він залишав з їхньої розсуд. Він вважав, що головне – бажання досягти результату, а що й як робити – питання друге. Менеджери часто робили помилки і працювали досить хаотично, але з ентузіазмом, завдяки якому встигали виконати план, хоча їм доводилося часто переробляти роботу. Керівник іншого відділу, навпаки, планерки збирав за розкладом, давав чіткі завдання, забезпечував необхідними ресурсами для вирішення поставлених завдань, контролював виконання, допомагав з вирішенням складних завдань. Але не вважав за потрібне щось говорити про необхідність тієї справи, яку вони роблять. Він вважав, що це і так зрозуміло, так навіщо витрачати на цей час. Через війну його підлеглі працювали досить рівно, домагалися хороших результатів, але прагнули особливим досягненням, ставилися працювати як неминучої необхідності. Очевидно, що обидва керівники мали резерви розвитку, один менеджерських якостей, інший лідерських.

Тепер розглянемо компетенції, що характеризують найвищий рівень інтелекту менеджера.

Це, по-перше, така компетенція, як «Аналіз та вирішення проблем», тобто досягнення взаємоприйнятних рішень через визначення проблем, звернення до порушених сторін, розробку кількох рішень та вирішення конфліктів.

Другою компетенцією є «Орієнтація на цілі»або фокусування прагнень досягнення мети, місії, чи виконання завдання.

Третя компетенція – "Прийняття рішень",Для чого важливим є вибір найкращої послідовності дій, ґрунтуючись на аналізі ситуації.

І, нарешті, четверта компетенція – «Творчість чи інновації». Для цієї компетенції характерна адаптація традиційних або розробка нових підходів, концепцій, методів, моделей, образів, процесів, технологій та систем.

Керівникам відділу продаж часто доводиться стикатися з проблемами, які не мають однозначного рішення. Саме у таких випадках і потрібні компетенції цієї групи.

Наприклад, керівник відділу дізнається, що його менеджер та співробітник клієнта провертають сумнівні угоди за участю ще однієї третьої компанії. Причому йдеться не лише про відкати, а й про дії, які у разі якщо вони будуть розголошені, завдадуть шкоди репутаціям обох компаній, а також вплинуть на моральний клімат у колективі. Керівник повинен розглянути ситуацію з усіх боків та визначити, які взагалі можливі варіанти дій та до яких наслідків вони можуть призвести. Просте звільнення недобросовісного менеджера проблему не вирішить, оскільки є ще співробітник клієнта, дії якого були нічим не кращі за дії менеджера. А його просто так не звільнити. Крім того, необхідно мати справу і з третьою компанією, стягнувши з неї завдану шкоду. Керівник повинен розуміти, що він має вирішити відразу кілька завдань у цій ситуації: як припинити махінації і відшкодувати збитки своєї компанії, а й запобігти можливість їх повторення у майбутньому, і, що найважливіше, зберегти репутацію обох компаній. Звичайні дії в такій ситуації не годяться, тому керівнику доведеться підійти до творчого питання, знайти нетрадиційний спосіб врегулювання ситуації.

Дуже важливими для керівника є компетенції, необхідні для підвищення ефективності роботи. До них належать такі компетенції як «Планування» та «Особиста ефективність».

Планування -Системний підхід до діяльності, самостійна підготовка та дія відповідно до виробленого плану.

Ця компетенція, за нашими спостереженнями, є найбільш типовою «точкою зростання» багатьох керівників відділу продажів. Багато хто з них відчуває великі складності не тільки зі складанням об'єктивного і заснованого на фактах плану, але і з подальшою його реалізацією.

Керівник відділу продажів великої компанії виріс із продавців і мав досвід продажу понад 15 років. Він чудово пам'ятав часи, коли ніхто нічого не планував, але продажі зростали з величезною швидкістю. Потім продажі стали падати, і його, вже керівника відділу продажів, керівництво компанії стало вимагати складання плану та його дотримання. Він чинив опір цьому, як міг: як можна щось планувати в нашому житті, казав він, адже не знаєш, що на тебе чекає завтра. Але керівництво наполягало, і подітися не було куди. Довелося складати плани. Але робив він це виключно для «галочки» і забував про план у ту саму мить, коли передавав його керівництву. Природно, що при такому відношенні він не заглядав у план до того моменту, коли треба було писати звіт, не контролював його виконання серед підлеглих і не робив жодних дій для його досягнення. Підлеглі, бачачи ставлення керівника, ставилися до планування відповідно і працювали, як доведеться, а деякі й просто за настроєм: добре пішло – продаватиму, а якщо не залагодилося — не варто й напружуватися, треба перечекати.

Компетенція «Особиста ефективність» поєднує у собі такі характеристики:

Випромінювання впевненості у собі

Не менш важливим для діяльності керівника є розвиток. І тут можна розглядати компетенції, що поєднують прагнення менеджера до власного розвитку, а саме: «Безперервне навчання» та «Гнучкість».

Компетенція «безперервне навчання» дуже важлива для керівника відділу продажу, але часто ми спостерігаємо в них так званий «зупинений саморозвиток». Іншими словами, людина, яка досягла рівня керівника відділу продажів, вже дійсно багато чого досягла у професійному плані і в якийсь момент починає вважати, що вона вже все знає і все вміє. Але життя не стоїть на місці. Як відомо, знання в сучасному світі застарівають дуже швидко. Ще 10 – 15 років тому знання застаріли кожні п'ять років. Тобто. фахівець, якщо він хотів підтримати свою кваліфікацію на високому рівні, мав проходити навчання щонайменше кожні п'ять років. Сьогодні знання старіють вже кожні 2-3 роки.

Недостатній рівень розвитку компетенції «безперервне навчання» дуже яскраво проявляється у процесі різних тренінгів, коли учасники замість того, щоб сприймати нову інформацію та думати, як її можна використовувати в роботі, заявляють: «а у нас не так». Ця закритість нових знань або просто підходів призводить до того, що у фахівця виробляються професійні шаблони. А це, у свою чергу, веде до негнучкості.

«Гнучкість» як менеджерська компетенція керівника відділу продаж особливо важлива в умовах нововведень в компанії. Якщо керівник негнучкий, йому буде дуже складно не тільки зрозуміти зміст змін, а й вибрати адекватні методи поведінки залежно від ситуації. Гнучкість має на увазі і вміння швидко перемикатися з однієї діяльності на іншу, постійно тримати у фокусі уваги всі різнорідні відносини відділу, не забувати і не упускати з уваги деталей.

Особливу увагу хочеться привернути до себе останню групу компетенцій – орієнтація на клієнта. У разі під клієнтом розуміються як зовнішні клієнти компанії, і власні співробітники, є внутрішніми клієнтами. Компетенція «Орієнтація на клієнта»— це передбачення, задоволення потреб, бажань та очікувань клієнта.

Однак, не можна плутати орієнтацію на клієнта з улесливим до нього ставленням і бажанням догодити у всьому, яке не тільки не веде до партнерства та співпраці, але може згубно позначитися на бізнесі загалом.

Начальник відділу продажів виробничо-торгівельної компанії розумів орієнтацію на клієнта дуже своєрідно. Після вступу на посаду, перше, що він зробив, це замінив типовий договір із клієнтом, у якому було передбачено передоплату, на договір із відстроченням платежу у 30 днів. Звичайно, клієнти були цьому тільки раді. Але якщо раніше, починаючи обговорювати договір, процес торгу розпочинався з передоплати, то тепер той самий торг починався вже з 30 днів. У результаті середня відстрочка платежу по компанії збільшилася з 15 днів до 45. Клієнтам це, звичайно, було вигідно, але компанія зазнала суттєвих збитків.

Саме тому розуміння орієнтації на клієнта має враховувати, що власна компанія внаслідок цієї орієнтації має нести суттєвих втрат. Важливо знайти точки дотику та взаємовигідні рішення, тоді й співпраця буде міцнішою.

Власне після цієї компетенції можна говорити про те, що для керівника відділу продажів вона може бути деяким «містком» між менеджерськими та спеціальними (специфічними) компетенціями.

Для розуміння останніх, потрібно дуже чітко уявляти, які, крім управлінських, функції виконуватиме керівник відділу продажу.

У загальному вигляді висуваються вимоги до таких компетенцій:

Знання основ маркетингу (позиціонування, сегментування, асортиментна політика, ціноутворення, канали збуту, стимулювання збуту)

Вміння планувати продажі загалом та з різних підстав (у розрізі груп клієнтів, асортиментних груп, територій продажу, умов оплати);

Вміння готувати пакетні пропозиції різних груп клієнтів;

Вміння керувати дебіторською заборгованістю;

Вміння формувати оптимальний та збалансований склад;

Вміння організувати та контролювати заходи щодо розвитку клієнтської бази;

Вміння проводити оптимізацію клієнтської бази на основі нової (або скоригованої) маркетингової стратегії;

Навичка формування цінової та асортиментної політики компанії;

Навички ведення договірної роботи, оформлення документів;

Навичка аналітичної роботи (аналіз продажів, фінансових показників та заходів щодо просування; аналіз ринкової кон'юнктури; аналіз клієнтської бази);

Навички проведення акцій щодо просування пріоритетних або «завислих» товарів.

Навички ведення переговорів та врегулювання конфліктних ситуацій із клієнтами;

Володіння (на рівні досвідченого користувача) програмним забезпеченням, таким як 1С, "Інфін", система "Банк-Клієнт", "Консультант-Плюс" та ін.

Якщо керівник відділу продажів працює з ключовими клієнтами, то його спеціальними компетенціями можуть бути такі компетенції:

Знання продуктової лінійки компанії.

Вміння презентувати будь-який продукт (послуги).

Вміння працювати із запереченнями клієнтів.

Розуміння конкурентних переваг товарів (послуг), компанії, персоналу.

Навички підтримки довгострокових відносин із клієнтами.

Робота з клієнтами щодо простроченої дебіторської заборгованості.

Знання і правил документообігу у компанії, зберігання конфіденційної інформації та інші.

Наприклад розглянемо специфічні компетенції керівника відділу продажу однієї з компаній.

«Портрет компетенцій» (без урахування корпоративних та менеджерських).

Керівник відділу продажів повинен мати практичний досвід (не менше 3 років) у таких областях:

1. Робота з клієнтами компанії:

пошук та розробка потенційних клієнтів за основними напрямками діяльності Компанії;

ведення ділового листування;

підготовка та проведення ділових зустрічей;

підтримка контактів із клієнтами після закінчення работ.

2. Робота з документами:

підготовка документації та подання заявок на участь у тендерах;

оформлення договорів та підготовка контрактів;

робота з рахунками;

робота з конфіденційною інформацією, її оформлення, облік та зберігання;

ведення діловодства з продажу;

аналітична робота з архівними документами (вдалі, невдалі контракти, причини провалів тощо).

3. Організація робіт для виконання замовлень клієнта:

організація виконання всього комплексу робіт з наявних у виробництві проектів;

диспетчеризація руху товару та ведення бази даних за замовниками;

вибір комплексних співвиконавців проекту та організація взаємодії з ними;

управління закупівлями.

Якщо у Вашій організації впроваджена (або впроваджується) система якості, керівник відділу продажів повинен володіти такими специфічними компетенціями:

Навичкою опису бізнес-процесу продажів;

Знати вимоги стандарту якості (наприклад, ISO);

Мати досвід впровадження CRM чи інших систем управління продажами.

Керівнику відділу продажів можуть знадобитися знання основ маркетингу, маркетингових досліджень, знання регіональних ринків збуту, навички лобіювання, досвід побудови збутових мереж, досвід відкриття представництв, філій та складів та багато іншого.

Ще раз звертаємо увагу на те, що невипадково ці компетенції називаються спеціальними або навіть специфічними: вони безпосередньо відображають специфіку бізнесу та вимог конкретної компанії до однієї позиції. Як ми вже говорили, ці компетенції входять до поняття «Професіоналізм».

Які можливості перед нами відкриваються при чіткому розумінні компетенцій керівника відділу продажів?

По-перше, це дозволить керівнику організації, комерційного блоку або HR-відділу оцінювати кандидатів на цю позицію за єдиними критеріями.

По-друге, це створить розуміння «ефективного співробітника», що допоможе визначити критерії успішного виконання роботи. Для самого співробітника це буде допомогою у визначенні своїх сильних і слабких сторін, виявить основні потреби у розвитку та навчанні.

По-третє, ми зможемо приймати об'єктивне рішення щодо просування співробітників, їхнього розвитку всередині компанії.

Чи бувають ситуації, коли можна спокійно працювати без побудови моделей компетенцій? Так. У випадку, коли компанія знаходиться на самому початку свого розвитку, іноді сформована за «дружньо-сімейним» принципом, коли немає чіткого поділу на посади та всі співробітники практично повністю взаємозамінні. На цьому етапі становлення організації рано говорити про компетенції як про деякий управлінський інструмент. Проте, аналізуючи найкращий досвід співробітників, ефективні прийоми роботи, вже на цій організаційній стадії потрібно говорити про фундамент для опису корпоративних компетенцій, а згодом і менеджерських, і спеціальних.

Тепер давайте зупинимося на питанні: «Яким чином ми можемо оцінювати наявність тих чи інших компетенцій?». Методами оцінки тут можуть бути: інтерв'ю, професійне тестування, ранжування, оцінка за методом 360 градусів і як найбільш комплексний метод – центр оцінки (Ассесмент центр). Однак, якщо ми говоримо про простоту оцінки, її прийнятність, рентабельність і в той же час коректність її результатів, то можна говорити про наступні методи.

Найрентабельніший інструмент у ситуації добору кандидатів на посаду, як показує досвід, — це поведінкове інтерв'ю. Воно наближається до центру оцінки коректності, вимагаючи при цьому одну — дві години замість однієї — двох днів, його простіше проводити, воно менш витратне і прийнятне керівників відділу продажу з різним набором необхідних компетенцій. У рамках подібного інтерв'ю Ви ставите питання і просите описати поведінку претендента в тій чи іншій ситуації, яка б відповідала цікавій для Вас компетенції.

Наприклад, нас цікавить компетенція "Орієнтація на клієнта". Ми можемо поставити кандидату питання на кшталт: «Розкажіть про Ваші взаємини з клієнтами». «Опишіть Вашу поведінку в ситуації, коли клієнт мав велику дебіторську заборгованість». "Як Ви діяли в ситуації, коли клієнт звертався до Вас зі скаргою на поведінку Ваших підлеглих".

У ситуації проведення оцінки чи атестації (наприклад, для висування кандидатів у резерв на заміщення посади керівника відділу продажів) у компанії найбільш оптимальним методом буде або просте ранжування співробітників за компетенціями, або оцінка «360 градусів». Це буде оцінка співробітника компанії на основі даних про його дії в реальних робочих ситуаціях та про виявлені ним ділові якості. Вона проводиться за видимою поведінкою людини. Оцінюються компетенції співробітника, його професійні, особисті якості. Інформація буде представлена ​​у формі рейтингу, ранжованого за різними показниками (компетенціями). У разі оцінки методом 360 градусів дані отримують шляхом анкетування самого співробітника, його безпосереднього керівника, колег, а окремих випадках і клієнтів оцінюваного.

Розглянемо приклад оцінки кількох співробітників, які претендують на те, щоб обійняти посаду керівника відділу продажу. У ході оцінки були важливими саме менеджерські компетенції, оскільки кожен із співробітників зарекомендував себе хорошим продавцем. По кожній із менеджерських компетенцій вони набрали такі середні бали*:

*Шкала оцінки від 1 до 5, де:

1- найкращий показник, компетенція розвинена

5- гірший показник – компетенція не розвинена

Середні результати оцінки 360 градусів.

Компетенція	Співробітники
				Максимов
Лідерство
Менеджмент
Аналіз та вирішення проблем
Орієнтація на цілі
Прийняття рішень
Творчість/інновації
Планування/організація
Особиста ефективність
Безперервне навчання
Гнучкість
Обслуговування клієнтів

З таблиці видно, що претендентів на позицію керівника відділу продажів – два – Іванов та Петров. Для остаточного вибору необхідно визначити пріоритетність кожної компетенції цієї посади саме у цій компанії. Якщо організація ієрархічна, з прописаними регламентами, то найефективнішим може бути Петров. Якщо компанія інноваційна, яка прагне розвитку, з демократичними взаємовідносинами, то Іванов буде більш цікавим кандидатом на посаду керівника відділу продажу.

Отже, ми розглянули варіанти корпоративних, менеджерських та спеціальних компетенцій керівника відділу продажу. Ми порушили питання про методи оцінки компетенцій у різних ситуаціях. У висновку хотілося б підкреслити, що кожній компанії має сенс розробляти власну унікальну (хоч і засновану на загальних знаннях та підходах) модель компетенцій керівника відділу продажів. Такий підхід дозволить «заточити» цей інструмент під конкретні потреби компанії та зробити його реально працюючим.

Додаток 1.

Додаток (врізання)

Опис менеджерських компетенцій керівника відділу продажу

Здатний керувати іншими для досягнення результатів
	Лідерство	Досягнення визначних результатів через людей. Натхнення інших своїми поглядами Прийняття ризиків заради принципів, цінностей чи завдань Побудова довірчих відносин через демонстрацію відповідності слова та справи Демонстрація оптимізму та позитивних очікувань від інших Залучення людей до прийняття рішень, які позначаться на них Акуратна, чесна та змістовна робота з питаннями щодо оцінки співробітників Адаптація методів та підходів до потреб та мотивації інших людей Прийняття рішень, щоб уникнути або мінімізувати негативні наслідки для людей Демонстрація лояльності до підлеглих
	Менеджмент	Досягнення видатних результатів через ефективне управління ресурсами, системами та процесами. Прийняття ризиків задля досягнення цілей, результатів та виконання завдань Встановлення високих стандартів розвитку Утримання людей у ​​підпорядкуванні та орієнтація на пріоритетні цілі та завдання Визначення перешкод до досягнення цілей та подолання їх Чітка постановка завдань Делегування відповідної відповідальності та повноважень Посвідчення, що наявних ресурсів достатньо для досягнення цілей Контроль за виконанням поставлених цілей та завдань Прийняття рішень, що дають практичний результат чи доходи
	Розвиток співробітників / наставництво	Допомога та підтримка професійного зростання інших Вираз впевненості в успіху інших Визначення потреб у розвитку кожного співробітника Підтримка ініціативи та вдосконалення у роботі Надання можливості для навчання Надання можливостей для роботи над новим, важким чи амбітним завданням Визнання та підтримка успіхів Навчання, здійснення наставництва та менторства для розвитку інших Ставлення до помилки як до можливості для навчання Щире прагнення підтримки, розвитку інших та надання професійної допомоги Відкрите прагнення ділитися своїми знаннями та успішним досвідом
Має високий рівень інтелекту, здатний визначити правильний напрямок
	Аналіз та вирішення проблем	Досягнення взаємоприйнятних рішень через визначення проблем, звернення до порушених сторін, розробку кількох рішень та вирішення конфліктів. Слухання та обговорення варіантів із клієнтами, співробітниками, колегами для вирішення проблем Чітке визначення проблем та труднощів та ініціація відкритого об'єктивного обговорення Отримання інформації для розробки виправданих рішень або рекомендацій до дії Визначення та порівняння альтернатив, оцінка переваг та ризиків, передбачення наслідків рішень Пошук невербальних індикаторів невирішених конфліктів чи проблем Передбачення потенційних проблем чи кризових ситуацій та прийняття необхідних дій для уникнення подібних ситуацій Визначення джерел конфлікту та пошук рішень, які задовольнять інтереси всіх сторін Розуміння та застосування різноманітних методів вирішення конфліктів Відокремлення себе від проблеми для об'єктивності та вироблення задовольняючих рішень
	Орієнтація на цілі	Фокусування прагнень досягти мети, місії чи виконання завдання. Відсутність необхідності у вказівках при досягненні мети Дотримання встановлених термінів для досягнення мети Визначення можливостей для більш швидкого/ефективного досягнення мети Постановка амбітних цілей та прагнення до їх виконання Розробка та втілення оптимальних стратегій для досягнення цілей Вимірювання ефективності та оцінка результативності для розуміння ступеня досягнення результату Розуміння терміновості у прагненні мети Демонстрація наполегливості у подоланні труднощів при досягненні мети Прийняття прорахованих ризиків для досягнення результату
	Прийняття рішень	Вибір найкращої послідовності дій, виходячи з аналізі ситуації. Прийняття неупереджених рішень, ґрунтуючись на фактах та законах Припущення кількісної оцінки рішень, дій та результатів Розуміння впливу рішень на організацію та їх наслідків Пояснення раціональних причин ухвалення рішень Демонстрація послідовності у прийнятті рішень Залучення інших до процесу прийняття рішень для отримання різних думок та використання досвіду Ухвалення своєчасних рішень у важких стресових умовах
	Творчість/інновації	Адаптація традиційних або розробка нових підходів, концепцій, методів, моделей, образів, процесів, технологій та/або систем. Виявлення унікальних зразків, процесів, систем чи взаємозв'язків Наявність нетрадиційних поглядів, використання нових підходів Спрощення даних, ідей, моделей, процесів чи систем Оскарження усталених теорій, методів та процедур Підтримка та просування творчості / інновацій Зміна існуючих концепцій, методів, моделей, схем, процесів, технологій та систем Розробка та застосування нових теорій для пояснення та вирішення складних ситуацій Застосування не прийнятих теорій та/або методів Розробка нових революційних концепцій, методів, моделей, схем, процесів, технологій, систем, продуктів, послуг, виробництв.
Вживає дій, спрямованих на покращення своєї роботи
	Планування/організація	Системний підхід до діяльності – самостійна підготовка та дія відповідно до виробленого плану. Розробка конкурентоспроможних та реалістичних планів з опорою на стратегічні цілі Дія з урахуванням майбутніх потреб та використання можливих переваг Готовність до непередбачуваних обставин Оцінка необхідних ресурсів та здатність домогтися їх наявності у потрібний час Баланс між щоденними потребами та запланованими діями Відстеження планів та їх коригування за потребою Організація логічного та чіткого порядку, дій, виконаних бездоганно Ефективне використання часу
	Особиста ефективність	Демонстрація ініціативи, впевненості у собі, самоствердження та готовність взяти відповідальність за свої дії. Володіння рішучою впевненістю та вірою у власні можливості Прояв ініціативи та здійснення всіх можливих дій для досягнення мети Випромінювання впевненості у собі Повернення до помилок для аналізу та виправлення Визнання помилок та робота для їх запобігання Прийняття особистої відповідальності за досягнення особистих та професійних цілей Ефективні дії та досягнення цілей навіть у важких умовах
Прагне до власного розвитку
	Безперервне навчання	Ініціатива у навчанні, застосування нових концепцій, технологій та/або методів. Ентузіазм та зацікавленість у навчанні Ініціатива у придбанні та розвитку навичок та знань, необхідних для посади керівника відділу продажу Опанування всієї нової інформації через читання та інші методи навчання Активна зацікавленість у нових технологіях, процесах та методах Прийняття чи пошук нових вакансій, які потребують нових знань чи навичок Докладання значних зусиль / несення витрат на навчання Щире задоволення від навчання Визначення місць практичного застосування знань Імідж «джерела знань» серед оточуючих
	Гнучкість	Стрімкість адаптації змін. Швидка реакція на зміни у напрямках, пріоритетах, розкладах. Демонстрація швидкості прийняття нових ідей, підходів та/або методів Ефективність у перемиканні між кількома пріоритетами та завданнями Зміна методів або стратегії для найкращої відповідності мінливим обставинам Адаптація свого стилю роботи під різних людей Підтримка продуктивності під час перехідного періоду, навіть за умов хаосу Прийняття та/або підтримка зміни.
Орієнтується на споживача
	Обслуговування клієнтів	Передбачення, задоволення (із запасом) потреб, бажань та очікувань клієнта. Прагнення до передбачення, визначення та розуміння бажань, потреб та переконань клієнта Розуміння пріоритетності відповіді клієнту Відстеження запитів клієнта Терпимість і ввічливість у роботі з клієнтом Вирішення проблем та скарг до задоволення клієнта Робота з найвищою віддачею для задоволення клієнта Створення відносин із клієнтами Побудова партнерських відносин із клієнтом для досягнення їх цілей Дії захисту потреб клієнта Прийняття професійних ризиків для задоволення потреб клієнта

Докладніші характеристики по кожній з компетенцій представлені в Додатку.

Менторство— це модель професійних відносин, яка передбачає партнерство між досвідченим та молодим викладачем у процесі адаптації до нових умов. В основу моделі покладено конструктивістський підхід до процесу пізнання, який розуміється як процес постійного аналізу особистого досвіду спеціаліста та адаптації фахівця до постійно змінної реальності, що є невід'ємною та необхідною складовою професійного самовдосконалення