Основні маркетингові інструменти стратегічного планування розвитку. Маркетингова стратегія міст. Планування маркетингової стратегії

Оподаткування

У Росії її можливість і нагальність застосування стратегічного підходу у плануванні, як зазначають фахівці, визначається такими обставинами.

♦ Змінюється філософія, принципи, цілі розвитку міст. Ще 10–20 років тому при проектуванні міст домінував принцип «виробництво заради виробництва», що спричиняв створення міст-гігантів, міст-заводів, часто моноспеціалізованих. Зараз набирають вагу набагато гуманістичніші принципи, що розглядають місто як місце існування людини, як місце підприємницької діяльності і ставлять цілями розвитку міста сталий розвиток, створення сприятливого середовища життєдіяльності, в тому числі і підприємницького середовища.

♦ Якщо раніше міська влада відповідала переважно за вирішення основних виробничих завдань, покладених на місто, то тепер завданням місцевої влади стає робота щодо пом'якшення наслідків падіння виробництва та скорочення зайнятості, підтримання нових видів діяльності. При цьому місцева влада стає головною особою, відповідальною за соціально-економічний розвиток міста, включаючи його благоустрій, безпеку громадян, соціальний захист городян тощо.

♦ Міста починають реально конкурувати один з одним та з передмістями. Саме у зв'язку з цим особливо зростає роль стратегічного вибору та планування.

♦ Самі городяни поступово стають реальними учасниками системи планування, активно виступаючи на захист своїх інтересів. Тому вибір стратегії та планування розвитку міста мають відбуватися так, щоб узгоджувати інтереси різних груп населення, підприємців, органів управління.

Стратегія розвитку міста– це результат вибору цілей і шляхів розвитку, русла, у якому має розвиватися даний об'єкт, причому вибору, здійснюваного з урахуванням деяких принципів, складових основу прийняття управлінських рішень.

Головна проблема – розробити, прийняти і реалізувати таку стратегію, яка не просто відповідала б пріоритетам та інтересам певних груп лобіювання, а об'єктивно націлювалася б на перспективні цілі міського розвитку з урахуванням економічної кон'юнктури, що складається і прогнозується. На вирішення цього завдання націлена концепція ключових факторів успіху (ключових компетенцій) міст та територій.

Відповідно до цієї концепції для успіху міських спільнот в умовах глобалізованої ринкової економіки вирішальне значення має формування сукупності «твердих» та «м'яких» системних факторів, які забезпечують володіння наступним набором ключових компетенцій:

‒ компетенція майстерності, тобто. здатність виробляти товари та у сфері матеріального виробництва лише на рівні вищих світових стандартів;

‒ компетенція знань, тобто. здатність створювати та продавати нові знання, технології та наукомісткі продукти та послуги;

‒ компетенція зв'язків, тобто. здатність створювати та продавати послуги у сфері комунікації та комутації матеріальних, інформаційних та фінансових потоків;

‒ компетенція ефективного управління містом як єдиною системою (корпорацією), націлена на досягнення спільних цілей провідних груп впливу;

‒ компетенція співробітництва, тобто. здатність ефективно виявляти та узгоджувати інтереси різних груп впливу, стратегічних партнерів та на цій основі формулювати спільні цілі та стратегії їх досягнення;

‒ компетенція життєзабезпечення, тобто. здатність створювати місце існування, що задовольняє і перевершує очікування представників провідних груп за сукупністю важливих для них аспектів якості життя.

Стратегія народжується на основі системного, багаторівневого, детального аналізу стану системи та зовнішніх умов та дозволяє:

‒ оцінити умови, в яких відбуватиметься розвиток міста, його переваги та недоліки, щоб мінімізувати загрози (негативні ефекти) та максимізувати можливості (позитивні ефекти), – SWOT-аналіз;

‒ чітко визначити узгоджені у територіальному співтоваристві загальні цілі, позиціонувати його, у тому числі серед конкурентів, за ключовими напрямками;

‒ оптимально поєднувати політику продукту з політикою «ціни» території, розподілу ресурсів та просування території;

‒ скоординувати програми міського розвитку;

‒ отримати орієнтири та інструменти для вимірювання та оцінки результатів розвитку.

Планування міського розвитку

Єдиної методики стратегічного планування розвитку міста поки що не вироблено, проте можна виділити низку важливих етапів складання стратегічного плану.

1)На етапі постановки цілей розвитку доцільно сформулювати так званий девіз міста , відобразивши у ньому головну мету спільноти. Важливо, щоб вона відображала орієнтацію на задоволення потреб мешканців, але при цьому викликала симпатії та розуміння суб'єктів, зовнішніх для території. Часто девізи міст у ринкових країнах декларують прагнення забезпечити потрібну якість та кількість наданих містом можливостей для платників податків за мінімально можливих рівнів оподаткування.

2) Потім проводиться SWOT-аналіз міста, включаючи аналіз зовнішніх та внутрішніх факторів та можливостей.

До зовнішніх по відношенню до міста факторів можна віднести як фактори загальної дії, традиційні та суттєві для країни в цілому, так і специфічні регіональні фактори, включаючи фактори його взаємодії з муніципальними утвореннями, що сусідять.

Аналіз довкілля доповнюється докладним аналізом внутрішніх характеристик міста, його сильних і слабких сторін, вивченням потенціалу та постановкою проблем розвитку, результатом якого є матриця аналізу умов життєдіяльності системи, яку також називають матрицею аналізу переваг та недоліків, майбутніх можливостей та майбутніх небезпек. У результаті надається комплексна оцінка поточного стану міста. Показники, за якими оцінюється місто, можуть змінюватись в залежності від цілей планування.

3)Наступним маркетинговим інструментом стратегічного планування розвитку міста виступає його позиціонування . У його ході визначається становище (у тому числі порівняно з містами – основними конкурентами), в якому місто знаходиться зараз, а також (і це не менш важливо) те становище (також у порівнянні з конкурентами), у яке місто має намір переміститися у майбутньому . Основні терміни і кошти, що визначаються при цьому, залежать від того, чи вибере місто стратегію поступового руху до нового стану зі збереженням наявних переваг (наприклад, самодобудова економіки), або вирішується на різку зміну існуючої структури економіки (радикальне переструктурування та нещадна конкуренція з іншими містами), або намагатиметься поєднувати різні шляхи (включаючи, наприклад, вибіркове цільове стимулювання прискореного розвитку окремих напрямів, форм, структур господарювання.

4)Етап реалізації стратегічного плану та оцінки його виконання є не менш важливим, ніж етап його складання. І тому необхідна розробка про приватних стратегій як взаємозалежних програм. Такі програми є пов'язаний за ресурсами, виконавцями та термінами комплекс конкретних заходів, спрямованих на вирішення певної проблеми, досягнення однієї з поставлених цілей. Тільки перетворення довгострокових цілей на конкретні проміжні завдання та розбивка стратегії на чіткі програми можуть створити передумови для отримання практичних результатів. Під кожну програму розробляється приватний план – певний документ, де описуються конкретні компоненти загальної стратегії.

Таким чином, стратегічний план містить низку важливих компонентів, блоків: аналітичний, прогнозний та блок заходів щодо реалізації плану. Однак у кожному конкретному випадку структура плану може змінюватись.

Формулювати перспективні напрями розвитку територій та оцінювати можливі наслідки (ПК-7);

Системно мислити, встановлювати взаємозв'язки між різними елементами системи.

Форма проведення: аналітичний семінар

Тема семінару: Система стратегічного планування соціально-економічного розвитку (на прикладі регіону чи муніципальної освіти) російські та зарубіжні практики

Література:

3. Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: теорія, методологія та практика. 2-ге видання, перероблене та доповнене. - М.: "Фінпрес", 2000.

4. Джейкобс Дж. Економіка міст. – Новосибірськ.: Культурна спадщина, 2008.

Тема 5. Методи та інструменти маркетингового стратегічного планування

Під час вивчення даної теми студенти повинні освоїти такі вміння:

Користуватись інструментарієм стратегічного планування;

Насправді застосовувати інструменти маркетингового аналізу.

Форма проведення: рішення кейсу

Тематичний напрямок: застосування інструментів стратегічного маркетингового планування на прикладах муніципальних утворень Свердловської області

Література:

1. Сачук Т.В. Територіальний маркетинг. - СПб.: Пітер, 2015. - 368 с.

2. Панкрухін А.П. Маркетинг територій: Навчальний посібник. М: Вид-во РАГС, 2009. -328 с.

Тема 6. Маркетинг іміджу, репутація територій.

Під час вивчення даної теми студенти повинні освоїти такі вміння:

- оцінювати наслідки прийнятих рішень щодо різних зацікавлених груп населення (ПК -7);

Ефективно вибудовувати комунікації задля досягнення результатів, поставлених суб'єктом державного чи муніципального управління.

Форма проведення: групова робота

Тематичний напрямок: розробка приводу новин і відпрацювання можливостей його подачі для залучення потенційного споживача.

Література:

1. Сачук Т.В. Територіальний маркетинг. - СПб.: Пітер, 2015. - 368 с.

2. Панкрухін А.П. Маркетинг територій: Навчальний посібник. М: Вид-во РАГС, 2009. -328 с.

3. Котлер Ф., Асплунд К., Рейн І., Хайдер Д. Маркетинг місць// СПб.: Стокгольмська школа економіки, 2010. -376 с.

4. Візгалов Д. Маркетинг міста. - М.: Фонд "Інститут економіки міста", 2008.

5. Лендрі. Ч. Креативне місто. Пров. з англ. -М.: Класика-XXI століття, 2005.

Тема 7. Туристичний маркетинг, маркетинг інфраструктури.

Під час вивчення даної теми студенти повинні освоїти такі вміння:

аналізувати потенційні можливості розвитку території (ПК-7);

Розробляти концепцію просування території на внутрішньому та міжнародному ринку;

Виявляти фактори соціально-економічного розвитку, що сприяють ефективному розвитку територій, обговорювати їх із населенням (ПК – 26)

Проводити маркетингове дослідження.

Форма проведення: дослідницький проект (робота у малих групах)

Тематичне напрям: вивчення стартового потенціалу території (з прикладу суб'єкта РФ чи муніципального освіти), розробка туристичної чи інфраструктурної концепції просування.

Література:

1. Сачук Т.В. Територіальний маркетинг. - СПб.: Пітер, 2015. - 368 с.

2. Панкрухін А.П. Маркетинг територій: Навчальний посібник. М: Вид-во РАГС, 2009. -328 с.

3. Котлер Ф., Асплунд К., Рейн І., Хайдер Д. Маркетинг місць// СПб.: Стокгольмська школа економіки, 2010. -376 с.

4. Візгалов Д. Маркетинг міста. - М.: Фонд "Інститут економіки міста", 2008.

Модуль 3. Маркетингові комунікації. Формування бренду території.

· Змінюється філософія, принципи, цілі розвитку міст. Ще 10–20 років тому при проектуванні міст домінував принцип «виробництво заради виробництва», що спричиняв створення міст-гігантів, міст-заводів, часто моноспеціалізованих. Зараз набирають вагу набагато гуманістичніші принципи, що розглядають місто як місце існування людини, як місце підприємницької діяльності і ставлять цілями розвитку міста сталий розвиток, створення сприятливого середовища життєдіяльності, в тому числі і підприємницького середовища.

· Якщо раніше міська влада відповідала переважно за вирішення основних виробничих завдань, покладених на місто, то тепер завданням місцевої влади стає робота щодо пом'якшення наслідків падіння виробництва та скорочення зайнятості, підтримання нових видів діяльності. При цьому місцева влада стає головною особою, відповідальною за соціально-економічний розвиток міста, включаючи його благоустрій, безпеку громадян, соціальний захист городян тощо.

· Міста починають реально конкурувати один з одним і з передмістями. Саме у зв'язку з цим особливо зростає роль стратегічного вибору та планування.

· Самі городяни поступово стають реальними учасниками системи планування, активно виступаючи на захист своїх інтересів. Тому вибір стратегії та планування розвитку міста мають відбуватися так, щоб узгоджувати інтереси різних груп населення, підприємців, органів управління.

Стратегія розвитку міста – це результат вибору цілей і шляхи розвитку, русла, у якому має розвиватися даний об'єкт, причому вибору, здійснюваного з урахуванням деяких принципів, складових основу прийняття управлінських рішень. Головна проблема – розробити, прийняти і реалізувати таку стратегію, яка не просто відповідала б пріоритетам та інтересам певних груп лобіювання, а об'єктивно націлювалася б на перспективні цілі міського розвитку з урахуванням економічної кон'юнктури, що складається і прогнозується. На вирішення цього завдання націлена концепція ключових факторів успіху (ключових компетенцій) міст і територій, що розвивається останніми роками рядом західних дослідників на підставі розробок професора Гарвардського університету Р.М.Кантера.

· Компетенція майстерності, тобто. здатність виробляти товари та у сфері матеріального виробництва лише на рівні вищих світових стандартів;

· Компетенція знань, тобто. здатність створювати та продавати нові знання, технології та наукомісткі продукти та послуги;

· Компетенція зв'язків, тобто. здатність створювати та продавати послуги у сфері комунікації та комутації матеріальних, інформаційних та фінансових потоків;

· Компетенція ефективного управління містом як єдиною системою (корпорацією), націлена на досягнення спільних цілей провідних груп впливу;

· Компетенція співробітництва, тобто. здатність ефективно виявляти та узгоджувати інтереси різних груп впливу, стратегічних партнерів та на цій основі формулювати спільні цілі та стратегії їх досягнення;

· Компетенція життєзабезпечення, тобто. здатність створювати місце існування, що задовольняє і перевершує очікування представників провідних груп за сукупністю важливих для них аспектів якості життя.

· оцінити умови, в яких проходитиме розвиток міста, його переваги та недоліки, щоб мінімізувати загрози (негативні ефекти) та максимізувати можливості (позитивні ефекти), – SWOT-аналіз;

· чітко визначити узгоджені у територіальному співтоваристві загальні цілі, позиціонувати його, зокрема серед конкурентів, за ключовими напрямами;

· Оптимально поєднувати політику продукту з політикою «ціни» території, розподілу ресурсів та просування території;

· Скоординувати програми міського розвитку;

· Отримати орієнтири та інструменти для вимірювання та оцінки результатів розвитку.

Єдиної методики стратегічного планування розвитку міста поки що не вироблено, проте можна виділити низку важливих етапів складання стратегічного плану. Можлива схема покрокового процесу стратегічного планування розвитку міста представлена кінці глави у додатку 1.

Вже на етапі постановки цілейрозвитку доцільно сформулювати так званий девіз міста, відобразивши у ньому головну мету спільноти. Важливо, щоб вона відображала орієнтацію на задоволення потреб мешканців, але при цьому викликала симпатії та розуміння суб'єктів, зовнішніх для території. Часто девізи міст у ринкових країнах декларують прагнення забезпечити потрібну якість та кількість наданих містом можливостей для платників податків за мінімально можливих рівнів оподаткування.

Потім проводиться SWOT-аналізміста, включаючи аналіз зовнішніх та внутрішніх факторів та можливостей.

Аналіз довкілля доповнюється докладним аналізом внутрішніх характеристик міста, його сильних і слабких сторін, вивченням потенціалу та постановкою проблем розвитку. результатом якого є матриця аналізу умов життєдіяльності системи, яку також називають матрицею аналізу переваг та недоліків, майбутніх можливостей та майбутніх небезпек. У результаті надається комплексна оцінка поточного стану міста. Показники, за якими оцінюється місто, можуть змінюватись в залежності від цілей планування.

Наступним маркетинговим інструментом стратегічного планування розвитку міста виступає його позиціонування. У його ході визначається становище (у тому числі порівняно з містами – основними конкурентами), в якому місто знаходиться зараз, а також (і це не менш важливо) те становище (також у порівнянні з конкурентами), у яке місто має намір переміститися у майбутньому . Основні терміни і кошти, що визначаються при цьому, залежать від того, чи вибере місто стратегію поступового руху до нового стану зі збереженням наявних переваг (наприклад, самодобудова економіки), або вирішується на різку зміну існуючої структури економіки (радикальне переструктурування та нещадна конкуренція з іншими містами), або намагатиметься поєднувати різні шляхи (включаючи, наприклад, вибіркове цільове стимулювання прискореного розвитку окремих напрямів, форм, структур господарювання.

Ось яка форма позиціонування п'яти взаємодіючих муніципальних утворень запропонована відділом маркетингу м. Ржева (Тверська область). Муніципальні освіти зіставлені за ресурсними складовими майбутньої стратегії (див. рис. 10.5). За підсумками результатів, отриманих всіх цих етапах, формується власне стратегія і складається план розвитку міста.

Муніципальні освіти

Ресурси

Природно-географічні

Земля

Транспортні

Історико-культурні

Духовні

Сировинні

Промислово-економічні

Екологічні

Інтелектуальні

Кадрові

Соціальні

Інформаційні

м. Ржев

Ржевський район

Зубцівський район

Оленінський район

Селижарівський район

Примітка.Інтенсивність штрихування відповідає ступеню забезпеченості муніципального освіти ресурсами конкретного виду.

Малюнок 10.5. Ресурсний потенціал розвитку та співробітництва
п'яти муніципальних утворень Тверської області

Етап реалізаціїстратегічного плану та оцінки його виконання є не менш важливим, ніж етап його складання. І тому необхідна розробка про приватних стратегій як взаємозалежних програм. Такі програми є пов'язаний за ресурсами, виконавцями та термінами комплекс конкретних заходів, спрямованих на вирішення певної проблеми, досягнення однієї з поставлених цілей. Тільки перетворення довгострокових цілей на конкретні проміжні завдання та розбивка стратегії на чіткі програми можуть створити передумови для отримання практичних результатів. Під кожну програму розробляється приватний план – певний документ, де описуються конкретні компоненти загальної стратегії. Одне з перших завдань – збирання відповідної інформації перевірки ступеня «життєвості» цього плану, тобто. визначення адекватності економічних, технічних, управлінських та інших систем за розробленими проектами. План у загальному вигляді обов'язково повинен описувати вхідні параметри, структуру управління та відповідні вихідні параметри (результати).

Щойно ухвалюється рішення про стратегічне планування, працівники місцевої адміністрації мають бути готові вести всю необхідну адміністративну роботу. Необхідно визначити орган, який відповідатиме за формалізацію процесу планування, складання розкладу зустрічей, встановлення форм взаємодії між усіма учасниками процесу, забезпечення наступних кроків стратегічного планування. Деякі органи місцевого самоврядування за кордоном наймають для цього незалежного консультанта, наприклад авторитетного та компетентного представника місцевого бізнесу або наукового співробітника з місцевого університету. У умовах швидше за все можуть створюватися спеціальні робочі групи, бажано – мережеві організаційні структури (див. наступну главу) з розробки стратегії. Справа в тому, що для вирішення завдань розвитку та маркетингу міста потрібно створення принципово нової інформаційно-статистичної бази планування, що дозволяє аналізувати, прогнозувати та виражати як конкретні завдання зміст таких понять, як спосіб життя, рівень життя та здоров'я населення, податкова база міста та і т.д.

1. Конкурентні повноваження Санкт-Петербурга. Тут розглядається місце та роль Санкт-Петербурга у світовій економіці та в економіці Росії; міститься аналіз внутрішніх та зовнішніх факторів розвитку міста за допомогою SWOT-аналізу.

2. Головна мета та стратегічні напрями. Головною метою є стабільне поліпшення якості життя всіх верств населення міста, яка конкретизується так: формування Санкт-Петербурга як інтегрованого в російську та світову економіку багатофункціонального міста, що забезпечує високу якість середовища життєдіяльності та виробництва. Ця мета своєю чергою розпадається на підцілі. Відповідно як стратегічні напрями обрано: створення сприятливого господарського клімату; інтеграція у світову економіку; покращення міського середовища; формування сприятливого соціального клімату

3. Цілі, завдання та заходи. Цей розділ повністю пов'язаний із попередніми розділами, у ньому приватні цілі, завдання та заходи згруповані за висунутими раніше стратегічними напрямками.

4. Механізм реалізації та механізм оновлення стратегічного плану.

5. Очікувані результати реалізації стратегічного плана.

Типові помилки.При виборі стратегії економічного розвитку місцева влада часто припускається певних помилок, що може бути пов'язане з їх прагненням рухатися вперед якнайшвидше і так само швидко досягти потрібних результатів. Найбільш типовими прорахунками є такі.

1. Занадто велика залежність від урядових (державних) програм, прагнення всіма силами захопити у них певний «шматок». Це часто притаманне чиновникам, які не надто впевнені у своїх силах (заради підтвердження тим самим власної значущості) або звикли працювати виключно на основі «фінансування «зверху». Місцева влада в таких випадках часто буває змушена беззастережно приймати державні програми, складені без урахування специфіки конкретної території та навколишнього ринкового середовища. Така вимушеність «танцювати під дудку високого начальства» особливо часто зустрічається, якщо воно надає пільги та кредити, і призводить до того, що територія штучно «підганяє» місцеві потреби під державні пропозиції. При цьому не отримують належної уваги реальні переваги, можливості та загрози, що обмежують умови конкретної території.

2. Змішання, підміна стратегії окремими конкретними процедурами, інструментами, засобами її реалізації. Інструменти – інноваційні парки, допомога малому підприємництву, центри бізнес-інформації, податкові пільги тощо. - Видаються за стратегію (або комплексний план), хоча насправді є лише окремими її частинами, компонентами, пріоритети та послідовність реалізації яких залишаються не визначеними через відсутність цілісної стратегії.

3. У розробці та оцінці варіантів не беруть участь усі зацікавлені верстви співтовариства, суб'єкти, які мають конкретні групи основних споживачів результатів реалізації стратегії.

4. Відсутня чіткість у формулюваннях пріоритетів цілей та термінів їх досягнення. Формулювання «бажано», «потрібно досягти» тощо. не дають ясних орієнтирів, їх досягнення та, що особливо суттєво, недосягнення неможливо зафіксувати, проконтролювати.

5. Процес стратегічного планування часто вважається завершеним на стадії розробки та особливо затвердження плану. Не треба боятися публічного обговорення плану як його прийняття, і після. Стратегічне планування, і особливо маркетингове – це безперервний та гнучкий процес. Стратегічні плани та програми повинні безперервно оновлюватися та коригуватися на основі аналізу ходу їх виконання та з урахуванням зміни кон'юнктури, співвідношення попиту та пропозиції на основні товари та послуги регіону, конкурентної ситуації.

6. Ставка невиправдано робиться на найбільш «зовні привабливі», модні (у тому числі у міст-конкурентів) напрями, такі як, наприклад, туризм, високі технології, тоді як насправді біля території для розвитку цих напрямів може не бути необхідних особливих рис, умов, управлінських повноважень тощо. Так, для російських міст на початку 1990-х років. була популярною ідея розвитку як пріоритетної сфери економіки міста. На жаль, така модель мало де спрацювала. Проблема полягала у нерозвиненості інфраструктури, сфери розваг, у високій конкуренції московських фірм, що перехоплюють клієнтів та відтягують доходи.

7. Автори планів можуть не звернути увагу на те, що навіть найвдаліша стратегія не може бути однаково вигідною, корисною для всіх членів спільноти. Закордонний досвід показує, що покращення ситуації для міста в цілому та висування його на світовій арені не завжди покращують, а часом і погіршують становище малозабезпечених груп населення.

Так, реалізація нової економічної стратегії у Гамбурзі супроводжувалася значним зростанням цін на житло. На початку 90-х років. залишилося високим – на рівні 12% – безробіття. Загалом дуже багате місто, з найвищою часткою мільйонерів у Німеччині (2 на 1000 жителів) у буквальному значенні слова містило (через соціальну допомогу) найбільшу для Німеччини частку населення – 105 на 1000 чоловік. Результати економічного відродження Гамбурга було розподілено дуже нерівномірно. Урок Гамбурга не вкотре свідчить: економічні програми мають супроводжуватися сильною соціальною політикою. Саме в такому комплексному підході і виявляється одна із сильних сторін стратегічного планування.

8. Стратегічний план надмірно багатопланів, «непідйомний». За всієї необхідності і навіть обов'язковості комплексного підходу план розвитку міста має бути доступним для огляду і реально здійсненним. Інакше під сумнів ставиться доцільність ідеї стратегічного планування.

Епоха Міст. 1998. Літо. С. 23

У Росії можливість і нагальність застосування стратегічного підходу у плануванні, як зазначають фахівці Див.: Власова Н. Стратегічне планування міського розвитку: теорія та практика // Управлінське консультування. 1999. № 3. , Визначається наступними обставинами.

Змінюється філософія, принципи, цілі розвитку міст. Ще 10-20 років тому при проектуванні міст домінував принцип «виробництво заради виробництва», що спричиняв створення міст-гігантів, міст-заводів, часто моноспеціалізованих. Зараз набирають вагу набагато гуманістичніші принципи, що розглядають місто як місце існування людини, як місце підприємницької діяльності і ставлять цілями розвитку міста сталий розвиток, створення сприятливого середовища життєдіяльності, в тому числі і підприємницького середовища.

Якщо раніше міська влада відповідала переважно за вирішення основних виробничих завдань, покладених на місто, то тепер завданням місцевої влади стає робота щодо пом'якшення наслідків падіння виробництва та скорочення зайнятості, підтримання нових видів діяльності. При цьому місцева влада стає головною особою, відповідальною за соціально-економічний розвиток міста, включаючи його благоустрій, безпеку громадян, соціальний захист городян тощо.

Міста починають реально конкурувати один з одним та з передмістями. Саме у зв'язку з цим особливо зростає роль стратегічного вибору та планування.

Самі городяни поступово стають реальними учасниками системи планування, активно виступаючи на захист своїх інтересів. Тому вибір стратегії та планування розвитку міста мають відбуватися так, щоб узгоджувати інтереси різних груп населення, підприємців, органів управління.

Стратегія розвитку міста - це результат вибору цілей і шляхів розвитку, русла, у якому має розвиватися даний об'єкт, причому вибору, здійснюваного з урахуванням деяких принципів, складових основу прийняття управлінських рішень. Головна проблема - розробити, прийняти і реалізувати таку стратегію, яка не просто відповідала б пріоритетам та інтересам певних груп лобіювання, а об'єктивно націлювалася б на перспективні цілі міського розвитку з урахуванням економічної кон'юнктури, що складається і прогнозується. На вирішення цього завдання націлена концепція ключових факторів успіху (ключових компетенцій) міст і територій, що розвивається останніми роками рядом західних дослідників на підставі розробок професора Гарвардського університету Р.М.Кантера.

компетенція майстерності, тобто. здатність виробляти товари та у сфері матеріального виробництва лише на рівні вищих світових стандартів;

компетенція знань, тобто. здатність створювати та продавати нові знання, технології та наукомісткі продукти та послуги;

компетенція зв'язків, тобто. здатність створювати та продавати послуги у сфері комунікації та комутації матеріальних, інформаційних та фінансових потоків;

компетенція ефективного управління містом як єдиною системою (корпорацією), орієнтована на досягнення спільних цілей провідних груп впливу;

компетенція співробітництва, тобто. здатність ефективно виявляти та узгоджувати інтереси різних груп впливу, стратегічних партнерів та на цій основі формулювати спільні цілі та стратегії їх досягнення;

компетенція життєзабезпечення, тобто. здатність створювати місце існування, що задовольняє і перевершує очікування представників провідних груп за сукупністю важливих для них аспектів якості життя.

оцінити умови, в яких проходитиме розвиток міста, його переваги та недоліки, щоб мінімізувати загрози (негативні ефекти) та максимізувати можливості (позитивні ефекти), - SWOT-аналіз;

чітко визначити узгоджені у територіальному співтоваристві загальні цілі, позиціонувати його, зокрема серед конкурентів, за ключовими напрямами;

оптимально поєднувати політику продукту з політикою «ціни» території, розподілу ресурсів та просування території;

скоординувати програми муніципального розвитку;

отримати орієнтири та інструменти для вимірювання та оцінки результатів розвитку.

Вже на етапі встановлення цілей розвитку доцільно сформулювати так званий девіз міста, відобразивши в ньому головну мету спільноти. Важливо, щоб вона відображала орієнтацію на задоволення потреб мешканців, але при цьому викликала симпатії та розуміння суб'єктів, зовнішніх для території.

Раніше міська влада відповідала переважно за вирішення основних виробничих завдань, покладених на місто. Тепер завданням місцевої влади є робота з пом'якшення наслідків падіння виробництва та скорочення зайнятості, підтримання нових видів діяльності. При цьому місцева влада стає головною особою, відповідальною за соціально-економічний розвиток міста, включаючи благоустрій, безпеку громадян, соціальний захист городян тощо.

Міста починають реально конкурувати один з одним та з передмістями. Саме у зв'язку з цим особливо зростає роль стратегічного вибору та планування. Самі городяни поступово стають реальними учасниками системи планування, активно виступаючи на захист своїх інтересів, тому вибір стратегії та планування розвитку міста мають відбуватися так, щоби узгоджувати інтереси різних груп населення, підприємців, органів управління.

Для успіху міських спільнот за умов глобалізованої ринкової економіки вирішальне значення має формування відмінних характеристик територій.

Ідентифікація територій може бути наступним набором ключових компетенцій:

Здатність виробляти товар та у сфері матеріального виробництва лише на рівні вищих світових стандартів.

Здатність створювати та продавати нові знання, нові технології, наукомісткі виробництва та технології.

Здатність створювати та продавати послуги у сфері комунікацій та комутацій матеріальних, інформаційних та фінансових потоків.

Ефективне управління містом як єдиною системою, орієнтоване на досягнення спільних цілей провідних груп впливу.

Співпраця, тобто здатність ефективно виявляти та узгоджувати інтереси різних груп впливу, стратегічних партнерів і на цій основі формулювати спільні цілі та стратегії їх досягнення.

Життєзабезпечення, тобто здатність створювати місце існування, що задовольняє і перевершує очікування представників провідних груп за сукупністю важливих для них аспектів якості життя.

Єдиної методики стратегічного планування розвитку міста поки що не вироблено, проте можна виділити низку важливих етапів у процесі ідентифікації території та складання стратегічного плану її розвитку.

Вже на етапі встановлення цілей розвитку ідентифікації доцільно сформулювати девіз міста, відобразивши в ньому головну мету спільноти. Важливо, щоб вона відображала орієнтацію задоволення потреб жителів, але у своїй викликала розуміння і симпатії суб'єктів, зовнішніх на території.

Потім проводиться аналіз сильних та слабких сторін міста, включаючи аналіз зовнішніх та внутрішніх факторів та можливостей ідентифікації.

До зовнішніх по відношенню до міста факторів можна віднести як фактори загальної дії, традиційні та суттєві для країни в цілому, так і специфічні регіональні фактори, включаючи фактори взаємодії з муніципальними утвореннями, що сусідять.

Аналіз довкілля доповнюється докладним аналізом внутрішніх характеристик міста, його сильних і слабких сторін, вивченням потенціалу та постановкою проблем розвитку.

Наступним маркетинговим інструментом у процесі ідентифікації території є її позиціонування. У ході позиціонування визначається положення (у тому числі в порівнянні з містами - основними конкурентами), в якому місто знаходиться зараз, а також (і це не менш важливо) те положення (також у порівнянні з конкурентами), в якому місто планує опинитися в майбутньому. Основні терміни і кошти, що визначаються при цьому, залежать від того, чи вибере місто стратегію поступового руху до нового стану зі збереженням наявних переваг (наприклад, самодобудування економіки), чи вирішиться на різку зміну існуючої структури економіки (радикальне переструктурування та конкуренція з іншими містами), або ж поєднуватиме різні шляхи (включаючи, наприклад, вибіркове цільове стимулювання прискореного розвитку окремих напрямів, форм, структур господарювання).