Діагностика відділу продажів Щоб швидко виявити вузькі місця та уточнити ресурсні моменти у вашому відділі продажів, а також для збільшення ефективності пройдіть простий тест (відповідайте «так»/«ні») (табл. 2). Таблиця 1.2. Діагностика відділу продажів (так – 1 бал, ні – 0 балів)

Практично кожен керівник відділу продажу чи комерційний директор стикається з необхідністю складання звіту про продаж. Але далеко не кожен звіт корисний керівнику – співвідношення витраченого часу на вивчення звіту та отриманого результату не завжди говорить на користь великого обсягу вивантажених даних про продаж.

Щоб визначити, як поточна ситуація є наслідком попередніх продажів, важливо розглядати як поточні показники, а й зміна у поступовій динаміці.

Чи знаєте ви, яка частка продажів посідає конкретний контрагент? А як ця частка змінилася з минулого місяця? Який із менеджерів продає йому більше за інших? З яких складів найкраще йдуть ті чи інші товари?

А тепер запитайте себе, чи можете ви відповісти на ці ж питання станом на попередній тиждень, витративши на це лише 3 хвилини?

Ви можете ознайомитись з функціональністю рішення на прикладі власних даних.
Запросіть безкоштовний тестовий доступ до сервісу та почніть оптимізацію запасів прямо зараз!

У своїй бізнес-практиці я періодично стикаюся з поверхневим ставленням деяких керівників (зазвичай підприємств малого та середнього бізнесу) до оперативного контролю менеджерів з продажу або навіть повною відсутністю такого контролю. Існує переконання: «Ось тобі завдання та ресурси, і щоб було зроблено!».

З одного боку, психологічна мотивація управлінців «працювати на довірі» з персоналом зрозуміла: мало кому дійсно приносить задоволення рутина на кшталт перевірки звітів та «розбору польотів». З іншого боку, слід забувати, що, по-перше, контроль – це з базових управлінських функций. По-друге, співробітник працює сумлінно і справді прагне виконувати поставлені перед ним завдання лише в тому випадку, коли його робота є прозорою, регулярно і своєчасно контролюється. Адже навіть найвідданіші та «ідейніші» співробітники рано чи пізно за відсутності контролю починають розслаблятися і «псуватися» (аж до повного ігнорування своїх прямих посадових обов'язків).

Практично в кожній другій організації (якщо не частіше), з якою я співпрацюю, є «пересічною» ситуація, коли керівник «загалом не в курсі», чим займаються його продавці протягом робочого дня. При цьому при найближчому розгляді виявляється, що кількість дзвінків новим клієнтам становить не більше 5-10 (а це лише півгодини робочого часу), особисті зустрічі з клієнтами проводяться дуже рідко. На що витрачається решта часу – залишається загадкою... Чи варто дивуватися, що за такого розкладу плани продажу стабільно не виконуються, а виробничі потужності простоюють?

Як бачимо, ціна легковажного ставлення до контролю продавців є дуже високою. Причому – зверніть увагу – тут має значення не тільки контроль досягнення (або не досягнення) кінцевого результату (наприклад, виконання місячного плану продажу). Із цим, як правило, у більшості керівників гаразд. Як показує досвід, вкрай важливо для бізнесу діяти на випередження і робити попередні (проміжні) зрізи.

Адже коли ви стикаєтеся з фактом невиконання «головного завдання», зробити нічого не можете. Те, що ви не продали сьогодні (цього місяця), ви вже ніколи не зможете продати, і компанія втратила заробіток, який вона вже ніколи не надолужить. Крім того, це може ускладнити і продаж у майбутньому: ваші клієнти могли за цей час перейти на альтернативні товари / послуги ваших активних конкурентів, а заразом зміцнити з ними і дружні зв'язки (які, як відомо, не так легко подолати).

Профілактика завжди обходиться дешевше, ніж розбір наслідків, адже попередній (оперативний) контроль допомагає виявити відхилення поточних результатів від плану ще в зародку, що, у свою чергу, дає можливість своєчасно скоригувати ситуацію (усунути причини, надати додаткові інструменти, необхідну співробітнику допомогу та і т.п.) і таким чином мінімізувати ризики та збитки.

Нижче наведу кілька базових принципів, яких слід дотримуватися, щоб налагодити оперативний контроль продавців і поставити його на службу стратегічним бізнес-завданням.

Визначте проміжні результати

Одна з основних причин, через яку керівники ухиляються від оперативного контролю, полягає у відсутності чітких критеріїв того, що потрібно повірити. Тому:

Визначте, що конкретно мають робити продавці(дзвонити клієнтам, зустрічатися із замовниками тощо), щоб наприкінці місяця вони могли порадувати вас відмінними фінансовими результатами (як правило, це виконання планів продажу).

Встановіть нормативи(вимірні показники) для цих дій/результатів, спираючись на наявну у вашій компанії статистику, здоровий глузд і, власне, самі плани продажу. Такими нормативами можуть бути: кількість дзвінків, призначених та проведених зустрічей, заявок, підписаних договорів, середня сума заявки тощо.

Розбийте ці нормативи у тижні / дні(Наприклад, не менше 20 дзвінків / 10 відвідувань торгових точок на день, 3 нових договори на тиждень і т.д.). Корисно і самі плани продажу розбити по тижнях і днях, щоб тримати руку на пульсі. Це і буде ваш орієнтир для оперативного (щоденного/тижневого) контролю. Зрозуміло, ці показники слід довести до відома персоналу.

Розробте бланки щоденної звітності

На підставі розроблених у попередньому пункті критеріїв ви можете розробити для торгового персоналу бланки щоденних звітів у паперовому чи електронному вигляді. Приклад щоденного звіту менеджера «на телефоні» наведено у таблиці 1, фрагмент щоденного звіту (маршрутного листа) торгового представника – у таблиці 2.

Щоденний контроль

Виділіть час наприкінці робочого дня (наприклад, з 17.30 до 18.00), коли торговий персонал повинен надати вам звіт про роботу протягом дня. Відповідно, виділіть у вашому щоденному графіку час для перевірки звітів та реакції на них.

Важливо! Реакція на надані персоналом документи має бути обов'язковою та регулярною. Інакше ваші співробітники почнуть думати, що їхні звіти ніхто не перевіряє, отже, їх можна не писати або вигадувати дані. Це може бути як персональна бесіда з продавцем у момент прийняття звіту, так і телефонна розмова через нетривалий час (наприклад, якщо в момент надання співробітником звіту ви були зайняті бесідою з іншим працівником та не змогли приділити йому час).

Алгоритм вечірнього зворотного зв'язкуможе бути приблизно такою.

1. Знайдіть у щоденному звіті (або в іншому звіті з продажу за день, сформованому за допомогою комп'ютерної програми обліку) та порівняйте планові нормативи з фактично виконаним співробітником обсягом робіт/продажівза цей день.

2. Проведіть вибіркове опитуванняспівробітника за звітом, поставте уточнюючі питання щодо клієнтів, з якими цілі на поточний день були не досягнуті, та вимагайте пояснень, наприклад:

У скількох контактів, що відбулися, переговори велися безпосередньо з особою, яка приймає рішення?
Що завадило виконати нормативи щодо кількості дзвінків?
Чому клієнт відмовився від зустрічі/купити товар?
Які аргументи наведено?
Яку продукцію конкурентів купує цей клієнт? За якими цінами?
Що клієнта не влаштовує у співпраці з іншими компаніями, що ми могли б використати на свою користь?

Такі пояснення не обов'язково вимагати кожного клієнта. Достатньо уточнити по 5-6 клієнтам зі звіту, і це триматиме підлеглого в тонусі та дасть зрозуміти, що його контролюють.

3. На підставі отриманих відповідей допоможіть співробітнику сформулювати цілі для наступних контактів із даними клієнтами, підберіть переконливі аргументи на заперечення, що виникли, і простежте, щоб всі рекомендації були їм записані (не дарма ж кажуть: що не записано - того не існує).

Також зафіксуйте дані підлеглому рекомендації та дату їх виконанняу своєму щоденнику та обов'язково запитайте про досягнуті результати у призначений день (або нагадайте про поставлені завдання напередодні дня виконання). Пам'ятайте: якщо ви бодай один раз дозволите собі «забути», «прогуляти» або запізнитися з контролем, наступного разу підлеглий сприйме ваше розпорядження як побажання.

4. Оцініть повноту та коректність заповнення звіту. Не допускайте формальних та «липових» відписок. У разі виявлення неповної чи некоректної інформації повідомте співробітника про застосування до нього вжитих у компанії заходів дисциплінарного впливу (зауваження, догана, штраф, звільнення).

5. Підсумуйте загальний підсумок роботи співробітника за день, похваліть його або, при необхідності, висловіть конструктивну критику (без переходу на особистість, обговорюйте лише дії та результати).

Залежно від поточного виконання працівником персональних нормативів, а також загалом рівня виконання планів торговим відділом, скоригуйте персональні завдання працівника на наступний робочий день. Наприклад, якщо один із співробітників не вийшов на роботу у зв'язку із звільненням/хворобою, аргументовано доведіть, що потрібно заповнити прогалину у продажах, «трохи напружитися» і постаратися продати трохи більше звичайного, щоб загалом компанія могла виконати місячний план продажів. Обговоріть, за рахунок чого цього можна досягти.

6. Завершіть розмову позитивною мотивацією працівниканаступного робочого дня («Зберись, у тебе вийде», «Молодець, так тримати!» тощо).

Підвищення ефективності відділу продажу за 50 днів Рязанцев Олексій

Пакет шаблонів за звітами

Пакет шаблонів за звітами

1. Звіт з активності

У звіті з активності кількісно вимірюються дії, які менеджери вчинили протягом дня, і навіть підсумки дня. У таблицю заносяться:

Місяць, дата та день;

Запізнення, у хвилинах;

Кількість нових холодних дзвінків;

Кількість виходів на осіб, які ухвалюють рішення (ЛПР);

Кількість надісланих комерційних пропозицій (КП);

Кількість повторних дзвінків;

Кількість результативних дзвінків;

Кількість призначених зустрічей;

Кількість проведених зустрічей;

Кількість виставлених рахунків;

Сума оплат, у руб.;

Ставиться відмітка у тому, що журнал дзвінків (наступного дня) заповнено і надіслано керівнику відділу продажу РОП (табл. 5.2).

Це один із найпотужніших інструментів у відділі продажів. Впровадивши його, ви зможете підтримувати продуктивність праці, оскільки згодом менеджери починають здійснювати менше цільових дій. Крім того, ви зможете контролювати, скільки дій виконують менеджери, і бачити, як змінюються конверсія та суми оплат.

Час заповнення звіту: 10 хвилин.

2. Робочий журнал

Робочий журнал – один із основних робочих інструментів менеджера з продажу. Він готується наприкінці робочого дня наступного дня. До нього заносяться контакти для торкань. Наприкінці робочого дня заповнений робочий журнал здається керівнику відділу продажу електронною поштою – якщо не настроєно систему загального користування документами або CRM.

Які дані заносяться до робочого журналу.

Організація.

Ім'я ЛПР.

Телефон та e-mail.

Результат дзвінка.

Джерело збору контактів (щоб менеджери не обирали самостійно неякісні основи) (табл. 5.3).

Таблиця 5.2.Журнал дзвінків

Таблиця 5.3.Приклад робочого журналу

Цей інструмент допомагає з ранку швидко включитися в роботу та здійснити дзвінки блоком за дві-три години, а не шукати в Інтернеті контактів організацій по одному. Середня швидкість менеджера у такому разі буде п'ять-шість контактів на годину. А маючи робочий журнал, люди приходять на роботу і можуть одразу подзвонити за готовими контактами.

Якщо список не зроблено з вечора, можете бути впевнені, що цьому важливому процесу менеджер легко присвятить всюпершу половину дня.

3. Чек-лист «Розклад дня» (табл. 5.4, 5.5)

Таблиця 5.4.Чек-лист для менеджера з продажу

Важливо, щоб робота у відділі була побудована блоками: один блок – дві-три години, в рамках якого виконується один вид роботи (переважно). Відключіть своїм менеджерам багатозадачність – і зможете збільшити їхню продуктивність мінімум у два з половиною рази. Не вірите? Призначте тестовий місяць та переконайтеся самі.

Вчені довели, що нашому мозку потрібно близько 30 хвилин, щоб вийти на пік продуктивності та увійти до стану потоку. А щоб із нього вийти, вистачає дрібного перемикання на іншу справу, навіть на 30 секунд. Це важливо розуміти. Тому не можна давати менеджерам можливість телефонувати весь день. У них має бути блок дзвінків. Так і з рештою завдань.

Другий плюс тут - психологічний аспект: коли ви ставите собі обмеження за часом на завдання, виконуєте її набагато швидше, ніж якби у вас була сила-силенна часу на реалізацію.

4. База по дожиму теплих клієнтів

База по дотиску клієнтів необхідна для того, щоб не втратити потенційних клієнтів, які зв'язувалися з вами – їм вислали комерційну пропозицію, можливо, провели зустрічі, але до продажу не дійшло. Наша статистика говорить про те, що на даному етапі відвалюється 20–30 % угод – лише тому, що про клієнтів просто забули, сподіваючись, що якщо вони визначаться, подзвонять самі. Повинна проводитися робота з усіма теплими клієнтами, бути визначені дати наступних дзвінків та дотиску до угоди (табл. 5.6).

Після заповнення бази менеджер вносить розклад у свій календар та ставить нагадування на телефоні. Або заповнює свій календар Google і ставить у ньому нагадування щодо СМС. Дуже зручно.

5. Звіт про зустріч

Звіт про зустріч співробітники заповнюють після проведення. У ньому фіксуються предмет зустрічі, основні домовленості та дати наступного торкання.

Звіт важливий, тому що завдяки йому керівництво може контролювати фактично проведені зустрічі та їхню результативність.

Таблиця 5.5.Чек-лист для керівника відділу продажу

Таблиця 5.6.База з дожиму продажів

Часто трапляється проблема, коли менеджери ставлять собі зустрічі, а самі їздять у своїх справах.

Звіт про зустріч менеджера з продажу

Дата _______________ Ф. І. О. менеджера _________________

Найменування компанії ________________________________

Контактна особа _______________________________________

Примітки менеджера:

Результат зустрічі:

Подальші дії:

Подальші дії з боку клієнта:

6. Звітність керівника відділу продажу

Звіт за результатами відділу продажів заповнює керівник відділу і цим дає можливість директору підприємства контролювати показники продажів з відділу загалом і результати кожного менеджера (табл. 5.7, 5.8).

Ви можете додати будь-які інші показники, наприклад кількість та обсяг допродажу, обсяг продажів партнерських товарів тощо.

Таблиця 5.7.Звіт відділу продажу

Таблиця 5.8.Звіт з продажу конкретного менеджера

7. Аудит клієнтської бази

Аудит клієнтської бази керівник відділу продажів проводить раз на місяць/квартал. За підсумками аудиту він заповнює таблицю-звіт (табл. 5.9).

Таблиця 5.9.Аудит клієнтської бази (з ABC-сегментації)

8. Звітність торгового представника (мерчандайзера)

Використовується контролю на об'їзді торгових точок, підвідомчих торговому представнику (табл. 5.10).

Таблиця 5.10.Щоденний звіт торгового представника

9. База ключових клієнтів

Важливо, щоб менеджери вели основу ключових клієнтів. Тому що з ними потрібно підтримувати комунікацію зовсім іншої якості. На цій частині вашої бази тримається бізнес і дуже важливо налагодити в ній системні торкання.