Procjena osoblja:

prošlost i budućnost - nove tehnologije i pristupi procjeni osoblja

U posljednje vrijeme u medijima se sve češće čuje ideja da će globalna kriza promijeniti rusku ekonomiju do neprepoznatljivosti. Resursne korporacije će izgubiti moć. Inovacije koje su ležale ispod monopola biće sprovedene u delo. Ali u ovom slučaju je potrebno osoblje - sposobno ne samo da preživi u krizi, već i osvoji "novi životni prostor". Unapređenje sistema upravljanja osobljem karakteriše povećano interesovanje menadžera za procenu osoblja. A onda postavljaju HR pitanja: kako odabrati zaposlenike uzimajući u obzir specifične zadatke i obim kompanije? Kako procijeniti s kim od zaposlenika kompanije "usput"?

Evaluacija, sertifikacija, sistem evaluacije ili šta mi ocjenjujemo?

Kao konsultant, prilikom susreta sa klijentima, vrlo često nailazimo na nejasnoće u tumačenju pojma procjena. Najčešće je do zabune u konceptima došlo zbog činjenice da je trenutna literatura o procjeni osoblja prevedena ili je zasnovana na zapadnom iskustvu u procjeni. Dakle, hajde da se dogovorimo oko uslova:

Sistem evaluacije osoblja - sistem načina mjerenja vrijednosti glavnog ljudskog resursa. Ekonomski, on karakteriše efikasnost resursa sa stanovišta funkcije cilja (kriterijum optimalnosti). Zahvaljujući njegovom korištenju postiže se najbolje korištenje raspoloživih resursa (radnih, proizvodnih, prirodnih itd.).

Sistem ocjenjivanja osoblja uključuje sljedeće vrste ocjenjivanja:

1. Certifikacija objekta (zaposlenika) je postupak utvrđivanja vrijednosti (cijene) čiji je cilj sumiranje rezultata aktivnosti objekta u kombinaciji sa analizom mogućnosti postizanja planiranih pokazatelja u budućnosti.
2. Procjena objekta (zaposlenog) – provođenje kontrolnih mjera u cilju praćenja aktivnosti objekta, koje se sastoji od provjere da su metode upravljanja uticajem na objekat pravilno odabrane i primijenjene.

Ako su ranije (a i sada u nekim kompanijama) poslodavci uglavnom pokušavali da procene jednu od funkcija (lojalnost, profesionalnost, itd.), sada se sve više menadžera zanima kako proceniti ukupan ljudski resurs preduzeća. Istovremeno, procjena ljudskih resursa se ponekad zamjenjuje procjenom ljudskih resursa (kao komponente vrijednosti preduzeća). Ovo nije sasvim tačno, jer za procenu vrednosti kompanije nije važno kakav profit mogu da ostvarim u budućnosti, već šta imam danas i sada. Zbog toga je procjena ljudskih resursa toliko važna za procjenu vrijednosti imovine preduzeća. Dakle, koja je razlika između procjene ljudskih resursa i procjene ljudskog kapitala:

LJUDSKI RESURSI PREDUZEĆA – to su ekonomski aktivno, radno sposobno osoblje organizacije, koje poslodavcu omogućava trenutno izvući maksimalnu korisnost iz svog postojećeg znanja, vještina i sposobnosti.

Osim što zaposlenike procjenjuju kao ljudski resurs, nekoliko naprednih (u HR) kompanija mjeri i ljudski kapital.

LJUDSKI KAPITAL PREDUZEĆA je dobro poznat, ali teško definiran koncept u Rusiji, koji uključuje, u širem smislu, akumuliranu (ukupnu) količinu znanja, vještina i sposobnosti koje može biti korišteno poslodavac za profit i bogatstvo. Za procjenu ljudskog kapitala možemo koristiti procjenu ljudskih resursa kao jednu od metoda.

Danas je mali broj ruskih kompanija spreman da izmjeri profit izgubljen od zaposlenog (ovo je najvjerovatnije naš sutrašnji dan), pa ćemo se detaljnije zadržati na tome šta je potražnja na tržištu - ovo je procjena funkcija i procjena ljudskih resursa. Istovremeno, bez obzira na ono što mjerimo: jednu od funkcija ili ukupni ljudski resursi, sistem ocjenjivanja kao tehnologija je nepromijenjen. Mijenjaju se samo metodologija i zahtjevi za procjenu osoblja.

Vrste ocjenjivanja

Dakle, sljedeće vrste procjene osoblja (koje se mogu klasificirati) sada su široko rasprostranjene u organizacijama:

1.Prema objektu procjene osoblja

Procjenu osoblja možete razlikovati prema objektu procjene ocjenjivati ​​kandidate (potencijalne zaposlenike) I procjena zaposlenih u organizaciji. Glavna razlika između ova dva tipa ocjenjivanja leži u razlikama u skupovima alata i metoda ocjenjivanja.

2. U skladu sa svrhom procjene

Kvantitativno - ova vrsta procene se koristi za određivanje učinka zaposlenih.

Visoka kvaliteta- ova vrsta procene vam omogućava da procenite lične kvalitete zaposlenog.

Sveobuhvatan- U poređenju sa gore opisanim tipovima procene, ova vrsta vam omogućava da dobijete precizniju procenu.

Metode ocjenjivanja

Sljedeći korak nakon odabira vrste procjene je odabir metode za njeno izvođenje:

1. Metoda upitnika - O din najčešćih metoda procene. Upitnik za procjenu sastoji se od specifičnog skupa pitanja i opisa. Evaluator analizira prisustvo ili odsustvo navedenih osobina kod osobe koja se ocjenjuje, označavajući odgovarajuću opciju.

2. Intervju.

3. Deskriptivna metoda ocjenjivanja - O procjenitelj identificira i opisuje pozitivne i negativne osobine u ponašanju osobe koja se ocjenjuje. Ova metoda se često koristi kao dodatak drugim metodama, jer ne omogućava jasno bilježenje rezultata.

4. Testiranje.- mogu se koristiti različiti testovi za ocjenu zaposlenika. Po svom sadržaju dijele se u tri grupe:

Kvalifikacija, koja omogućava određivanje stepena kvalifikacije zaposlenog;

Psihološki, koji omogućava procjenu ličnih kvaliteta zaposlenog;

Fiziološki, otkrivajući fiziološke karakteristike osobe.

Pozitivni aspekti procjene testa su to što vam omogućava da dobijete kvantitativne karakteristike za većinu kriterija procjene, a moguća je i kompjuterska obrada rezultata. Nažalost, kada se procjenjuju potencijalne sposobnosti zaposlenika, testovi ne uzimaju u obzir kako se te sposobnosti manifestiraju u praksi.

5. Metoda ocjenjivanja ili poređenja - d Ova metoda je skaliranje ličnih kvaliteta osobe koja se ocjenjuje i omogućava da se utvrdi podobnost zaposlenika koji se ocjenjuje za radno mjesto na osnovu korespondencije utvrđenih ocjena sa referentnim, ili poređenjem rezultata dobijenih iz zaposleni na istoj poziciji.

6. Metoda klasifikacije - uh Ova metoda se zasniva na rangiranju onih koji se procjenjuju prema određenom kriteriju od najboljih do najlošijih, dodjeljujući im određeni serijski broj.

7. Metoda poređenja parova - d Ova metoda se zasniva na procjeni grupe zaposlenih na istoj poziciji. U grupi se vrši uporedna ocjena između onih koji se ocjenjuju u datoj grupi, nakon čega se računa koliko je puta ocjenjivani u svom paru bio najbolji. Na osnovu dobijenih rezultata sastavlja se ukupna ocjena za grupu

Prilikom poređenja u parovima, efektivno je korištenje obrasca za grupnu procjenu.

8. Fiksni način distribucije - P Ovom metodom, od osobe koja provodi procjenu traži se da zaposlenima da ocjene u okviru unaprijed utvrđene raspodjele ocjena. Na primjer: 15% - nezadovoljavajuće, 20% - zadovoljavajuće, 45% - sasvim zadovoljavajuće, 20% - dobro, 10% - odlično, Ukupno: 100%

9. Metoda procjene kritične situacije - d Da bi koristili ovu metodu, stručnjaci za procjenu pripremaju listu opisa “ispravnog” i “nekorektnog” ponašanja zaposlenika u tipičnim situacijama kako bi ocijenili poslovne kvalitete zaposlenika. Obično se ova metoda koristi u procjenama koje vrši menadžer.

10. Metoda ocjenjivanja postavki ponašanja - zasniva se na korišćenju „odlučujućih situacija“, iz kojih se izvode traženi lični poslovni i lični kvaliteti zaposlenog, koji postaju kriterijumi evaluacije.

11. Metoda skale za posmatranje ponašanja - slično prethodnom, ali umjesto utvrđivanja ponašanja zaposlenika u odlučujućoj situaciji trenutnog vremena, procjenitelj bilježi na ljestvici broj slučajeva kada se zaposlenik ranije na ovaj ili onaj način ponašao. Metoda je radno intenzivna i zahtijeva značajne materijalne troškove.

12. Metoda upitnika i uporedni upitnici - uključuje set pitanja ili opisa ponašanja zaposlenih. Ocjenjivač stavlja oznaku pored opisa karakterne osobine koja je, po njegovom mišljenju, svojstvena zaposleniku, inače ostavlja prazan prostor. Zbir ocjena daje ukupnu ocjenu profila zaposlenog. Koristi se za evaluaciju od strane menadžmenta, kolega i podređenih.

13. Metoda "ABC - kadrovska analiza" - je test tipa upitnika koji obuhvata do 20 kriterijuma koji opisuju lične kvalitete, kao i do 20 kriterijuma koji definišu profesionalne zahteve.

14. Metoda nezavisnih sudija. - samostalni članovi komisije - 6-7 osoba - postavljaju ocjenjivanom razna pitanja, istovremeno označavajući na pripremljenim obrascima da li je ocjenjivani odgovorio tačno ili ne.

15. Metoda "procjene od 360 stepeni" - d Ovaj metod je „kružna procena“ zaposlenog od strane njegovih menadžera, kolega i podređenih. Glavna prednost je mogućnost dobijanja potpune slike o ličnim i profesionalnim kvalitetima, znanjima i vještinama zaposlenog, kao i visok stepen objektivnosti u ocjenjivanju.

16. Metoda centra za ocjenjivanje. - Sa Ova metoda rješava dva problema:

· utvrđuju se lični i poslovni kvaliteti zaposlenog;

· utvrđuje se program individualne obuke za menadžera koji mu omogućava da razvije svoje sposobnosti i veštine ponašanja.

Ova metoda je najefikasnija za procjenu menadžera.

17. Metoda poslovnih igara. - procjena kadrova se vrši u okviru posebno razvijenih simulacijskih i razvojnih poslovnih igara. Prilikom ocjenjivanja poslovnih igara one se najčešće sprovode na osnovu rezultata, što omogućava procjenu spremnosti osoblja za rješavanje tekućih i budućih problema, kao i individualni doprinos svakog učesnika u igri. Ova metoda procjene može se koristiti za određivanje djelotvornosti timskog rada osoblja.

18. Metoda “CENTAR ZA OCJENJIVANJE”. - u okviru Centra za ocenjivanje održava se posebna sesija za procenu grupe zaposlenih. Najčešće ova sesija traje jedan do dva dana. Program uključuje razne vježbe, testove, poslovne igre, diskusije itd. Modeliraju se situacije akcije, uključujući grupno djelovanje. Svaki učesnik se prati (može se koristiti video oprema). Rezultati akcija se bilježe. Na osnovu rezultata analize i interpretacije materijala Centra za procenu, za svakog učesnika se sastavlja pismeni zaključak sa ocjenom poslovnih i ličnih kvaliteta, preporukama za korišćenje zaposlenog i njegovom profesionalnom razvoju. Manje uobičajeno, metoda Centra za ocjenjivanje se koristi za ocjenjivanje grupe kandidata koji se prijavljuju za posao u kompaniji.

19. Metoda ocjenjivanja zasnovana na modelima kompetencija - m Modeli kompetencija opisuju intelektualne i poslovne kvalitete zaposlenog, njegove međuljudske komunikacijske vještine neophodne za uspješno profesionalno djelovanje u okviru postojeće korporativne kulture organizacije. Jaz između potrebnog i postojećeg nivoa kompetencija postaje osnova za izradu individualnih planova stručnog usavršavanja. Realizacija ovih planova, koja se izražava u konkretnim rezultatima profesionalne djelatnosti, predmet je ocjenjivanja i samoprocjene, kao i samostalnog ispitivanja.

20. Metoda upravljanja kroz postavljanje ciljeva. - rukovodilac i podređeni zajednički određuju ključne ciljeve aktivnosti zaposlenika za određeni period. Ciljevi moraju biti konkretni, ostvarivi, ali izazovni, i moraju biti važni kako za profesionalni razvoj zaposlenika tako i za unapređenje aktivnosti organizacije. Rezultati bi trebali biti mjerljivi barem kao postotak. Rezultate zajednički ocjenjuju rukovodilac i zaposleni na osnovu pojedinačnih standarda za postizanje ciljeva, ali menadžer ima odlučujući glas u sumiranju rezultata.

21. Metoda funkcionalne procjene troškova - metodologiju za sveobuhvatnu sistemsku procjenu kvaliteta funkcija koje obavlja zaposleni u vrijednost izraz, usmjeren na osiguranje njegovog razvoja uz minimalne troškove u svim fazama životnog ciklusa.

Prošle, sadašnje i buduće procjene

Zahtjevi za procjenu osoblja u svakoj organizaciji su, naravno, različiti, ali se mogu kombinovati u grupe, pa ako prihvatimo kao aksiom da:

Svaki kontrolni sistem ima svoj životni ciklus,

Čitav sistem upravljanja poslovanjem su zaposleni koji ga kreiraju.

Sistem upravljanja zaposlenima je nepotpun bez procene onoga čime upravlja,

Zatim možemo zaključiti da se i zahtjevi za procjenom osoblja mijenjaju u zavisnosti od životnog ciklusa organizacije.

Procjena pojedinačnih funkcija uvijek je bila tražena, prisjećajući se 90-ih godina prošlog stoljeća, kada je većina kompanija bila u fazi party , tj. upravljačke odluke, kao i procjene, donosili su se na osnovu intuicije, a istovremeno su bile tražene tehnologije poput detektora laži. Osvrćući se na ovaj period, zahtjevi za procjenom osoblja mogu se formulisati - kao zahtjev za kontrolom - lojalnosti ili društvenosti zaposlenika.

Ali vrijeme je prošlo i većina kompanija je ušla u drugu fazu razvoja Mehanika , u kojem je glavna stvar efikasno obavljanje propisane (formalizirane) funkcionalnosti. Kao rezultat toga, promijenjeni su zahtjevi za ocjenom osoblja, pa je važna funkcija procjena profesionalizma, kompetencija i sposobnosti učenja. Istovremeno, zahtjevi za lojalnost i društvenost nisu poništeni, ali su pretrpjeli promjene u tumačenju. Dakle, prilikom procjene lojalnosti, DeTech konsultanti su dobili sljedeću definiciju:

Zaposleni u kompaniji su u fazi razvoja party:

Lojalnost je sklonost da se radi dugo u jednoj kompaniji

A zaposleni u kompaniji su u fazi razvoja menadžmenta - Mehanika:

Lojalnost je spremnost zaposlenika da radi pošteno, čuva povjerljivost informacija i etičke standarde ponašanja u timu u zamjenu za odgovarajući stav menadžmenta kompanije.

Istovremeno, u fazi razvoja - ciljno upravljanje Zaposleni formulišu lojalnost na ovaj način:

Lojalnost je karakteristika osoblja koja određuje njihovu posvećenost organizaciji, odobravanje njenih ciljeva, sredstava i metoda za njihovo postizanje, otvorenost motiva rada prema organizaciji.

Vjerovatno u četvrtoj fazi razvoja - kontrola kvaliteta bit će ovako:

Lojalnost je ljudska osobina koja se sastoji od spremnosti da se svojim djelovanjem ili nečinjenjem ne nanese šteta kompaniji, u kojoj se radi ne samo zbog novca, već i iz ideoloških razloga.

U razvoju ciljno upravljanje Procjena osoblja postaje izuzetno važna jer Ne možete jednostavno formulirati cilj, morate osigurati da je SMART, a za to je važno ne samo procijeniti potencijal zaposlenika u početnoj fazi, već ga i kontrolirati kako na referentnim tačkama tako i na mjestu postizanja cilja. konkretan rezultat. Procjena osoblja u ovom slučaju se ne zasniva samo na K R.I. (ključni pokazatelji učinka), MBO (procjena po ciljevima) i trošak zaposlenog, ali i na sve prethodno procijenjene indikatore. Prisustvo ovih indikatora nam omogućava da govorimo o postojećem sistemu upravljanja ocjenjivanjem, kada se ne procjenjuje samo individualna funkcionalnost, već postoji skup indikatora koji sveobuhvatno opisuju zaposlenog. Istovremeno, zbir procena svakog zaposlenog plus analiza dobijenih rezultata omogućava kompaniji da govori o proceni svojih ljudskih resursa.

Ali život ne miruje i kompanije će nastaviti da se razvijaju u tom pravcu kontrola kvaliteta Istovremeno, važan faktor u procjeni osoblja biće balans upotrebe resursa koji se koriste za postizanje ciljnog indikatora, kao i Republika Kirgistan. I (ključni indikator učinka). Da bi se to postiglo, potrebno je provesti sveobuhvatnu sveobuhvatnu procjenu zaposlenog, koja je u osnovi upravljanja životnim ciklusom zaposlenika.

VITAL YY RA CYCLE BOTNIK je teorija o ponašanju zaposlenih prema kojoj se ono menja u zavisnosti od „zrelosti zaposlenog“, odnosno od stepena njegovog obrazovanja, sposobnosti preuzimanja odgovornosti, želje za postizanjem bilo kakvih ciljeva, kvaliteta stručnog usavršavanja itd. .

Upravljanje ŽIVOTNIM CIKLUSOM ZAPOSLENIKA je tehnika upravljanja razvojem zaposlenog, koja omogućava da se, kao rezultat sistemskog uticaja na njega i redovnog procenjivanja (Tabela 1) njegovog ponašanja, promeni nivo njegove „profesionalne zrelosti“.

Faza upravljanja				Vrsta procjene	Metoda evaluacije*	Praksa ocjenjivanja
Kontrola Kvaliteta	Target Kontrola	Mehanika	Zabava	Lični kvaliteti:	Predmeti	Procjena stanja ili ljudskih resursa
				Osobine ličnosti
				Interpersonalne vještine
				Motivacija
				Nivo kompetencije	Predmeti 1-14
				Regulatorni potencijal
				K RI ili MBO	Predmeti 1-20	Procjena učinka ili ljudskog kapitala
				Potencijal za lični razvoj:
				Komunikacijski potencijal
				Intelektualni kapital
				Operativna efikasnost - KPI	Predmeti 1-21
				Kvalitet kontrole:
				Namjenski resursi
				Ljudski kapital

*Stavke metoda ocjenjivanja odgovaraju serijskom broju iz odjeljka Metoda ocjenjivanja

Tabela 1 Sistem za povećanje procijenjenih faktora prilikom procjene životnog ciklusa zaposlenog.

Već postoje sistemi zasnovani na IT tehnologijama koji vam omogućavaju da formalizujete podatke o proceni zaposlenih. Dakle, programi 1C8 UPP (osnovna verzija), SAP i drugi omogućavaju ne samo provođenje anketa zaposlenih, već i obradu ovih podataka. Ali kompanije koje su implementirale sistem upravljanja kadrovima za upravljanje ljudskim resursima (HCM) već imaju priliku da sveobuhvatno ocenjuju zaposlene (slika 1) u realnom vremenu.

Ri c .1 Primjer sveobuhvatne procjene zaposlenog implementiranog u 1C8 UPP

Uvođenjem sistema za upravljanje ljudskim resursima, pitanje razgraničenja oblasti odgovornosti između HR službe i linijskih rukovodilaca postaje veoma akutno. Interpretacija

Procjena osoblja - čija funkcionalnost?

Prilikom implementacije HRM sistema, većina kompanija je prinuđena da donese odluku da razgraniči područja odgovornosti između svih zaposlenih koji su uključeni u proces i ako je ranije moglo postojati nekoliko paralelnih poslovnih procesa: kada je procenu za sopstvene potrebe vršio neposredni nadređeni, svaki od podizvođača je ocjenjivao rad (i imao izjavljeno lično mišljenje), a predstavnici kadrovskih službi su također periodično vršili provjere/certifikacije, onda nas uvođenje HRM sistema primorava na objedinjavanje i centralizaciju ovog procesa.

Na Zapadu (EU) i Istoku (Japan) proces sistema ocjenjivanja je odavno formaliziran: linijski menadžer (možda uz uključivanje podređenih) odgovoran je za procjenu zaposlenika, a predstavnici kadrovskih službi odgovorni su za planiranje. , praćenje i analizu rezultata. Istovremeno, područje odgovornosti predstavnika ljudskih resursa je upravljanje ovim procesom. Razlike su u tome što ako evropske kolege smatraju da je potrebno ocjenjivati ​​zaposlenog mjesečno, onda Japanci smatraju da se rasporedi evaluacije za svakog zaposlenog moraju sastavljati pojedinačno (ali najmanje jednom u kvartalu). U ruskoj stvarnosti, jedinstveni nacionalni sistem ocjenjivanja još nije nastao, a u njegovom nedostatku, neki koriste onaj koji je ostao iz sovjetskih vremena - certificiranje na osnovu rezultata kalendarske godine, ili razvijaju vlastiti sistem. Ali već je jasno da je formiranje jedinstvenog ruskog sistema procene osoblja pred vratima, zbog čega su se poslednjih godina počeli pojavljivati ​​centri za procenu i klubovi za procenu osoblja, gde se aktivno radi na stvaranju jedinstvene vizije sistem ocjenjivanja.

Faze životnog ciklusa organizacije odnose se na klasifikaciju koju su razvili E.N. Emelyanov i S.N.

Svaki kompetentan menadžer mora poznavati sve najbolje postojeće metode za procjenu kadrova, njihove efikasnosti i problema. Bez toga nećete postići nikakav značajniji napredak u svom radu. Uostalom, da biste riješili problem, prvo morate saznati o njemu, kao io njegovim preduvjetima, uzrocima i mogućim posljedicama.

Osnovne klasifikacije metoda

Općenito, sve metode se mogu podijeliti u dvije glavne kategorije, koje se razlikuju po tome na koji aspekt je procjena usmjerena. Ovo je ocjena rada i procjena profesionalnih kvaliteta osoblja. Ove vrste ocjenjivanja osoblja imaju svoje karakteristike ne samo u obavljanju aktivnosti procjene, već iu samim ciljevima ovog rada.

1. U prvom slučaju, HR menadžer ili menadžer mora procijeniti koje aktivnosti i u kojoj mjeri je zaposlenik angažovan, te koliku korist ovaj posao donosi kompaniji. Ovdje morate shvatiti da čak i ako se rad smatra neučinkovitim, razlog može biti ne samo i ne toliko u zaposleniku, već u postavljanju beskorisnih ili čak štetnih zadataka za njega u svom poslu. Kada procjenjujete ovu vrstu, morate se fokusirati na dijagrame toka proizvodnje, programe i planove. Ovaj certifikat će vam pomoći da naučite nekoliko stvari o radu vaših zaposlenika, odnosno njegovu količinu, kvalitetu i, možda, najvažniji parametar - intenzitet rada. Ovo su ciljevi ove vrste ocjenjivanja.
2. Druga kategorija je procjena vlastitih karakteristika osoblja, tačnije njihovih ličnih i profesionalnih kvaliteta. Svrha ove sertifikacije je da se utvrdi koliko je određeni zaposlenik pogodan za poziciju koju zauzima i da li bi se njegove vještine efikasnije koristile na drugom mjestu. Istraživanja su odavno pokazala da se u onim kompanijama koje redovno rotiraju osoblje na osnovu ovakvih procjena povećava kvalitet rada zaposlenih i ukupni profit.

Preporučuje se kombinovanje oba metoda procjene osoblja kako bi se postigao maksimalan učinak i u potpunosti povećala produktivnost rada. Postoje različite moderne metode procjene osoblja koje će vam omogućiti da brzo saznate potrebne informacije.

Testirajte karakteristike

Ovo testiranje mogu provoditi ne samo neposredni rukovodioci zaposlenika i menadžeri ljudskih resursa, već i šefovi drugih odjela, drugi zaposlenici, pa čak i sami zaposleni (onda će to biti samoprocjena).
Zatim ćemo analizirati neke tradicionalne i netradicionalne metode procjene osoblja, ukazujući na njihove pozitivne i negativne strane. U praktičnom radu bolje je koristiti nekoliko metoda odjednom, kombinirajući ih i upoređujući rezultate kako bi se dobila najtočnija vrijednost. Više pažnje ćemo posvetiti ocjeni profesionalnih kvaliteta, jer je u ocjenjivanju rada teže dati univerzalne preporuke.

1. Ispitivanje. Najjednostavnija procjena osoblja, čije se metode sastoje od niza pitanja na koja zaposleni moraju odgovoriti u pisanoj formi. Na taj način možete procijeniti prisustvo određenih osobina kod osobe koja se ispituje i stepen njihovog razvoja. Ova metoda je pogodna za procjenu karakteristika osoblja.
2. Procjena opisom karakteristika. Obično neko ko radi sa zaposlenim treba da opiše njegove karakteristike - šefu ili kolegi. Ova metoda nije vrlo pouzdana, jer ne postoje precizni kriteriji. Također se može provesti u obliku jednostavnog intervjua između ocjenjivača i subjekta. Ne preporučuje se da ga koristite zasebno, samo uz druge metode.
3. Metoda klasifikacije. U ovom slučaju se određuju vrste kriterijuma po kojima se zaposleni raspoređuju od najvišeg do najgoreg nivoa. Ima smisla koristiti ga ako su vam potrebne metode za procjenu radne aktivnosti osoblja, a polazite posebno od njihove radne produktivnosti.
4. Za grupnu evaluaciju možete koristiti metodu poređenja u paru. U ovom slučaju uzima se grupa ljudi na istoj poziciji i upoređuju se njihovi pokazatelji učinka. Zatim se parovi mijenjaju i poređenje se ponovo vrši. Kao rezultat toga, za svakog zaposlenika se pravi sažetak koliko je često bio prvi u paru i sastavlja se ocjena njegovog uspjeha.
5. Metoda poređenja je također vrlo korisna i važna. Odličan je za procjenu koliko se zaposlenik uklapa u poziciju koju zauzima. Da biste to učinili, potrebno je napraviti listu koja uključuje kriterije koje zaposlenik mora ispuniti. Nakon toga mu se daju određeni zadaci, čija realizacija mora zahtijevati ispoljavanje kvaliteta koji su odabrani za evaluaciju. Preporučuje se korištenje skale ocjenjivanja od sedam bodova. Takođe, nemojte žuriti da otpustite zaposlenog čije vam se kvalitete čine nezadovoljavajućim, prvo razmislite da li bi njegove sposobnosti bile prikladne za neku drugu poziciju u kompaniji. Možete odabrati određeni referentni rezultat ili jednostavno odrediti najboljeg među zaposlenima na istoj poziciji kroz poređenje.
6. Metoda takozvanih odlučujućih situacija. Ovaj termin se obično odnosi na tipične radne situacije koje nastaju na određenoj poziciji. Zaposleni se prati kako bi se procijenila njegova sposobnost da ispravno postupi u datoj situaciji. Vrijedi napomenuti da ova tehnika bolje funkcionira ako procjenu ne provodi kolega ili stručnjak za ljudske resurse, već direktni nadzornik. On to može raditi na rutinskoj osnovi, a da zaposleniku ne kaže da prolazi kroz neku vrstu programa procjene.
7. Metoda posmatranja ponašanja. Možda je efikasniji od drugih metoda ocjenjivanja rukovodećeg osoblja i običnih zaposlenih, ali zahtijeva znatno više resursa, jer će posmatrač morati da obavlja ovaj posao prilično dugo. Tokom takve studije bilježe se slučajevi u kojima je ponašanje zaposlenika bilo donekle specifično, kako u pozitivnom tako iu negativnom smislu. Kao što je već rečeno, ovo je dugotrajno da bi se dobio tačan rezultat i zahtijeva pažljivo promatranje performansi i ponašanja u različitim situacijama.

Druge metode procjene

Pored navedenih vrsta aktivnosti kroz koje se ocjenjuje osoblje, razlikuju se i druge. To uključuje:

1. Metoda upitnika i poređenje. Za razliku od metode anketiranja, u ovom slučaju na pitanja odgovaraju oni koji rade sa zaposlenikom. Moraju zabilježiti koje su karakterne osobine navedene u upitniku svojstvene zaposleniku, a koje nisu. I neposredni rukovodilac zaposlenog i njegove kolege odgovaraju na pitanja ankete.
2. Intervjuiranje. Ova metoda je posuđena iz psihologije. Sastoji se od razgovora sa zaposlenim, njegovih odgovora na pitanja, uključujući i ona koja se ne odnose na njegove radne obaveze. Ova metoda procjene idealno zahtijeva procjenitelja-psihologa, ali ga nema svaka kompanija. Tokom ovog intervjua razjašnjavaju se osnovne činjenice biografije, odnosi sa ostalim članovima tima, te mišljenja o kompaniji.
3. Metoda procjene od 360 stepeni, tokom koje zaposlenika procjenjuju bukvalno svi oko njega, njegov menadžer, njegove kolege. Svi popunjavaju iste formulare, koje potom kompjuter obrađuje kako bi se dobio anonimni rezultat i prosječno mišljenje o osobi.
4. Testiranje. Uključuje upotrebu različitih testova, koje klasifikacija definiše u tri tipa: kvalifikacioni, fiziološki i psihološki. Jedna od najpopularnijih metoda procjene, jer je prilično jednostavna i ne oduzima puno vremena. Za kvalifikacione i psihološke testove ispitanik treba samo da odgovori na pitanja, a za fizičke testove samo treba da uradi određene vežbe. Testovi uvijek imaju skalu ocjenjivanja; individualni pristup nije potreban.
5. Metoda poslovnih igara. Kada ga koristi, pojedini zaposlenik ili cijeli tim dobija virtualni zadatak i mora predložiti metode za njegovo postizanje. Na taj način na igriv način možete ocijeniti radne vještine i profesionalnost.

Sve metode za procjenu rada osoblja i njihovih profesionalnih kvaliteta zasnivaju se na kontaktu između procjenitelja i zaposlenika. Zbog toga je veoma važno da osoba koja sprovodi takvo istraživanje zna kako da izazove poverenje, a ne neprijateljstvo, i da bude potpuno objektivna. Potreban mu je poseban profesionalizam ako se koriste metode psihološke procjene.

Važne tačke ovih procesa

Ako vaša država ne obezbedi takvu poziciju, postoje firme treće strane koje su spremne da procene sve vrste aktivnosti vaših zaposlenih, a vi im se možete obratiti.

Primijenite nove metode s vremena na vrijeme kako biste postigli preciznije i objektivnije rezultate.

Poslovna procjena osoblja - ovo je svrsishodan proces utvrđivanja usklađenosti karakteristika osoblja i rezultata njihovih aktivnosti sa zahtjevima pozicije ili radnog mjesta.

U vezi sa karakteristikama poslovne procene osoblja, često se govori o sertifikaciji zaposlenih. Procedura ocjenjivanja može biti strogo regulirana, formalizirana i neformalna. Na primjer, svakodnevna procjena podređenog od strane menadžera, procjena izvršenja pojedinačnih zadataka. Procjena može imati različite, ponekad prilično uske ciljeve, koji se ne odnose nužno na procjenu usklađenosti sa standardima rada, to može biti psihološka procjena, procjena u svrhu jačanja kontrole, itd.

Certifikat ima za cilj procjenu podobnosti zaposlenog za radnu poziciju. Ovo je postupak sistematskog formalizovanog ocenjivanja na osnovu određenih kriterijuma za usklađenost aktivnosti određenog zaposlenog sa standardima rada na datoj poziciji za određeni period. Procedura sertifikacije mora biti završena u skladu sa zakonskim zahtjevima i lokalnim propisima.

Procjena poslovnog osoblja je važan kadrovski proces koji je povezan sa drugim kadrovskim procesima.

Main zadaci poslovne procjene osoblje su:

prvo, utvrđivanje vrednosti zaposlenog za organizaciju na osnovu procene njegovog radnog potencijala, procene stepena iskorišćenosti tog radnog potencijala, kao i ocene podobnosti za radno mesto;

drugo, dobijanje relevantnih informacija za donošenje upravljačkih odluka o drugim kadrovskim procesima i problemima upravljanja organizacijom.

Rješenje sljedećih problema upravljanja zasniva se na rezultatima poslovne procjene osoblja :

regrutaciju i odabir osoblja(procjena ličnih i profesionalnih kvalifikacionih karakteristika kandidata);

utvrđivanje stepena usklađenosti zaposlenog sa radnim mjestom(ponovno certificiranje zaposlenih; analiza racionalnosti raspoređivanja zaposlenih; ocjenjivanje zaposlenog nakon odrađenog probnog rada, nakon odrađenog pripravničkog staža; ocjena kompletnosti i kvaliteta obavljanja radnih obaveza);

poboljšano korištenje osoblja(utvrđivanje stepena opterećenosti radnika; korišćenje prema kvalifikacijama; unapređenje organizacije rukovodećeg posla);

procjena doprinosa zaposlenih rezultatima aktivnosti organizacije (odjela): organizovanje stimulacije zaposlenih (jačanje materijalnih i moralnih podsticaja, osiguranje odnosa između plate i rezultata rada, određivanje metoda eksterne motivacije, organizovanje bonusa); utvrđivanje kazni;

donošenje odluka o karijeri i profesionalnom napredovanju zaposlenih(formiranje kadrovske rezerve; planiranje karijere zaposlenih);

upravljanje obukom osoblja u organizaciji(identifikacija potreba za obukom, izbor vrsta, oblika i metoda obuke, procjena efikasnosti obuke kadrova);

unapređenje organizacione strukture upravljanja organizacijom(opravdanje broja rukovodećeg osoblja i po kategorijama, po nivou upravljanja, po pozicijama; izrada i pojašnjenje opisa poslova);

poboljšanje metoda upravljanja(poboljšanje stila rukovođenja, razvoj organizacijske kulture, poboljšanje interakcije između menadžera i podređenih).

Da bi se obezbedila visoka efikasnost postupka poslovne procene osoblja, prilikom njegove primene moraju se poštovati sledeći principi:

postupak procene treba da obuhvati svo osoblje;

tehnologiju za provođenje poslovne procjene (metode, sastav indikatora) treba razlikovati po kategoriji, profesiji, poziciji;

usklađenost sa zahtjevima za jednoobraznost ocjenjivanja za sve zaposlene na istim pozicijama i nivoima upravljanja;

osiguranje objektivnosti procjene osoblja na temelju upotrebe prilično cjelovitog sistema indikatora koji karakteriziraju zaposlenika, njegove aktivnosti i ponašanje;

jednostavnost, jasnoća i pristupačnost postupka ocjenjivanja. Treba koristiti najtačnije i najrazumljivije indikatore i metode za procjenu osoblja. Procedura ocjenjivanja treba da bude jasna ne samo programerima, već i svim učesnicima u procesu procjene;

pružanje efektivne povratne informacije tokom procesa procjene osoblja. Zaposleni mora znati kako se vrednuju rezultati njegovog rada, šta se definiše kao postignuća, a koje nedostatke uočava u njegovom radu. dostupnost informacija za provođenje objektivne i pouzdane procjene osoblja;

osiguravanje transparentnosti postupka ocjenjivanja. Zaposleni moraju biti upoznati sa procedurom i metodologijom za provođenje ocjenjivanja. Oni moraju dobro razumjeti koje odluke se mogu donijeti na osnovu rezultata njegove implementacije. Rezultati procene moraju biti saopšteni svim zainteresovanim stranama;

demokratičnost (učešće javnosti, uključivanje kolega i podređenih u procjenu);

efektivnost (obavezno i ​​blagovremeno donošenje efikasnih mjera na osnovu rezultata postupka procjene).

Postoje sljedeće vrste procjene osoblja:

· Evaluacija kandidata prilikom zapošljavanja:

· Sertifikacija - kontinuirana, periodična procjena.

Procjena učinka osoblja osmišljena je da pomogne u postizanju sljedećih ciljeva:

1. Administrativne svrhe. Evaluacija učinka daje smjernice za odluke kao što su plata, unapređenja, degradacije, transferi unutar organizacije i prestanak rada.

2. Pružanje povratnih informacija zaposlenima o stepenu u kojem njihov rad i učinak ispunjavaju zahtjeve organizacije. Ovo je jedan od alata za motivisanje zaposlenih da povećaju efikasnost svojih aktivnosti.

3. Procjena kvaliteta aktivnosti upravljanja i unapređenje sistema upravljanja organizacijom.

4. Unapređenje procesa upravljanja kadrovima.

Stoga, na osnovu rezultata sertifikacije, menadžment može donijeti zaključke i donijeti odluke u vezi sa reorganizacijom procesa rada.

Glavni ciljevi procjene zaposlenih određuju izglede za rast zaposlenog, identifikuju njegov radni potencijal, stepen u kojem se taj potencijal koristi, podobnost zaposlenog za radno mesto ili njegovu spremnost da zauzme određenu poziciju kada se zaposli.

Osobine ocjenjivanja pri zapošljavanju radnika (metodologija, postupak)

Zadatak kadrovske službe koja ocjenjuje kandidate za prijem u radni odnos je, u suštini, da izabere radnika koji je u stanju da postigne rezultat koji organizacija očekuje. U stvari, procena prijema je jedan od oblika preliminarne kontrole kvaliteta ljudskih resursa organizacije.

Po pravilu, prije nego što organizacija donese odluku o angažovanju kandidata, on mora proći nekoliko faze selekcije:

Faza 1. Razgovor o preliminarnoj selekciji. Glavna svrha razgovora je procijeniti nivo obrazovanja kandidata, njegov izgled i definisanje ličnih kvaliteta. Za efikasan rad, preporučljivo je koristiti opšti sistem pravila za ocjenjivanje kandidata u ovoj fazi.

Korak 2. Popunjavanje obrasca za prijavu. Kandidati koji su uspješno završili preliminarni intervju moraju ispuniti poseban obrazac za prijavu i upitnik. Broj stavki upitnika treba svesti na najmanju moguću mjeru i treba tražiti informacije koje su najrelevantnije za budući radni učinak kandidata. Pitanja iz upitnika treba da budu neutralna i da omogućavaju sve moguće odgovore, uključujući i mogućnost odbijanja odgovora. Tačke bi trebale teći jedna od druge.

Faza 3. Razgovor o zapošljavanju (intervju).

Faza 4. Testiranje, profesionalno testiranje. Izvor informacija koji može pružiti informacije o ličnim karakteristikama, profesionalnim sposobnostima i vještinama kandidata. Rezultati će omogućiti da se opišu kako potencijalni stavovi i orijentacije osobe, tako i one specifične metode aktivnosti kojima već vlada.

Korak 5: Provjera referenci i evidencije. Informacije iz pisama preporuke ili razgovora sa osobama koje je kandidat naveo kao preporučitelje mogu omogućiti da se razjasni šta je tačno i sa kojim uspjehom kandidat radio u prethodnim mjestima rada, studiranja ili boravka.

Faza 6. Medicinski pregled. Obavlja se, po pravilu, ako posao postavlja posebne zahtjeve za zdravlje kandidata.

Faza 7. Donošenje odluka. Poređenje kandidata. Predstavljanje rezultata na razmatranje menadžmentu koji donosi odluke. Donošenje i izvršenje odluka.

Suština sertifikacije osoblja - objekti, indikatori, organizacija procesa sertifikacije

Sertifikacija osoblja je kadrovska aktivnost osmišljena za procjenu usklađenosti nivoa rada, kvaliteta i potencijala pojedinca sa zahtjevima aktivnosti koje se obavljaju. Osnovna svrha sertifikacije nije praćenje učinka (iako je i ovo veoma važno), već da se identifikuju rezerve za povećanje nivoa produktivnosti zaposlenih.

Elementi sertifikacije su procjena rada i procjena osoblja.

Procjena rada ima za cilj upoređivanje sadržaja, kvaliteta i obima stvarnog rada sa planiranim rezultatom rada, koji je prikazan u tehnološkim kartama, planovima i programima rada preduzeća. Procjena rada omogućava procjenu kvantiteta, kvaliteta i intenziteta rada.

Procjena osoblja vam omogućava da proučite stepen pripremljenosti zaposlenog za obavljanje tačno one vrste aktivnosti u kojoj je angažovan, kao i da identifikujete nivo njegovih potencijalnih sposobnosti za procenu izgleda za rast.

Certifikacija se provodi u nekoliko faza: priprema, sama certifikacija i sumiranje.

1 . Obuka koju pruža HR odjel uključuje:

· razvoj principa i metodologije za sertifikaciju;

· objavljivanje regulatornih dokumenata o pripremi i sprovođenju sertifikacije (naredba, lista komisije za sertifikaciju, metodologija sertifikacije, plan sertifikacije, program obuke menadžmenta, uputstva za čuvanje ličnih podataka);

· priprema posebnog programa pripreme za aktivnosti sertifikacije (prilikom prvog izvođenja sertifikacije po novoj metodologiji);

· priprema materijala za sertifikaciju (blanko, obrasci, itd.).

2 . Izvođenje certifikacije:

· Ovlašćena lica i rukovodioci samostalno (prema strukturi koju je izradila kadrovska služba) pripremaju izveštaje;

· sertifikovani i ne samo menadžeri, već i zaposleni i kolege popunjavaju formulare za procenu;

· rezultati se analiziraju;

· održavaju se sastanci certifikacijske komisije.

3 . Sumirajući rezultate certifikacije:

· analiza kadrovskih informacija, unos i organizacija korištenja ličnih podataka;

· odobrenje rezultata sertifikacije.

Metoda procene koja se koristi u organizaciji treba da obezbedi maksimalnu objektivnost u merenju vrednosti specifičnih indikatora. Stoga metodologija procene treba detaljno da opiše kvantitativno i kvalitativno tumačenje mogućih vrednosti indikatora.

Osnovne metode procjene osoblja:

Komparativne metode (rangiranje).

Pisane metode.

Upravljanje prema ciljevima.

Skale ocjenjivanja ponašanja. Ova metoda procjene temelji se na kombinaciji metoda ocjenjivanja i opisa ponašanja zaposlenika na radnom mjestu u različitim situacijama . Glavna prednost ove metode je u tome što povezivanje primjera ponašanja sa skalom ocjenjivanja može značajno povećati objektivnost menadžera i odrediti smjernice za prilagođavanje ponašanja zaposlenika.

Rasponu- ovo je određivanje redosleda po kojem su poslovi raspoređeni na listu, u kojoj su na prvim mestima navedena imena radnika sa najvišim, a na poslednjim mestima oni sa najnižim. Najpoznatije metode rangiranja su:

alternativni rang; metode rangiranja parnih poređenja.

Essence alternativno rangiranje sastoji se od rangiranja radnika sa različitih krajeva liste. Prvo se identifikuju zaposleni sa najvišim i najnižim rezultatima, zatim se u listu naizmenično upisuju ime zaposlenog pored najboljeg i ime zaposlenog ispred najlošijeg. U navedenom redoslijedu formira se lista sa oba kraja.

Metoda poređenja u paru na osnovu svih mogućih parnih poređenja svih zaposlenih među sobom. Ova metoda je pogodna za korištenje u organizacijama s malim brojem zaposlenih. Najprikladniji način za poređenje u paru je kreiranje matrice.

Pisane metode. Ova grupa metoda uključuje: pisanje karakteristika zaposlenih; metoda kritičnih situacija.

Metoda kritične situacije zasnovano na evidentiranju efektivnih i neefikasnih primjera ponašanja tokom rada. Ovi primjeri ponašanja su “kritične situacije”. Prilikom ocjenjivanja zaposlenika, ovi zapisi za period evaluacije se koriste kao osnova za diskusiju o učinku zaposlenog i za konačnu ocjenu. Takvi zapisi mogu biti veoma korisni za menadžera, jer mu omogućavaju da bude objektivan kada analizira situacije i procjenjuje učinak zaposlenika.

Ispitivanje. Upitnici za potrebe procjene osoblja mogu se provoditi u nekoliko modifikacija.

Direktna anketa. U tom slučaju se od zaposlenika traži da samostalno popuni upitnik, odgovarajući na različita pitanja u vezi sa svojom profesionalnošću, ličnim kvalitetima, komunikacijom sa kolegama i planovima rada. Dobijeni podaci se sumiraju i pažljivo analiziraju.

Uporedna anketa. Kada koristite ovu modifikaciju upitnika za ocenjivanje, razvija se ključ za procenu koji vam omogućava da odredite najgoru, prosečnu i najbolju opciju za njegovo popunjavanje.

Propisana anketa. U upitnicima ovog tipa sva pitanja sadrže fiksni skup mogućih odgovora. U ovom slučaju zaposlenik koji se ocjenjuje bira samo najprikladniju opciju odgovora.

WITH U cilju poboljšanja efikasnosti procedura poslovne procene osoblja, ukazati ćemo na najčešće greške, što naravno treba izbjegavati:

1) korišćenje različitih standarda za radnike koji obavljaju isti posao;

2) promenu standarda tokom procesa ocenjivanja;

3) sklonost vrednovanju zaposlenog u poređenju sa drugim zaposlenima, a ne sa standardima utvrđenim za posao;

4) pridavanje većeg značaja ponašanju zaposlenog u periodu koji je prethodio ocenjivanju, u odnosu na rad tokom čitavog ocenjivanog perioda;

5) ocena zaposlenog ne u celini, već prema jednoj osobini;

6) ispoljavanje sličnosti uverenja, interesovanja, hobija između zaposlenog i rukovodioca kao faktora koji utiče na procenu;

7) sklonost ka neovlašćenom širenju jednog aspekta aktivnosti zaposlenog na sve oblasti njegovog delovanja (učinak jedne greške ili postignuća”).

Procjena poslovanja je proces prikupljanja i analize informacija o tome kako zaposleni obavljaju funkcije koje su im dodijeljene i utvrđivanja u kojoj mjeri njihovo radno ponašanje, učinak i individualne karakteristike ispunjavaju zahtjeve preduzeća i menadžmenta. U isto vrijeme, poslovna procjena je i proces koji uključuje identifikaciju i komuniciranje zaposlenika o tome kako obavlja svoj posao, te idealno razvijanje plana za poboljšanje njegovog učinka.

Zaposleni mora da ispunjava uslove koje mu postavljaju njegove radne obaveze, sadržaj i priroda posla, kao i uslove utvrđene efikasnom organizacijom proizvodnje, tehničkim sredstvima i sl. Ne ocjenjuju se samo potencijalne sposobnosti i stručna osposobljenost zaposlenog, već i implementacija ovih sposobnosti u obavljanju postavljenih poslova, usklađenost procesa obavljanja ovog posla sa specifičnim proizvodnim uslovima, te rezultati rada sa zahtjevima propisa, planirane indikatore i postavljene ciljeve.

Postoje tri glavna nivo evaluacije posla (vidi sto 3 u aplikaciji):

· svakodnevna procjena profesionalnih aktivnosti (snage i slabosti). Učestalost ove procjene je jednom dnevno ili sedmično. U ovom slučaju se koristi metoda ispitivanja stvarnih radnji i diskusije.

· Periodična procjena izvršenja dužnosti. Provodi se jednom godišnje metodom anketiranja o stvarnim radnjama i rezultatima rada, intervjui, diskusije;

· Procjena potencijala. Jednokratna trajna procjena. Sprovedeno testiranjem i intervjuima.

U sistemu upravljanja kadrovima, procena poslovanja ima istaknuto mesto. To je najvažniji element svake tehnologije za rad sa kadrovima. Konkretno, u praksi, poslovna procjena:

· koristi se u fazi odabira osoblja, gdje je odabir u suštini postupak evaluacije;

· pomaže da se identifikuju potencijalne sposobnosti zaposlenih u pogledu njihovog daljeg korišćenja (raspoređivanje na drugo radno mesto, napredovanje u rezervni sastav, otpuštanje);

· utvrđuje efektivnost aktivnosti zaposlenog (na primjer, podobnost za radnu poziciju);

· pomaže u određivanju oblasti za razvoj poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenih i na osnovu toga razvija programe obuke;

· čini osnovu materijalne naknade zaposlenih;

· omogućava vam da osigurate povoljnu socio-psihološku klimu u timu, kompatibilnost zaposlenih;

· pomaže da se zadovolji potreba za ocjenom vlastitog rada i kvalitetnih karakteristika;

· Podstiče zaposlene na efikasniji rad, razvija inicijativu i osećaj odgovornosti.

Može se razlikovati sljedeće zadataka poslovna procjena:

· procjena radnog potencijala zaposlenog;

· procjena individualnog doprinosa;

· sertifikacija osoblja (usklađenost zaposlenog sa radnom funkcijom ili spremnost da zauzme određenu poziciju).

Procjena osoblja organizacije ima dva cilja: osnovne ciljeve:

1) pomoći zaposlenima da povećaju produktivnost svog rada kroz što potpunije korišćenje potencijalnih mogućnosti;

2) pružati informacije radnicima i rukovodiocima za donošenje odluka u vezi sa radom.

Ima ih još specifične ciljeve ocjene:

· procjena daje pravnu i formalnu osnovu za donošenje odluka o unapređenju zaposlenog, otpuštanju loših radnika, potrebi za obukom i smanjenju potrebne radne snage;

· ocjena služi kao kriterij za provjeru validnosti testova;

· procjena daje povratne informacije zaposlenima i pruža osnovu za lični i profesionalni razvoj;

· procjena pomaže u postavljanju ciljeva za program obuke;

· Procjena pomaže u identifikaciji organizacionih problema. Procjena je prije početak mnogih procesa nego krajnji rezultat.

U upravljanju kadrovima, sistem procjene poslovanja osoblja obavlja sljedeće funkcije:

· administrativnu funkciju. Rezultati procene omogućavaju menadžmentu da donosi informisane odluke o nagradama i kaznama, unapređenjima i degradacijama, upućivanju na obuku ili usavršavanje i otpuštanju zaposlenog;

· motivirajuća funkcija. Rezultati poslovne procene stimulišu zaposlenog da unapredi svoje veštine i prilagodi svoje radno ponašanje.

· informacijska funkcija. Evaluacija učinka je potrebna kako bi se zaposlenik informirao o njegovom nivou rada, prednostima i slabostima njegovih aktivnosti i područjima za poboljšanje.

U isto vrijeme, poslovna procjena također djeluje kao obrazac za povratne informacije u sistemu menadžmenta organizacije.

Procjena osoblja je uvijek sistem – kombinacija različitih elemenata (subjekata, objekta, subjekta, kriterijuma, metoda). Kao dio poslovne procjene, može se razlikovati sadržaj procjene(lične kvalitete, proces rada, produktivnost rada); metode procjene; postupak procjene(predmet ocjenjivanja, mjesto ocjenjivanja, učestalost ocjenjivanja, redoslijed ocjenjivanja). Pogledajmo detaljnije elemente procjene.

Predmet procjene– osoba koja ocjenjuje.

Procjenitelji mogu biti:

neposredni rukovodilac. Tradicionalno, on je glavni lik u procesu ocjenjivanja. Odgovoran je za objektivnost i potpunost baze podataka neophodnih za tekuću periodičnu procjenu, te vodi razgovor o procjeni sa zaposlenim.

· U nekim slučajevima, procjenitelji mogu biti menadžeri na višim nivoima hijerarhije upravljanja;

· radnici za upravljanje kadrovima;

· Kolege I radnici, direktno povezane sa onima koji se ocjenjuju;

· podređeni procijenjeno ;

· osobe koje nisu direktno povezane sa zaposlenim koji se ocjenjuje . Može biti drugačije nezavisni stručnjaci, specijalisti centara za procenu;

· Procjenitelj također može biti osoba koja se procjenjuje. U ovom slučaju, to će već biti samopoštovanje. Ali ova tema nije glavna, već pomoćna. Ova procjena se u većoj mjeri koristi u svrhu razvoja vještina samoanalize zaposlenika.

Predmet procjene- onaj koji se ocenjuje. Predmet ocjenjivanja je ili pojedini zaposlenik ili grupa njih, a određena kategorija zaposlenih se može razlikovati ovisno o nivou u organizacijskoj hijerarhiji (npr. menadžeri) ili prema profesionalnim karakteristikama (npr. letačke posade, stjuardese, kontrolori letenja itd.)

Predmet ocjenjivanja su lični kvaliteti zaposlenika, proces i produktivnost rada.

Procedura za dobijanje ocene je utvrđena procedura za obavljanje poslova. Uključuje rješavanje pitanja koja se odnose na mjesto i učestalost procjene, ljude koji je sprovode, koji period rada treba pokriti, koja će tehnička sredstva biti potrebna za prikupljanje i obradu podataka, kako će se sastavljati i koristiti rezultati procjene itd.

Da bi se osigurala efektivnost procjene osoblja, potrebno je odabrati optimalnu učestalost procjene. Procjena može biti planirani (tekući) i neplanirani, odnosno provodi se radi rješavanja određenih operativnih zadataka. Planirane procjene mogu se odvijati s različitim učestalostima. Broj procena zavisi od stanja organizacije. Ako je stanje preduzeća stabilno, onda se procena može izvršiti u roku koji je utvrđen ustaljenom praksom (od 1 do 3 godine, ako stanje nije stabilno, onda se procena vrši jednom u šest meseci); slučajevi - mjesečno.

Neplanirano (posebno) ocjenjivanje može se koristiti u vezi sa upućivanjem na studij, odobrenjem na novo radno mjesto, prilikom utvrđivanja potencijalnih sposobnosti zaposlenih za obavljanje određenih funkcija. Često se u tu svrhu koriste posebni centri za procjenu. Poslovna procjena je širi koncept od sertifikacije osoblja. Možda i jeste formalno I neformalno(na primjer, dnevna procjena od strane menadžera podređenog). Formalno (zvanično) ocjenjivanje uključuje certifikaciju osoblja organizacije (odjela) – najsloženiji dio kadrovskog rada. Predstavlja posebne (kontinuirane, jednokratne ili periodično izvođene) formalizovane događaje u okviru kojih se ocenjuje sam zaposleni, njegov rad i rezultat njegovih aktivnosti. U potonjem slučaju mislimo na periodično certificiranje osoblja u organizacijama od strane posebne komisije.

Ocjenjivanje rada akumulira rezultate rada određenih zaposlenika u određenom periodu. Ono što se ovde ne dešava nije njihovo poređenje, već poređenje sa standardom rada (možete samo da uporedite koliko manje ili više jedan zaposleni ispunjava uslove od drugog).

Ocjenjivanje kadrova je osnova za mnoge radnje rukovodstva: interni premještaji, otpuštanja, upis u rezervu za više radno mjesto, materijalno i moralno stimulisanje, primjena sankcija, prekvalifikacija i usavršavanje, kontrola, unapređenje organizacije, tehnika i metoda rukovođenja. rada, optimizacija strukture i brojevnog aparata

Uz certifikaciju u praksi upravljanja kadrovima, kao što je već spomenuto, može se koristiti samoprocjena. Provodi se u obliku pismenih odgovora na pitanja iz posebnih upitnika. Samovrednovanje može biti periodično, po potrebi ili kontinuirano. Istovremeno, sami subjekti karakterišu obavljanje službenih dužnosti, postignute rezultate, profesionalnost, proizvodnu disciplinu itd. To vam omogućava da saznate koje zahtjeve postavljaju pred sebe i kako određuju načine za poboljšanje svojih aktivnosti.

Izvori informacija o sebi mogu biti:

· mišljenja drugih (preporučljivo je napraviti listu onih čije je mišljenje o sebi važno znati);

· vlastita biografija, ključni životni događaji;

· posebne upitnike.

O rezultatima samoprocjene razgovara se s drugim ljudima. Međutim, samopoštovanje je vrlo subjektivno (precijenjeno ili podcijenjeno), jer se osoba ne može adekvatno ocijeniti, pa se o tome mora razgovarati u timu ili sa menadžerom, a zaposleni mora imati priliku da izrazi svoje mišljenje o bilo kojem pitanju.

U zavisnosti od zadataka sa kojima se ocjenjuje, određuje se mjesto ocjenjivanja, odnosno gdje će se dobiti potrebne informacije. Na primjer, ako je potrebno ocijeniti proces rada, mjesto evaluacije će biti radno mjesto specijaliste za avijaciju.

Centralno pitanje svake procjene je uspostavljanje njenih kriterija (indikatora). Kriterijumi – To su oni pokazatelji (rezultati rada), te karakteristike (ponašanske i lične), na osnovu kojih se može prosuditi koliko dobro osoba radi svoj posao.

Bez obzira na profesiju radnika, kriterijumi koji se koriste za vrednovanje njegovog rada podeljeni su u tri grupe:

· kvantitativni pokazatelji;

· kvalitet rada;

· individualne karakteristike zaposlenog.

IN tabela 2 Dati su primjeri nekih kriterija koji se koriste u praksi. Najšire korišteni objektivni kriteriji za procjenu pokazatelja učinka su standardi, standardi kvaliteta i produktivnosti koji se mogu uspostaviti za gotovo svaku profesiju. Osim toga, u nizu slučajeva koriste se subjektivni kriterijumi vezani za mišljenja i ocjene stručnjaka.

tabela 2

Indikatori	Kriterijumi
Kvantitativni pokazatelji	· produktivnost rada · obim prodaje u rubljama (prihod) · broj obrađenih dokumenata · broj zaključenih ugovora · broj odgovora na oglašavanje
Kvaliteta rada	· broj grešaka (pri štampanju papira, popunjavanju formulara, izjava i drugih dokumenata) · stepen nedostataka · broj reklamacija ili reklamacija klijenata · cena loše izvedenog ili odbijenog posla (defekti)
Individualne karakteristike zaposlenog	· lične kvalitete (društvenost, emocionalna stabilnost, lična zrelost itd.) · karakteristike radnog ponašanja (disciplina, pomaganje zaposlenima, rad sa klijentima i sl.) · poslovne kvalitete (inicijativnost, odgovornost, samostalnost itd.)

Kvantitativni pokazatelji su najčešći kriterijumi evaluacije. Ovo je najjasniji, najobjektivniji i, možda, najdirektniji metod ocjenjivanja, u kojem se zaposleni procjenjuju na osnovu postignutih rezultata (količina obavljenog posla, vanvazduhoplovne usluge i sl.). Za menadžera, glavni rezultat njegovog rada su proizvodni pokazatelji koje postiže tim (odjel) koji vodi i pravovremena implementacija utvrđenih planova.

Prilikom provođenja procjene treba uzeti u obzir mogućnost faktora koji utiču na procijenjene rezultate učinka. Jedna posada aviona može upravljati novijim i modernijim avionom od druge. Stoga kvantitativni pokazatelji operativnih rezultata ne odražavaju uvijek razlike u vrijednosti stručnjaka za aviokompaniju.

Kvaliteta rada. U savremenim uslovima, kvalitet rada je ponekad važniji od produktivnosti rada. Tako su u civilnom vazduhoplovstvu visok nivo bezbednosti, redovnost letova i kultura putničkog servisa najvažniji pokazatelji aktivnosti avioprevoznika koji određuju njenu poziciju na tržištu usluga vazdušnog saobraćaja, a samim tim i konkurentnost. Po ovim kriterijumima se ocenjuje rad svih kategorija vazduhoplovnog osoblja i avioprevoznika u celini.

Kao i kod procjene kvantitativnih pokazatelja, i kod procjene kvaliteta rada mogu djelovati faktori koji „šume” rezultate procjene. Na primjer, zastarjele mašine i oprema, nekvalitetne komponente mogu dovesti do mnogih grešaka i pogoršanja kvaliteta transportnog procesa, što narušava imidž avio kompanije.

Individualne karakteristike specijaliste bilježe se različitim skalama, upitnicima ili testovima koji omogućavaju procjenu ličnih i poslovnih kvaliteta, kao i karakteristika radnog ponašanja. Za postizanje visokih rezultata rada dolazi do izražaja: lični kvaliteti, kao što su komunikacijske vještine, emocionalna stabilnost, ljubaznost, takt itd. Poslovni kvaliteti karakterišu, po pravilu, odnos zaposlenog prema zadatom poslu: disciplina, marljivost, odgovornost, inicijativa, samostalnost, pouzdanost, istrajnost itd. Procena radnog ponašanja (ponašanje u kritičnim situacijama, u interakciji sa rukovodiocem, zaposlenima, putnicima i klijenti) ima za cilj da utvrdi u kojoj meri daje pozitivan doprinos postizanju operativne izvrsnosti.

Prilikom provođenja poslovne procjene osoblja moraju se izbjeći sljedeće greške:

· greške “rigidnosti” – tendencija potcjenjivanja procjene;

· greške “mekoće” – sklonost precjenjivanju;

· greške “ekstremnosti” – tendencija koja kombinuje obe prethodne greške;

· prosečne greške – tendencije ka preferencijalnoj proceni na osnovu prosečnih vrednosti indikatora;

· "halo" greške - procjene zasnovane na opštem utisku, pozitivnom i negativnom;

· prioritetne greške - ocjene na osnovu preferencije koju procjenitelj daje jednom ili više kvaliteta zaposlenog i uticaja ovih preferencija na ukupnu ocjenu;

· greške pristrasnosti - ocjene zasnovane na ličnim pristrasnostima ocjenjivača, što više utiče na ocjenu nego na kvalitet rada;

· greške u obračunu nedavnih događaja – tendencije da se nedavni događaji koriste prilikom ocjenjivanja zaposlenog bez uzimanja u obzir šireg vremenskog okvira.

Kriterijumi na osnovu kojih se ocjenjuje rad osoblja omogućavaju procjenu doprinosa specijaliste postizanju ciljeva odjela ili aviokompanije. Rezultati ocjenjivanja su osnova za donošenje različitih administrativnih odluka (napredovanje, plata, bonusi, itd.). Odluka o tome kojoj grupi kriterija ocjenjivanja će se dati veći značaj, a kojoj manji (osobne kvalitete specijalista, radno ponašanje ili radni rezultati) zavisi od toga koja kategorija radnika će se ocjenjivati ​​i kako se rezultati namjeravaju koristiti.

Jedno od najvažnijih pitanja prilikom provođenja poslovne procjene osoblja je izbor načini (metode), uz pomoć kojih se procjenjuju određeni pokazatelji (vidi. sto 4 u aplikaciji). Izbor metoda procjene osoblja za svaku organizaciju je jedinstven zadatak koji samo menadžment avio-kompanije (aviokompanije) može riješiti. Ovo je jedna od najkritičnijih faza u procesu procjene osoblja, jer pouzdanost i tačnost dobijenih informacija zavisi od stepena usklađenosti odabranih metoda sa svrhom procjene.

Postoje razne klasifikacije metode procjene. U zavisnosti od predmeta ocjenjivanja, postoje individualne, grupne metode; ovo uključuje i već pomenuto samopoštovanje. Razlike u predmetu ocjenjivanja određuju pojavu metoda koje se koriste za procjenu ličnih karakteristika, rezultata rada i procesa rada.

Najpotpunija je klasifikacija prema objektu, predmetu i predmetu ocjenjivanja, prema čemu tradicionalno I netradicionalno metode procjene.

TO tradicionalne metode vrednovanja Većina metoda za procjenu učinka zaposlenih uključuje različite metode skaliranja : metoda prisilnog izbora, deskriptivna metoda, metoda grafičke skale ocjenjivanja, metoda skale posmatranja ponašanja, standardna metoda ocjenjivanja. Ovo uključuje i prilično uobičajeno komparativne metode klasifikacija, metoda poređenja parova, data metoda distribucije. Tradicionalne metode uključuju one koje se trenutno široko koriste način upravljanja prema ciljevima. Tradicionalne metode (ocena i uporedna) najčešće se koriste u stabilnim organizacijama sa stabilnom hijerarhijskom strukturom.

Netradicionalne metode ocjenjivanja Organizacija smatra radnu grupu glavnom jedinicom i stavlja naglasak na procjenu zaposlenika od strane njegovih kolega i stručnjaka. Procjena pojedinog zaposlenika i radne grupe vrši se uzimajući u obzir rezultate rada cijele organizacije, a pritom se ne uzima u obzir toliko uspješno obavljanje današnjih funkcija, koliko radna sposobnost. u grupi, mogućnost stručnog usavršavanja i razvoja novih znanja, vještina i sposobnosti. Za razliku od tradicionalnih metoda, ne ocjenjuju se rezultati, već potencijal zaposlenika. Ova grupa metoda je pogodnija za dinamične organizacije koje djeluju u promjenjivom vanjskom okruženju.