Existem várias maneiras de entender o quão bom é um gerente de vendas. Uma delas é determinar se as competências importantes para o gerente de vendas estão em seu arsenal de trabalho.

Perguntas ou casos especiais destinados a identificar os pontos fortes e fracos de um especialista podem ajudar nisso. Podem ser aplicados tanto na fase de seleção de colaboradores para o departamento comercial, como em especialistas já atuantes, a fim de avaliar o nível de competências profissionalmente significativas.

Então, vamos conhecer a lista de competências essenciais:

1. Expansão da base de clientes

Naturalmente, qualquer empresa persegue o objetivo de atrair novos clientes. Caso o gestor se considere um vendedor ativo, será importante saber o seguinte: Como ela expande sua base de clientes? Onde ele busca novos clientes, quais são seus métodos de trabalhar com a informação? Como ele identificará o tomador de decisão e como interagirá com ele?

Um bom vendedor fornecerá um plano de ação para atrair um novo cliente para a empresa. O ideal é que ele identifique uma base de clientes potenciais com base nas especificidades da empresa, seus produtos ou serviços prestados; mostrará onde procura clientes; como funciona com as informações recebidas; como entrar em contato com o tomador de decisão.

2. Capacidade de vender usando tecnologia

Cada pessoa tem a capacidade de realizar uma atividade ou outra. É possível que seu candidato seja um vendedor nato e consiga vender neve para um esquimó ou um guarda-chuva para um peixe, mas mesmo assim é importante descobrir em que nível ele possui tecnologia de vendas. Ou seja, como exatamente ele vende o produto: de forma intuitiva ou de acordo com um determinado sistema?

Pergunte ao candidato sobre as etapas da venda. Se ele falar com segurança, passo a passo, com seus próprios exemplos baseados na experiência pessoal na área de vendas, então podemos afirmar com segurança: a pessoa possui as habilidades necessárias. Conseqüentemente, ele também domina a tecnologia de vendas.

Você também pode pedir ao candidato que avalie seu conhecimento, por exemplo, em uma escala de 1 a 5.

3. Grau de eficácia do gestor

Você pode descobrir o quão útil um determinado gerente de vendas será em sua empresa com base em sua experiência de trabalho anterior. Faça ao candidato as seguintes perguntas:

• • Os planos de vendas foram frequentemente cumpridos sob sua liderança? Com que frequência o plano foi excedido?
  • Como seu desempenho se compara ao de outros vendedores do departamento?
  • Quais clientes procuraram a empresa devido à sua conquista?
  • Qual é o seu maior negócio? Você pode descrever o processo de transação em detalhes?
  • Que desafios você enfrentou e superou ao fazer negócios?

Tais questões visam descobrir o real grau de eficácia do gestor. Se ele responder às perguntas de forma clara e detalhada, provavelmente o desempenho do funcionário em seu emprego anterior foi muito alto.

4. Desejo de crescer e se desenvolver em vendas

Além disso, um bom gestor geralmente é marcado pelo desejo de crescer e se desenvolver em sua área. Portanto, você precisa descobrir se o seu candidato deseja continuar a carreira, conquistando novos patamares em vendas. As seguintes perguntas irão ajudá-lo com isso:

• O que mais te atrai na sua profissão e por quê?
• Que desafios você enfrenta em sua posição? Como você lida com eles?
• O que você acha mais desafiador em seu trabalho?
• Qual salário você gostaria de receber daqui a um ano?
• Quem, onde e como você se vê daqui a três anos? Em cinco anos?
• Explique o que significa para você ser um gerente de vendas de sucesso. Você é um gerente? Se não, o que está faltando para isso?

5. Trabalhando com clientes

Dê ao candidato uma breve descrição do produto ou serviço da sua empresa e uma imagem aproximada do cliente (necessidades, nível de renda, status, etc.) com quem o especialista trabalhará no futuro. Depois disso, pergunte ao gestor quais qualidades pessoais, na sua opinião, o cliente espera do vendedor?

Então pode haver duas opções para o desenvolvimento de eventos. No primeiro caso, o requerente nomeará as características que correspondem à empresa - fiabilidade, disponibilidade, preço razoável do produto, etc. Assim, ele focará nas qualidades externas da empresa, sem afetar as competências que lhe possam ser inerentes como gestor de vendas. Bem, tal candidato ainda precisa aprender muito

No segundo caso, o candidato elencará competência, diligência, rigor, rapidez de resposta às solicitações e outras características específicas do vendedor. Se você ouviu essa resposta, podemos parabenizá-lo – o candidato tem muita experiência em vendas.

Pergunte quais dessas qualidades ele possui. Peça-lhe que liste seus pontos fortes e fracos como vendedor. O que pode atrair um cliente para isso? Essas perguntas o ajudarão a compreender o nível de competência no trabalho com clientes.

6. Trabalhando com descontos

Peça ao gerente para resolver o seguinte problema: o cliente exige um desconto que a empresa não pode oferecer. Peça várias soluções.

Um gestor que tenha essa competência oferecerá de 3 a 5 opções com aproximadamente o seguinte conteúdo:

• • O que podemos oferecer em troca de um desconto?
  • Esse desconto será possível para você na compra de uma quantidade de mercadorias XXX;
  • Podemos fornecer-lhe um serviço adicional;
  • Oferecemos um desconto um pouco menor, mas na opção mais conveniente para você;
  • Eu adoraria lhe dar esse desconto, mas, infelizmente, existem certas regras em nossa empresa e devo segui-las.
  • Receio que isso não seja justo com nossos outros clientes. Todos nós trabalhamos de acordo com um determinado padrão. Acho que você não gostaria que estragássemos nossa reputação no mercado.

Este caso permite identificar a variabilidade e flexibilidade do pensamento do vendedor, o conhecimento das especificidades da área de vendas, a capacidade do gestor de fazer contacto e procurar soluções não triviais.

7. Resolução de conflitos

Convide o gerente para resolver o problema: o prazo de entrega da mercadoria foi perdido, mas não dependia especificamente do gerente de vendas. No entanto, foi ele quem obteve a reivindicação. Utilizando este caso, você pode avaliar as habilidades do gestor como negociador, sua capacidade de lidar com reclamações e resolver conflitos em geral.

Um bom vendedor fornecerá um procedimento semelhante:

1. 1. Manifesta arrependimento pelo ocorrido e assume o controle da situação. Ele entende e discute possíveis soluções para o problema.
   2. Descobre o máximo de informações do funcionário responsável pelas entregas. Tenta resolver o conflito com base nas necessidades do cliente e nos interesses da empresa.
   3. Entra em contato com o cliente e relata o que já foi feito para solucionar o problema.
   4. Discute com o cliente o que a empresa pode fazer para evitar a recorrência da situação no futuro.
   5. Discute com os colegas como evitar tais problemas no futuro.

8. Trabalhar com clientes duvidosos

Peça ao seu gerente para resolver a seguinte situação. O cliente, olhando os preços, duvida, dizendo “Não sei, o seu é muito caro”. Como o candidato o convencerá a fazer uma compra?

O gestor deve ouvir as objeções do comprador, levá-las em consideração e fazer perguntas esclarecedoras. Somente depois disso o gestor deverá apresentar argumentos a favor do produto da empresa. Ele poderá dizer: “Você tem razão, a questão do preço é realmente muito importante tanto para você quanto para a nossa empresa. Posso esclarecer? Você está comparando com outra coisa ou há outros motivos?” Dependendo da resposta, o gestor apresentará de 2 a 3 argumentos a favor do produto da sua empresa.

9. Trabalhar com clientes exigentes

Para saber se um candidato possui essa competência, peça ao gestor que relembre uma situação em que seu cliente queria demais. De que lado o candidato ficou nesta situação? Como você resolveu o problema? Os métodos dele se enquadram na estrutura da ética corporativa da sua empresa?

10. Análise do potencial do cliente

Como o seu candidato analisa as perspectivas do cliente?

Um bom gerente de vendas responderá isso É impossível dizer imediatamente sobre o potencial de um cliente– só podemos adivinhar, porque pode haver muitas situações. E você pode fazer suposições com base nas respostas do comprador às perguntas do gerente, nas reações do comprador, nos comentários, na aparência, etc.

A primeira condição para o sucesso é conduzir a seleção em bases competitivas. O que isso significa: não levar conhecidos, convidar apenas “gente da rua”? Não, essa abordagem formal não ajudará; o RH deve desenvolver uma metodologia eficaz para selecionar futuros funcionários, com base no perfil do cargo. Então só passarão pela peneira aqueles candidatos que conseguirem atuar nesta posição da melhor forma.

Como os gerentes de vendas são selecionados em nossa empresa? Tudo começa com os chefes de departamento preenchendo os formulários de seleção de um gerente de vendas. Indica os conhecimentos, habilidades, competências e qualidades pessoais que um candidato deve ter para trabalhar com sucesso nesta posição. A partir desta aplicação, o recrutador elabora o texto do anúncio, seleciona os métodos de atração e direcionamento da busca de candidatos e também os coordena com o cliente interno.

Utilizamos diferentes abordagens: colocação de anúncios na mídia e na Internet, recomendações de amigos e funcionários, busca direta. Ao analisar um currículo, vários fatores são levados em consideração. Podem ser divididos em dois blocos: 1) formais e 2) informais. Os formais incluem género, idade, escolaridade, experiência profissional (número de anos) e setor empresarial (mercado ou produto específico). O cumprimento destes requisitos por parte de cada candidato é sempre avaliado, mas o desvio da “norma” não pode ser o principal motivo de recusa. Por exemplo, se um candidato tem dois anos de experiência profissional, mas a candidatura indica três (e de acordo com outros critérios a pessoa cumpre os requisitos do cargo), então a sua candidatura deverá ser discutida com o cliente. Incluímos fatores informais como dinâmica de carreira (por exemplo, comerciante - representante comercial - supervisor), tempo de trabalho em cada empresa indicada no currículo e períodos de desemprego. Caso o candidato não permaneça no mesmo local há mais de seis meses e os intervalos entre o emprego e o trabalho livre durem de três a quatro meses, o recrutador deve pensar se a empresa precisa desse funcionário.

Não avaliamos a qualidade e integridade dos currículos de nenhuma forma específica. Uma exceção é o recrutamento para cargos que exigem habilidades desenvolvidas de redação comercial (por exemplo, para um gerente de recursos humanos). Como o candidato pode ter compilado o currículo com ajuda externa, é difícil tirar conclusões apenas com base neste documento.

Com base nos resultados da seleção de currículos, são realizadas entrevistas telefônicas, cuja principal tarefa é reduzir ao mínimo o número de candidatos “aleatórios”. A primeira coisa que pode ser verificada durante a conversa é se o candidato está realmente interessado em um novo emprego e se está considerando ativamente diversas ofertas. A seguir, vale a pena esclarecer as responsabilidades da pessoa no seu último local de trabalho (ao mesmo tempo em que verifica as informações recebidas com os requisitos da candidatura e avalia a probabilidade de a própria pessoa ter escrito o seu currículo). Se na comunicação oral o candidato se mostra bastante competente e a sua experiência corresponde aproximadamente às nossas expectativas, devemos falar sobre os motivos que levaram o candidato a responder ao anúncio (por que deixou o emprego anterior, o que espera do novo um). Consideramos necessário fornecer imediatamente informações breves sobre a empresa, as principais atribuições do cargo, bem como benefícios e remunerações durante uma conversa telefônica. Assim, uma pessoa já pode nesta fase tomar uma decisão informada - participar no concurso para preencher uma vaga ou recusar.

Todos os gestores médios e seniores da nossa empresa passam por treinamento de recrutamento, durante o qual aprendem:

• formular requisitos para candidatos com base nas tarefas do cargo;
• faça perguntas que revelem o nível de competência do candidato;
• coletar informações confiáveis ​​sobre o candidato e analisá-las qualitativamente.

Assim, gestores e executivos de RH “falam a mesma língua”, o que evita a duplicação das mesmas questões em diferentes fases da competição. Os RH centram a sua atenção nas qualidades pessoais e empresariais dos candidatos, na conformidade do seu mapa motivador com os requisitos do cargo e na cultura corporativa da empresa, e os gestores de linha centram-se nas competências profissionais. Normalmente, um recrutador ou gestor de RH fornece ao gestor, junto com o currículo do candidato, seus comentários indicando os pontos fortes e fracos da pessoa, perspectivas e possíveis dificuldades em adaptá-la. Entrevistas repetidas podem ser realizadas pelo gestor de forma independente ou em conjunto com um funcionário do departamento de pessoal, mas os resultados são discutidos coletivamente.

O próximo passo é uma entrevista com a empresa. Cada candidato passa por pelo menos duas etapas de comunicação com nossos colaboradores:

1. A entrevista inicial é realizada por um recrutador que avalia a conformidade do candidato com os requisitos da vaga aberta (disponibilidade de experiência profissional necessária, nível de desenvolvimento de competências-chave, qualidades pessoais, inteligência social, “compatibilidade” com a cultura corporativa do empresa).
2. A segunda entrevista é realizada pelo chefe do departamento que solicitou a vaga. Atua como perito: é responsável por avaliar os conhecimentos e competências profissionais do candidato, tirando conclusões sobre o seu nível de qualificação.

Antes de iniciar a entrevista, é necessário definir claramente os requisitos relativos às competências-chave do candidato à vaga em aberto. Se se trata de um cargo completamente novo, então os requisitos corporativos para um especialista em vendas são tomados como base e ajustados de acordo com as especificidades do trabalho.

Quais qualidades um bom gerente de vendas precisa ter? “Vendas” é a “cara da empresa” aos olhos dos clientes, representa os seus produtos no mercado e trabalha constantemente “na vanguarda” da comunicação. Portanto, ele deve ter boas habilidades de comunicação e negociação. Foco no cliente, iniciativa, flexibilidade, estabilidade emocional, autoconfiança e alto nível de autocontrole são as qualidades básicas do perfil de um “vendedor”. Não menos importantes são a capacidade e a vontade de aprender e o foco nos resultados.

Utilizamos entrevistas por competências: durante a entrevista, o recrutador pergunta detalhadamente ao candidato sobre seu comportamento em diversas situações relacionadas à sua atividade profissional. Para isso, é preparada previamente uma lista de perguntas, cujas respostas revelarão as características do comportamento do candidato em situações típicas de trabalho. Exemplos de perguntas para esclarecer competências-chave são apresentados na tabela.

Principais competências de um gerente de vendas	Característica	Métodos de detecção	A reação do candidato
Habilidades de comunicação	 a capacidade de formular lógica e claramente os pensamentos  escolha precisa dos meios linguísticos (vocabulário, entonação) tendo em conta a natureza do público  capacidade de ouvir e receber feedback	Preste atenção ao estilo de comunicação do candidato	A evidência do desenvolvimento das qualidades exigidas são as seguintes características comportamentais:  o estilo de fala e a forma de apresentação das informações “adapta-se” rapidamente ao estilo do interlocutor  habilidades de escuta desenvolvidas (a pessoa não interrompe o interlocutor, mas entra na conversa no momento certo)
Capacidade de aprendizagem	 alta velocidade de assimilação de novas informações  capacidade de abandonar estereótipos improdutivos  uso eficaz, transferência adequada e combinação de informações de diversas áreas do conhecimento	Perguntas para o candidato:  Você já teve que aprender novos conhecimentos sem ajuda externa? Como você fez isso?  Descreva uma situação em que você conseguiu compreender um processo bastante complexo em muito pouco tempo?  Conte-nos como você saiu de uma situação em que teve que dominar uma nova área de trabalho (produto) na ausência da pessoa que já havia realizado esse trabalho. Como você fez isso?	Evidência de alta capacidade de aprendizagem é o candidato mencionar que:  fez perguntas para obter novos conhecimentos  aprendi algo observando os outros fazerem  se esforçou para melhorar suas habilidades através da prática
Flexibilidade	 capacidade de responder rápida e adequadamente às mudanças na situação  manter a eficiência operacional independentemente das condições externas  mudar abordagens e métodos de atividade, tendo em conta os requisitos da situação  aceitar críticas e feedback	Perguntas para o candidato:  Dê um exemplo de quando você estava constantemente distraído enquanto trabalhava com um cliente. Qual foi a coisa mais difícil para você nesta situação?  Conte-nos sobre seu último cliente “difícil”  Houve momentos em que as técnicas normais de atendimento ao cliente não funcionaram?  Você teve que trabalhar com compradores - casais? Conte-nos sobre sua venda mais memorável  Você já encontrou comportamento inadequado de clientes (grosseria, agressão, etc.)? Como você saiu da situação?	As seguintes características comportamentais são evidências de flexibilidade:  mantém uma atitude amigável para com o interlocutor em qualquer momento do assunto da conversa  encontra rapidamente soluções ideais em situações difíceis
Motivação para trabalhar	 interesse neste tipo de atividade  foco e atitude em relação ao alto impacto no trabalho  desejo de desenvolver habilidades profissionais	Perguntas para o candidato:  Como você se tornou um “vendedor”?  Por que você continua fazendo esse negócio?  O que você gosta/não gosta na sua profissão?  Como você se sente em situações que exigem comunicação constante?	A evidência de alta motivação para o trabalho são as seguintes características comportamentais:  desejo de ser um “consultor especialista”  alta empatia  habilidades de apresentação e autoapresentação bem desenvolvidas

Empatia (do grego empatheia - empatia) é a capacidade de responder emocionalmente às experiências de outras pessoas, de se imaginar no lugar de outra pessoa, de compreender seus sentimentos, desejos, ideias e ações.

Um gerente de vendas qualificado sabe como construir rapidamente relacionamentos de confiança com diversas pessoas. O candidato deve demonstrar claramente essa qualidade profissional durante a entrevista.

Você deve prestar atenção em como ele fala sobre si mesmo e suas conquistas. Ao trabalhar com clientes, o vendedor, antes de tudo, deve construir confiança em si mesmo e só então - interesse no produto oferecido e na empresa que representa. Deve evocar apenas emoções positivas - na aparência, na fala e no comportamento.

Ao analisar as respostas do candidato, avaliamos até que ponto ele desenvolveu as competências exigidas para o cargo em questão. Exemplos comportamentais do passado fornecidos pelo candidato permitem ao recrutador tirar uma conclusão sobre o nível de desenvolvimento de uma determinada competência. Uma PPP completa e de alta qualidade inclui três componentes principais:

situação >> ação >> resultado

Existem também PPP incompletos (faltam um ou dois componentes) e falsos (raciocínio teórico geral). Um nível suficiente/elevado de desenvolvimento da competência identificada é evidenciado pela apresentação de pelo menos três PPP completos. Portanto, a tarefa do recrutador é utilizar perguntas adicionais para deslocar a conversa da esfera do raciocínio geral para o plano da discussão da experiência real do candidato. É útil fazer perguntas “comportamentais” específicas, por exemplo: “O que você estava fazendo quando...?”, “Como você conseguiu fazer...?”; condicional: “Como você se comportaria se...?” ou perguntas abertas: “Como você resolve situações de conflito com os clientes?” tendem a provocar principalmente respostas “socialmente desejáveis” que não ajudam a esclarecer as verdadeiras habilidades do candidato.

Um exemplo de resposta contendo um PPP completo:

- Ontem um cliente me ligou e disse que a mercadoria que lhe foi entregue estava com defeito. Ele expressou sua insatisfação de uma maneira bastante rude. Ouvi atentamente suas reclamações. Para esclarecer a situação e entender porque o cliente decidiu que o produto estava com defeito, fiz uma série de perguntas. Depois de me certificar de que se tratava mesmo de um defeito de fabricação, convidei a pessoa a vir ao escritório e trocar sua compra por um produto de qualidade. O cliente reagiu positivamente e me agradeceu pela compreensão.

Situação: “um cliente insatisfeito ligou”, ações do vendedor: “ouviu, esclareceu a situação, ofereceu-se para substituir o produto”, resultado: “o cliente ficou satisfeito”.

Um exemplo de resposta contendo um PPP falso:

- Os clientes são diferentes, mas sempre procuro uma abordagem para as pessoas, nunca entro em conflito.

Esta afirmação é geral e não fornece informações sobre as ações específicas do candidato numa situação real.

Gostaria de me alongar mais detalhadamente sobre uma competência tão importante como a motivação para o trabalho. É importante identificarmos qual é o principal motor do desenvolvimento profissional de um candidato, porque é que ele quer trabalhar nesta área, o que espera de trabalhar num novo local? É melhor começar a coletar informações sobre os principais motivos perguntando sobre a situação de trabalho em que o candidato se sente mais ou menos confortável. Você pode continuar a conversa pedindo que ele descreva o que fez quando estava mais satisfeito/insatisfeito com suas atividades. A discussão sobre motivação deve ser completada com a pergunta: por que (como) esta ou aquela situação foi agradável/desagradável. A resposta a esta pergunta ajudará a esclarecer as especificidades da motivação do candidato. É muito importante que um especialista queira se desenvolver no ramo de atividade que escolheu, para que goste do trabalho e lhe dê prazer.

Um vendedor de sucesso conhece muito bem o produto, conhece bem o mercado, acompanha constantemente o surgimento de novos produtos e aprimora seus métodos de trabalho. Ele gosta do processo de comunicação com os clientes, da oportunidade de satisfazer suas necessidades e, claro, do resultado (seja ampliando a base de clientes e atraindo novos clientes ou aumentando as vendas).

A orientação para resultados é uma qualidade muito importante para um vendedor. Você pode avaliar a orientação dominante do candidato – em relação ao processo ou ao resultado – ouvindo atentamente seu discurso. Se uma pessoa usa verbos perfeitos com mais frequência - “o que você fez?” (“concluído”, “ampliado”, “retomado”), o que significa que ele é bastante orientado para resultados. Se ele usar verbos predominantemente imperfeitos - “o que você fez?” (“acordado”, “procurado”, “experimentado”) - no processo.

Recomenda-se monitorar atentamente como o candidato explica os motivos de seus fracassos e dificuldades: assume responsabilidades ou se refere a fatores externos (qualidade do produto, sorte, situação). Via de regra, pessoas com referência interna são mais eficazes no cargo de gerente de vendas. Ao discutir sistemas de remuneração, bons profissionais de vendas concentram-se principalmente na porcentagem das vendas, em vez de em uma taxa fixa. Eles percebem que quanto melhor o resultado, maior o nível de pagamento e estão prontos para fazer esforços pessoais para alcançar resultados elevados. Os candidatos que têm receio de “viver de juros” e que estão particularmente interessados ​​na dimensão de uma taxa fixa revelam-se muitas vezes vendedores menos bem sucedidos.

Hoje em dia, algumas tradings costumam realizar minitestes do tipo “venda-me esta caneta” durante entrevistas com candidatos. Não usamos esse método. A ideia principal deste teste é testar o conhecimento de uma pessoa sobre as etapas das vendas e a capacidade de trabalhar com um cliente em cada uma delas. Consideramos mais lógico descobrir isso a partir de exemplos específicos da prática, quando existe um produto real, um cliente com desejos e estereótipos próprios - e as ações do candidato. As “vendas” da nossa empresa não vendem um produto desconhecido a um cliente desconhecido de forma totalmente inesperada (e esta é exatamente a situação modelada pelos exercícios “venda-me agora”). A própria entrevista coloca a pessoa em uma situação estressante e parece desnecessário agravá-la.

Se necessário, utilizamos procedimentos de avaliação para testar as competências dos candidatos numa situação real. Os participantes são avisados ​​antecipadamente de que serão obrigados a demonstrar determinadas competências; Antes de cada exercício, eles têm tempo para estudar o contexto e se preparar. Na nossa opinião, este é o método mais eficaz para identificar as competências exigidas.

O principal critério pelo qual avaliamos a “compatibilidade” de um candidato com a cultura corporativa da empresa é um mapa de motivadores, ou seja, uma descrição do que há de mais significativo e importante para uma pessoa na sua atividade profissional. Por exemplo, se uma empresa atua em um mercado competitivo de alta tecnologia que exige treinamento individual constante e trabalho em equipe de um gerente de vendas, o candidato deve ter prioridade na aquisição de novos conhecimentos e habilidades.

Após concluídas todas as entrevistas com o candidato, o entrevistador analisa as informações coletadas e avalia o nível de desenvolvimento das competências necessárias. A decisão final sobre a contratação é tomada pelo cliente (iniciador da candidatura) com base na conclusão de que a pessoa atende aos requisitos. A candidatura considera-se encerrada após o regresso do candidato selecionado ao trabalho (por período probatório).

Assim, você pode encontrar um gerente de vendas eficaz com base no retrato de um vendedor de sucesso. Este retrato, claro, tem características comuns: consiste em motivação intrínseca, elevada capacidade de aprendizagem, energia, orientação para resultados e capacidade de comunicação. Ao mesmo tempo, contém também características específicas relacionadas com as características do produto/serviço, os grupos-alvo de clientes e a cultura corporativa de uma determinada organização. Ou seja, cada empresa tem o seu retrato de um gerente de vendas de sucesso.

Qualquer atividade de gestão consiste em um determinado conjunto de tarefas relativamente permanentes. A escala das tarefas que a sociedade moderna enfrenta aumenta acentuadamente a relevância do problema da competência gerencial. Portanto, o número de competências deve corresponder ao número de tarefas incluídas nas responsabilidades profissionais do gestor.

Um gestor de sucesso deve ter alta competência gerencial, ou seja, não deve apenas ter um bom conhecimento da área profissional (produção, tecnologia, vendas, etc.), mas também ter conhecimentos e habilidades na área de gestão (Fig. 1 ). Somente neste caso ele poderá ter sucesso.

Figura 1.

Competência é o conhecimento de uma série de assuntos em que uma pessoa possui conhecimentos e experiência que lhe permitem julgar algo, determinando as capacidades e habilidades de uma pessoa em qualquer ramo de atividade. O conceito de “competência” é utilizado para avaliar o nível de qualificação de uma pessoa em questões e problemas individuais, mas não na atividade profissional como um todo.

A. Novikov dá o seguinte significado aos conceitos de “profissionalismo” e “competência”: “Quando falam de profissionalismo, significam antes de tudo o domínio de tecnologias por uma pessoa - seja a tecnologia de processamento de materiais, contabilidade, design de máquinas, cultivo agrícola ou trabalhos de construção.A competência implica, para além da formação tecnológica, uma série de outras componentes, que são principalmente de natureza não profissional ou supraprofissional, mas ao mesmo tempo necessárias em um grau ou outro para cada especialista. Estas são, em primeiro lugar, qualidades de personalidade como a independência, a capacidade de tomar decisões responsáveis, uma abordagem criativa para qualquer tarefa, a capacidade de levá-la até ao fim, a capacidade de aprender constantemente. Isto é flexibilidade de pensamento, a presença do pensamento abstrato, sistemático e experimental.Esta é a capacidade de conduzir o diálogo e as habilidades de comunicação, a capacidade de cooperar, etc. d. Acima da própria formação profissional - tecnológica - cresce uma enorme superestrutura não profissional de requisitos para um especialista. "

As competências profissionais podem ser divididas nas seguintes categorias:

Competências relacionadas ao trabalho e nível de inteligência;

Competências em nível de conhecimento: o que precisa ser aprendido e conhecido;

Competências em nível de habilidade: o que uma pessoa deve ser capaz de fazer;

Competências ao nível comportamental: atitudes, princípios, normas e valores, comportamento e outras qualidades necessárias para ocupar determinado cargo.

A análise pericial permitiu determinar os seguintes traços característicos das competências profissionais:

1. multifuncionalidade (o domínio dos mesmos permite resolver diversos problemas da vida quotidiana, profissional ou social);

2. pertencentes ao campo metaeducacional (são transdisciplinares, interdisciplinares e aplicáveis ​​em diversas situações);

3. intensidade intelectual (exigem pensamento abstrato, autorreflexão, autoidentificação, autoestima, etc.);

4. multidimensionalidade (incluem vários processos mentais: analítico, comunicativo, know-how, bom senso, etc.).

O termo “competência” também pode ser definido como um conjunto de conhecimentos (assunto “o quê”, processual “como”, valor-semântico “por que e por que”), responsabilidade igual à autoridade e características pessoais de uma pessoa que garantem a eficácia de sua atividade laboral.

As competências, em nossa opinião, são fundamentalmente diferentes da tríade “conhecimento, habilidades, habilidades”.

Em primeiro lugar, definem unidades maiores de análise da actividade profissional (são partes essenciais de uma actividade específica).

Em segundo lugar, incluem traços de personalidade profissionalmente importantes de um gestor.

O mesmo conhecimento pode estar incluído em diferentes competências, mas ao mesmo tempo mudam significativamente. Portanto, podemos dizer que a competência transforma o conhecimento existente, adaptando-o a um assunto e a condições específicas, tornando-o indissociavelmente ligado às ações profissionais. O núcleo da competência são as “habilidades”. A sua combinação e inter-relação formam a estrutura interna de competência.

MA Kholodnaya define competência como um tipo especial de organização do conhecimento específico de uma disciplina que permite tomar decisões eficazes no campo de atividade relevante.

VS Gorchakova enfatiza que a competência como um conhecimento profundo (que, claro, é formado através da prática intensiva) de qualquer atividade disciplinar consiste em dois componentes igualmente importantes: a melhor adaptação à atividade correspondente e a posterior transformação qualitativa desta atividade. Ao mesmo tempo, o autor distingue:

1) competência reprodutiva básica baseada no recriado;

2) competência criativa, que se baseia naquilo que é pessoalmente transformado (incrementado ou acrescentado).

Na prática, são utilizados três significados diferentes do conceito de “competência”:

Primeiro, as características únicas da organização, constituídas por conhecimento, tecnologia e processos que podem ser criados e desenvolvidos. Essas competências que se aplicam a toda a organização são chamadas de competências essenciais. Estas competências estão intimamente relacionadas com o Balanced Scorecard organizacional.

Em segundo lugar, a totalidade do conhecimento, experiência, habilidades, valores, normas e padrões de comportamento de um funcionário individual, que serve de base para o seu sucesso pessoal e posição na sociedade. Esta competência individual está intimamente ligada ao Balanced Scorecard pessoal.

Em terceiro lugar, o conjunto de conhecimentos, competências, valores, normas e padrões de comportamento necessários para desempenhar um determinado trabalho. Esta competência profissional está vinculada ao plano de trabalho individual e incluída no perfil de competências.

Alguns livros de gestão destacam competência sócio-psicológica, que significa:

1) a capacidade de compreender a si mesmo (que envolve consciência dos próprios motivos, capacidades de comunicação e padrões de comportamento);

2) a capacidade de compreender outras pessoas (que envolve compreender as necessidades, os motivos das outras pessoas, suas características comportamentais e as defesas psicológicas utilizadas);

3) a capacidade de compreender as relações entre as pessoas (o que significa a capacidade de perceber adequadamente a situação de comunicação, as relações que se desenvolvem no processo de comunicação, perceber a própria influência no processo de comunicação, compreender as razões das dificuldades que surgem) ;

4) a capacidade de prever situações interpessoais (o que é impossível sem o desenvolvimento de todas as habilidades descritas acima, e também requer conhecimento dos obstáculos ao entendimento mútuo e ao uso de técnicas de comunicação construtivas).

L. Iacocca escreveu certa vez sobre a importância da competência sócio-psicológica ou comunicativa dos gestores. Ele atribuiu o fato de estudantes com habilidades brilhantes se tornarem gestores muito medíocres ao fato de não serem sociáveis.

Mais tarde, o conceito de inteligência social surgiu como algo de que os gestores necessitam mais do que a inteligência geral, medida pelo QI. Para que os gestores sejam altamente eficazes, basta ter um nível médio de inteligência geral. O teste desenvolvido por J. Guilford permite medir a inteligência social e pode ser utilizado na seleção de gestores, mas não para o seu desenvolvimento.

Exemplos de competências profissionais: delegação, coaching, gestão, trabalho independente, orientação para o cliente, colaboração, habilidades interpessoais, organização, orientação para processos, proatividade, inspiração, determinação, persuasão, etc.

Com o desenvolvimento e crescimento da capitalização das empresas nacionais, torna-se cada vez mais evidente que o protagonista da organização é o gestor. É ele quem toma muitas decisões todos os dias e é responsável pelo trabalho de qualidade das unidades estruturais. O papel do chefe de uma organização russa moderna não pode ser superestimado. Os sociólogos notam a heterogeneidade e inconsistência interna desse grupo social, que inclui tanto líderes da antiga formação quanto uma nova geração de gestores que sustentam os valores de mercado e neles se inserem como diretrizes para o desenvolvimento das empresas e da economia como um todo. .

As mudanças ocorridas em nosso país exigem muito da competência dos gestores de uma organização moderna.

Pode-se imaginar a competência de um gestor como uma combinação de três esferas de sua existência na organização: seus assuntos (eu posso - formado pela formação profissional), seus sentimentos (eu quero - formado pela formação e cultura organizacional) e seus pensamentos ( Eu sei - formado pela educação). Pelo grau de sua expressão e pelo domínio de um ou de outro, pode-se julgar o nível de competência do gestor.

O chefe de uma organização determina 80% de como será a organização que dirige, quais tecnologias de gestão escolherá, que tipo de pessoas trabalharão nela e quais normas de comportamento prevalecerão. O tempo passa, a sociedade muda. Hoje o país sente a necessidade de procurar novos métodos de gestão e líderes e gestores profissionais. As empresas russas precisam de líderes que construam as suas relações com a organização e os funcionários com base nos princípios de profissionalismo, cooperação, respeito e interesse mútuos, e uma compreensão clara das obrigações mútuas.

O moderno gestor russo está em condições de constante mudança e incerteza. Algumas tarefas em suas atividades perdem o significado e desaparecem completamente, outras são de alguma forma transformadas ou mudam de alguma forma. Ao mesmo tempo, surgem novas tarefas que exigem uma reestruturação ainda maior das atividades profissionais. Há necessidade de novas competências. Ao realizar uma análise específica das novas tarefas que o gestor enfrenta, é possível modelar a competência que falta ao gestor e propor um programa de formação especial.

Em diferentes fases do desenvolvimento socioeconómico, as competências mudam. Contudo, um gestor russo moderno deve gerir tarefas, recursos, pessoas, informações, qualidade, projetos e mudanças organizacionais. Este é um modelo de competência universal que pode mudar dependendo das necessidades da organização (Tabela 1).

tabela 1

Modelo de competência do gestor superior

Orientado para resultados
Nível de desenvolvimento da liderança	Comunica altas expectativas aos seus funcionários. Ajuda os funcionários a acreditar no sucesso e a fazer todos os esforços para alcançar seus planos. Cria um sistema para avaliar conquistas. Apoia os funcionários durante períodos de falha
Forte nível de desenvolvimento	Define metas em um nível desafiador, mas realista. Destaca maneiras de avaliar suas realizações. Capaz de ser tenaz, ativo e seletivo durante um longo período de fracasso
Nível básico de desenvolvimento	Tenaz, buscando o sucesso. Não desiste diante de contratempos temporários. Concentra-se em um resultado específico, não em um processo. Iniciativa
	Quer ter sucesso. Nem sempre mostra persistência suficiente. Diante de falhas, ele pode perder a fé em si mesmo. Mostra iniciativa em alguns casos
A competência não é desenvolvida	Não tenta ter sucesso. Satisfeito com os resultados obtidos
Conflito de gestão
Nível de desenvolvimento da liderança	Define a norma para uma atitude construtiva em relação às divergências na equipe. Exige que os funcionários cheguem a um acordo entre si sem levar a situação a conflito. Em caso de conflito, atua como mediador competente, ajudando as partes a chegarem a um acordo
Forte nível de desenvolvimento	Sabe identificar os interesses profundos do seu interlocutor. Evita discutir posições declaradas, passando a discutir interesses arraigados. Engenhoso na busca de novas soluções que atendam a ambas as partes. Capaz de evitar conflitos mesmo ao se comunicar com um funcionário não construtivo
Nível básico de desenvolvimento	Diante de divergências, ele busca uma solução de compromisso. Descobre a posição da outra pessoa. Mostra compreensão e respeito pela posição do outro, mesmo quando contradiz a sua. Capaz de mudar de posição e ser flexível na busca de compromissos. Com a vontade mútua das partes, as divergências não levam a conflitos
A competência não está suficientemente desenvolvida	Diante de divergências, ele tenta chegar a um acordo. Ao mesmo tempo, ele mantém sua posição. Não é flexível. Recusa-se a compreender a posição do interlocutor
A competência não é desenvolvida	Provoca colegas ao conflito. Em caso de desacordo, assume uma posição não construtiva

O mais importante para um gestor de topo é a capacidade de ser um líder. Além disso, o gestor deve ser estrategista, avaliar as capacidades potenciais das pessoas e gerenciar o conhecimento organizacional.

Assim, o desenvolvimento da competência profissional e da competência de um gestor russo moderno envolve o desenvolvimento e implementação de um complexo de conhecimentos profissionais modernos e habilidades práticas, sua aplicação, domínio de habilidades eficazes de gestão social e tecnologias humanas.

As competências são fundamentalmente diferentes da tríade “conhecimento, habilidades, habilidades”. Em primeiro lugar, definem unidades maiores de análise da actividade profissional (são partes essenciais de uma actividade específica). Em segundo lugar, incluem traços de personalidade profissionalmente importantes de um gestor. O núcleo da competência são as “habilidades”. A sua combinação e inter-relação formam a estrutura interna de competência.

Pode-se imaginar a competência de um gestor como uma combinação de três esferas de sua existência na organização: seus assuntos, seus sentimentos e seus pensamentos. Pelo grau de sua expressão e pelo domínio de um ou de outro, pode-se julgar o nível de competência do gestor.

Pesquisadores modernos da abordagem baseada em competências (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I. Subetto) identificam as seguintes competências básicas dos gestores 11 Lukashenko M.A. www.bglitvak.ru:

· Orientado para resultados, orientado para realizações. A capacidade de ser responsável pela implementação de decisões, a capacidade de definir novos objetivos ambiciosos ao atingir os anteriores. Comportamento orientado para a tarefa e orientado para o relacionamento.

· Flexibilidade. Capacidade de responder de forma rápida e adequada a situações de emergência, ver e identificar um problema, encontrar formas de resolvê-lo, montar uma equipe para implementação e avaliar os resultados.

· Capacidade de aprender e autoaprender. Capacidade de aprendizagem, sensibilidade a novos métodos e tecnologias, capacidade de aplicar coisas novas na prática. Capacidade de autoanálise. Disposição para analisar suas conquistas e deficiências, olhar para coisas familiares com olhos diferentes e usar com sabedoria a experiência de outras pessoas.

· Influência, capacidade de persuadir. A capacidade de defender a própria opinião. Use a lógica ao conduzir conversas construtivas. Domínio de técnicas de influência. A capacidade de identificar e usar os motivos das pessoas. A capacidade de fazer as perguntas certas e determinar o nível de consciência e o estado emocional do parceiro.

· Capacidade de ouvir os outros e aceitar feedback. A capacidade de criar canais de comunicação bidirecional - abstraia suas opiniões e pensamentos, concentre-se nas palavras do seu interlocutor. Boa memória auditiva e visual. Domínio de diferentes métodos de feedback. Capacidade de encorajar e criticar eficazmente os outros.

· Capacidade de apresentação e negociação. Capacidade de determinar as metas e objetivos da apresentação, os interesses do público. Construir uma introdução eficaz, conectando frases, parte principal e conclusão da apresentação. Domínio de estratégias de persuasão e habilidades de falar em público. Conhecimento das etapas de um processo de negociação eficaz. A capacidade de determinar os interesses dos participantes e escolher a melhor alternativa. Capacidade de discutir, propor e conduzir negociações posicionais. Domínio das técnicas de manipulação e capacidade de resistir às mesmas.

· Foco no cliente. Conhecimento de políticas e padrões de atendimento ao cliente. Concentre-se nas necessidades atuais e futuras dos clientes. Capacidade de se comportar corretamente com diferentes tipos de clientes “difíceis”. Capacidade de construir parcerias com clientes, capacidade de reconhecer oportunidades e riscos adicionais no relacionamento com clientes.

· As competências do gestor também incluem: capacidade analítica, criatividade, capacidade organizacional, capacidade de trabalhar em equipe, etc.

Assim, cada tipo de atividade de gestão possui competências especiais próprias. A diferença nas competências dos colaboradores deve-se à diferença nas suas responsabilidades funcionais, bem como à exigência das suas competências, conhecimentos e qualidades pessoais necessárias ao desempenho dessas funções.

Ao considerar as competências profissionais, a maioria dos investigadores distingue entre competências simples (básicas) e competências-chave.

As competências desenvolvidas de um gerente de vendas auxiliam na venda de bens e serviços. Leia o artigo sobre quais habilidades e qualidades procurar ao selecionar um especialista e como verificar a idoneidade profissional.

Com o artigo você aprenderá:

Quais são as competências de um gerente de vendas?

As competências de um gerente de vendas são os termos de referência regulamentados por lei, estatuto ou outros regulamentos. Eles entendem a experiência e o conhecimento em uma determinada área. A capacidade de desempenhar funções profissionais e a eficiência no trabalho dependem diretamente das qualidades pessoais e profissionais de um especialista.

Ao selecionar pessoal para um cargo vago, crie um perfil de cargo levando em consideração o ramo de atividade. Confie na descrição do trabalho, escolha quais qualidades e conhecimentos um especialista deve ter. Lembre-se que as competências profissionais de um gerente de vendas são mais desenvolvidas entre pessoas com formação superior e experiência profissional. Mas você pode escolher jovens com estilo de vida ativo que acabaram de se formar em programas de treinamento para funcionários de nível médio.

Referência: Se as vendas de uma organização caíram, não se apresse em demitir gerentes e contratar novos especialistas. Envie funcionários para treinamento. disseram especialistas da revista eletrônica "".

Materiais ainda mais úteis sobre competências na revista

Quais competências de um gerente de vendas são importantes para o trabalho?

Uma pessoa que desenvolveu competências-chave ajuda a promover a marca da empresa e a criar uma imagem positiva. Ações profissionais e comunicação hábil com os clientes ajudam a aumentar a lucratividade do negócio e atingir um novo patamar. Portanto, leve a sério a seleção de um especialista e determine suas competências.

Competências do gerente de vendas: lista

• Energia funcionário leva ao aumento da eficiência do trabalho. O gerente busca coisas novas e é ativo. Ele não tem medo de um grande número de projetos ou de clientes problemáticos.
• Habilidades de comunicação- uma habilidade necessária para negociações bem-sucedidas. Durante uma conversa confidencial, o cliente se interessa pelos produtos da empresa e realiza uma transação. Quanto melhor o contato do gestor com os consumidores, mais tempo o relacionamento se desenvolve.
• Confiança em si mesmo, na organização e nos produtos vendidos - competência de um gestor de vendas, o que é libertador. O funcionário promove a marca de forma mais ativa, não tem medo de fazer perguntas aos clientes, respondê-las e anunciar.
• Capacidade de aprendizagem- qualidade, sem a qual é difícil viver. As constantes mudanças nas tecnologias, nos processos e o surgimento de novos produtos e serviços obrigam-nos a melhorar e a crescer profissionalmente. Se uma pessoa não se esforça para obter novas informações, será difícil para ela se comunicar com os clientes, responder suas perguntas e fazer recomendações. Não é capaz de atrair consumidores e interessá-los.
• Foco no cliente, habilidades analíticas ajude a selecionar os produtos certos e apresentá-los.
• Alta resistência ao estresse permite recuperar e não prestar atenção aos clientes problemáticos. O funcionário não sente perda de forças ou apatia e continua trabalhando ativamente após sofrer estresse.

As competências funcionais de um gerente de vendas dependem do ramo de atividade. Para quem atua em vendas ativas, é importante saber fazer ligações não solicitadas para clientes, recrutar agentes, entrar em contato com clientes por meio de recomendações e buscar contatos. Os funcionários de atendimento ao cliente devem ser diligentes, diligentes e capazes de redigir documentos.

Uma vez estabelecido o relacionamento e a pessoa se sinta confortável, prossiga diretamente para a entrevista baseada em competências para . Faça perguntas, peça para resolver casos que ajudem a revelar certas qualidades. Monitore a reação do candidato. Elimine o agressivo, o silencioso e o passivo. Eles não são capazes de interessar o empregador, por isso será completamente difícil vender bens ou serviços.

Faça sua lição de casa para determinar as competências de um gerente de vendas. que não exijam muito tempo, peça que façam durante a conversa. Selecione problemas para os quais as respostas não estão disponíveis publicamente. Caso contrário, você não poderá avaliar o candidato.

Situação prática

Caso "Departamento Virtual"

A empresa Y trabalha com produtos complexos, e suas estratégias e táticas de vendas incluem trabalhar de acordo com o esquema B-to-C (business-to-customer), ou seja, trabalhar com o usuário final - a organização, e B-to-B ( business-to-business), ou seja, trabalhar com distribuidores e redes de vendas. Além disso, a empresa participa periodicamente de grandes licitações, que é o tipo de venda mais difícil, pois é necessário estruturar claramente o processo e conseguir…

Use outros casos também avaliar a aptidão para aprender, estilo de comunicação com clientes e colegas, capacidade de vender e interesse. Se necessário, mude os personagens e as situações para não receber uma resposta pré-aprendida. Lembre-se de que os candidatos estão se preparando para uma entrevista baseada em competências consultando muitas fontes de informação.

Mais detalhes sobre como conduzir entrevistas com base em competências contado em "Sistema de Pessoal". Com o material você aprenderá como se comunicar com um candidato a emprego, o que perguntar. Abrange o método dos "três prós e três contras", questões projetivas e muito mais. Com base em um algoritmo detalhado de ações, você conduzirá uma entrevista com sucesso e selecionará um vendedor eficaz.

As competências de um gerente de vendas podem mudar com o tempo, pois é possível o esgotamento profissional. Problemas na sua vida pessoal, fadiga, condições de mercado em constante mudança e outros fatores afetam negativamente a eficiência do trabalho. Portanto, motive seus funcionários para que produzam resultados elevados. Crie um ambiente na organização que seja confortável para a maioria dos funcionários.

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Antes de falarmos sobre as competências de um gestor de vendas, precisamos entender o que é uma competência.

Então, a definição clássica: competência - (do latim competeto - alcanço; cumpro, aproximo-me). Tem vários significados: 1) a gama de poderes conferidos por lei, estatuto ou outro ato a um órgão ou funcionário específico; 2) Conhecimento, experiência em determinada área.

A seguinte definição é importante para nossa compreensão: competência- esta é a capacidade pessoal de um especialista para resolver uma determinada classe de problemas profissionais. Além disso, por competência entenderemos os requisitos formalmente descritos para as qualidades pessoais, profissionais e outras do chefe do departamento de vendas.

Conjunto de competências; a presença de conhecimento e experiência necessários para uma atuação eficaz em uma determinada área temática é chamada de competência.

As competências podem ser divididas em:

Competências corporativas - necessárias para todos os funcionários da empresa,

Competências gerenciais - necessárias para gestores de empresas (todos ou apenas um determinado nível),

Competências especiais (específicas) exigidas apenas por uma determinada categoria de funcionários ( por exemplo: gerentes de vendas).

Vejamos um exemplo das competências corporativas de uma das empresas que atuam no comércio atacadista de equipamentos. Independentemente do cargo que ocupa, cada colaborador desta empresa deve ter as seguintes competências:

Dominar e usar novos conhecimentos e habilidades, ou seja, não apenas o estudo constante, mas também a utilização no trabalho de novos conhecimentos, habilidades, experiências próprias e alheias obtidas como resultado desse estudo;

Comunicação e cooperação eficazes, ou seja, a capacidade de trabalhar com sucesso em conjunto com outros membros da organização, para alcançar ações coordenadas para atingir os objetivos da empresa;

O foco nas necessidades do cliente pressupõe o desejo do funcionário de compreender e satisfazer as necessidades do cliente tanto quanto possível e de avaliar a utilidade das ações tomadas em termos de satisfação adicional das necessidades do cliente. Além disso, um funcionário deve tratar os seus colegas de trabalho como clientes internos;

Orientado para resultados, ou seja, a compreensão do funcionário sobre as tarefas que ele e a empresa enfrentam e a capacidade de alcançar sistematicamente a sua implementação.

Como exemplo de competências gerenciais, oferecemos um conjunto de competências para um middle manager de uma das empresas que desenvolve e comercializa soluções de TI:

Profissionalismo — posse de conhecimentos e experiência universais em pelo menos uma das áreas de atividade da empresa.

Organização — distribuição (controle) recursos : a capacidade de fornecer aos funcionários os recursos e a autoridade necessários para atingir seus objetivos; estabelecer o controle mínimo necessário; monitorar os resultados alcançados, correlacionando-os com o plano estabelecido.

Organização – determinar prioridades e metas pessoais que correspondam aos objetivos da empresa; distribuição razoável do tempo de trabalho; trabalho produtivo com documentos e resolução eficaz de questões administrativas; processamento ideal de informações, destacando pontos importantes sem detalhes desnecessários; capacidade de trabalhar sob carga pesada.

Comunicação – a capacidade de “ouvir e ouvir” mensagens e informações, realizar apresentações pré-preparadas e espontâneas, adequadas ao público e ao tema e garantir o alcance dos resultados desejados.

Desenvolvimento de subordinados , ou seja desenvolvimento de competências e habilidades relevantes entre os colaboradores de acordo com necessidades profissionais específicas; definir tarefas profissionais complexas; capacitar os funcionários para assumirem maiores responsabilidades. Criar um ambiente que incentive as pessoas a alcançar e desenvolver as suas próprias capacidades; Incentivar os funcionários a serem enérgicos, entusiasmados, leais, confiantes e buscando a excelência.

Delegação de autoridade – aqueles. transferência de parte das funções de gerente para subordinado, sujeita à transferência de responsabilidade pelo trabalho atribuído.

Contatos externos – desenvolver e manter relacionamentos construtivos com clientes, fornecedores, representantes públicos e governamentais; demonstrando atenção especial ao cliente, pontualidade na entrega de produtos e serviços. Representar a empresa nas relações com organizações externas, realizando trabalhos com preocupação constante com a reputação da empresa.

Habilidades de comunicação – capacidade de interagir eficazmente com outras pessoas; capacidade de obter apoio em qualquer nível organizacional.

Conflito de gestão - capacidade de compreender múltiplos pontos de vista, acompanhar situações estressantes e de crise; capacidade de resolver conflitos e divergências.

Demonstrar e incentivar constantemente a atenção qualidade trabalhar em todos os níveis, tanto dentro como fora da empresa; atitude crítica em relação a resultados medíocres.

Alcançar metas estabelecidas; adoção de um sistema de responsabilidade pelos resultados e desempenho do trabalho com senso de responsabilidade pela produtividade do trabalho.

Inovação - desejo de dominar e aplicar novos métodos progressivos de trabalho.

Nível intelectual - inteligência, capacidade de pensar logicamente, educação.

Ao começar a desenvolver um modelo de competências para um gerente de vendas, faz sentido primeiro definir as competências corporativas e gerenciais e só depois passar ao desenvolvimento de competências especiais. Competências especiais ou específicas decifram o conceito de “Profissionalismo” para um determinado cargo de chefe do departamento de vendas. Voltaremos a este tipo de competências um pouco mais tarde, mas agora examinaremos mais de perto as competências gerenciais do chefe do departamento de vendas.

São as competências gerenciais que estão em primeiro lugar para o chefe do departamento de vendas e garantem sua eficácia. É verdade que muitas vezes o chefe do departamento de vendas esquece que é um gerente e que sua principal tarefa é administrar o departamento, e se deixa levar pelas vendas pessoais. Além disso, para uma melhor compreensão da essência das atividades de gestão, faz sentido que o chefe do departamento de vendas imagine toda a gama possível de competências gerenciais. A lista dessas competências é bastante grande, portanto, em um documento real, o chamado “retrato de competências”, é necessário incluir não todas elas, mas apenas as mais importantes para um determinado cargo em uma determinada organização. Isto é feito para tornar tal documento uma verdadeira ferramenta de trabalho, uma vez que uma lista muito grande de competências é percebida e difícil de avaliar.

Assim, as competências gerenciais podem ser divididas em cinco grupos:

1) Competências necessárias para desempenhar a função de gestor.

2) Competências que caracterizam um alto nível de inteligência.

3) Competências necessárias para aumentar a eficiência do trabalho (próprio e de seus subordinados).

4) Competências que determinam o desenvolvimento do próprio gestor.

5) Competências que determinam orientação para o cliente.

Comecemos pelas competências necessárias para cumprir o papel de líder. Esses incluem:

1. Liderança, ou seja, capacidade de alcançar resultados marcantes por meio das pessoas.

2. A gestão como obtenção de resultados excepcionais através da gestão eficaz de recursos, sistemas e processos.

3. Desenvolvimento dos funcionários (mentoria, mentoria).

Observe que às vezes os conceitos de “liderança” e “gestão” são percebidos como sinônimos. Isso não é inteiramente verdade. Graças à liderança, um líder lidera as pessoas, inspira-as e ilumina-as com uma ideia. Ele pode não prestar muita atenção ao quão racionalmente o trabalho de seus funcionários é organizado, mas não ignorará o desânimo e a perda de entusiasmo. Por outro lado, as qualidades gerenciais permitem ao gestor administrar os processos de trabalho, garantindo sua racionalidade, consideração e coordenação.

Em uma empresa, observamos um exemplo notável de desenvolvimento de qualidades de liderança em um chefe do departamento de vendas e de desenvolvimento de qualidades gerenciais em outro. A empresa tinha dois departamentos de vendas divididos de acordo com os princípios do produto. Um departamento vendeu um produto, outro departamento vendeu outro. O chefe do primeiro departamento muitas vezes reunia espontaneamente os seus gestores e descrevia-lhes com entusiasmo as perspectivas de trabalho da empresa, mostrando-lhes os horizontes emocionantes de vitórias sempre novas. Ele também frequentemente mantinha conversas pessoais e incentivava os funcionários. É verdade que ele deixou as etapas específicas (o que e como fazer) a seu critério. Ele acreditava que o principal é o desejo de alcançar resultados, e o que e como fazer é a segunda questão. Muitas vezes os gestores cometiam erros e trabalhavam de forma muito caótica, mas com entusiasmo, graças ao qual conseguiram cumprir o plano, embora muitas vezes tivessem que refazer o trabalho. O chefe de outro departamento, ao contrário, organizava reuniões de planejamento estritamente de acordo com o cronograma, dava atribuições claras, fornecia os recursos necessários para a resolução das tarefas atribuídas, monitorava a execução e auxiliava na resolução de problemas complexos. Mas não considerei necessário dizer nada sobre a necessidade do trabalho que estavam realizando. Ele acreditava que isso já estava claro, então por que perder tempo com isso? Como resultado, seus subordinados trabalharam com bastante tranquilidade, alcançaram bons resultados, mas não buscaram conquistas especiais e trataram o trabalho como uma necessidade inevitável. É óbvio que ambos os gestores tinham reservas para o desenvolvimento, um para qualidades gerenciais e outro para liderança.

Vejamos agora as competências que caracterizam o alto nível de inteligência de um gestor.

Esta é, em primeiro lugar, uma competência como "Análise e resolução de problemas", isto é, alcançar soluções mutuamente aceitáveis ​​através da identificação de problemas, do contacto com as partes afetadas, do desenvolvimento de múltiplas soluções e da resolução de conflitos.

A segunda competência é "Orientação para Metas" ou focar aspirações em alcançar um objetivo, missão ou tarefa.

Terceira competência – "Tomando decisões", Por que é importante escolher a melhor sequência de ações com base na análise da situação.

E por fim, a quarta competência - “Criatividade ou Inovação”. Esta competência caracteriza-se pela adaptação de abordagens tradicionais ou desenvolvimento de novas abordagens, conceitos, métodos, modelos, imagens, processos, tecnologias e sistemas.

Os gerentes de vendas muitas vezes precisam lidar com problemas que não têm uma solução clara. É nesses casos que as competências deste grupo são exigidas.

Por exemplo, um chefe de departamento descobre que seu gerente e um funcionário de um cliente estão conduzindo transações duvidosas envolvendo outra empresa terceirizada. Além disso, não estamos falando apenas de propinas, mas também de ações que, se forem tornadas públicas, prejudicarão a reputação de ambas as empresas e também afetarão o clima moral da equipe. O líder deve considerar a situação de todos os lados e determinar quais opções de ação possíveis estão disponíveis e quais consequências elas podem levar. A simples demissão de um gestor sem escrúpulos não resolverá o problema, pois também existe um funcionário do cliente cujas ações não foram melhores que as do gestor. E você não pode simplesmente demiti-lo. Além disso, é necessário tratar com a terceira empresa, recuperando dela os danos. O gestor deve compreender que tem que resolver vários problemas ao mesmo tempo nesta situação: não só para impedir a fraude e compensar os danos à sua empresa, mas também para prevenir a possibilidade de sua recorrência no futuro e, o mais importante, para preservar a reputação de ambas as empresas. As ações convencionais em tal situação não são adequadas, portanto o gestor terá que abordar a questão de forma criativa e encontrar uma forma não convencional de resolver a situação.

Muito importantes para um gestor são as competências necessárias para melhorar a eficiência do trabalho. Estas incluem competências como “Planejamento” e “Eficiência Pessoal”.

Planejamento - Uma abordagem sistemática das atividades, preparação independente e ação de acordo com o plano desenvolvido.

Essa competência, segundo nossas observações, é o “ponto de crescimento” mais típico para muitos gerentes de vendas. Muitos deles têm grandes dificuldades não só na elaboração de um plano objectivo e baseado em factos, mas também na sua posterior implementação.

O chefe do departamento de vendas de uma grande empresa cresceu como vendedor e tinha mais de 15 anos de experiência em vendas. Ele se lembrava muito bem dos tempos em que ninguém planejava nada, mas, mesmo assim, as vendas cresciam em enorme velocidade. Aí as vendas começaram a cair e a direção da empresa passou a exigir que ele, já chefe do departamento de vendas, traçasse um plano e o cumprisse. Ele resistiu o melhor que pôde: como você pode planejar algo em nossas vidas, disse ele, porque você não sabe o que o espera amanhã. Mas a administração insistiu e não havia para onde ir. Eu tive que fazer planos. Mas ele fez isso apenas para se exibir e esqueceu o plano no momento em que o entregou à administração. Naturalmente, com tal atitude, ele não olhou para o plano até o momento em que foi necessário redigir um relatório, não controlou sua implementação entre seus subordinados e não tomou nenhuma atitude para alcançá-lo. Os subordinados, vendo a atitude do gestor, tratavam o planejamento adequadamente e trabalhavam como deviam, e alguns simplesmente de acordo com seu humor: se deu certo, eu vendo, mas se não deu certo, não adianta se esforçando, você apenas tem que esperar.

A competência “Eficiência Pessoal” combina as seguintes características:

Irradiando autoconfiança

Não menos importante para as atividades de um líder é o seu próprio desenvolvimento. E aqui podemos considerar competências que unem o desejo do gestor pelo seu próprio desenvolvimento, a saber: “Aprendizado contínuo” e “Flexibilidade”.

A competência “aprendizagem contínua” é muito importante para o chefe do departamento de vendas, mas muitas vezes observamos neles o chamado “autodesenvolvimento estagnado”. Ou seja, uma pessoa que chegou ao nível de chefe do departamento de vendas já conquistou muito profissionalmente e em algum momento começa a acreditar que já sabe tudo e pode fazer tudo. Mas a vida não pára. Como você sabe, o conhecimento no mundo moderno fica desatualizado muito rapidamente. Há apenas 10-15 anos, o conhecimento ficava obsoleto a cada cinco anos. Aqueles. um especialista, se quisesse manter as suas qualificações de alto nível, tinha que passar por uma formação pelo menos de cinco em cinco anos. Hoje, o conhecimento fica desatualizado a cada 2-3 anos.

O insuficiente nível de desenvolvimento da competência “aprendizagem contínua” manifesta-se muito claramente no processo de diversas formações, quando os participantes, em vez de perceberem novas informações e pensarem como podem ser utilizadas no seu trabalho, declaram: “mas não é assim está conosco.” Essa proximidade com novos conhecimentos ou simplesmente abordagens leva ao fato de um especialista desenvolver templates profissionais. E isso, por sua vez, leva à inflexibilidade.

A “flexibilidade” como competência gerencial do chefe do departamento de vendas é especialmente importante no contexto da inovação na empresa. Se um líder for inflexível, será muito difícil para ele não apenas compreender o significado da mudança, mas também escolher métodos de comportamento adequados dependendo da situação. A flexibilidade implica também a capacidade de passar rapidamente de uma atividade para outra, manter constantemente em foco todos os diversos assuntos do departamento e não esquecer ou perder de vista os detalhes.

Gostaria de prestar especial atenção ao último grupo de competências – orientação para o cliente. Neste caso, o cliente refere-se tanto aos clientes externos da empresa como aos seus próprios colaboradores, que são clientes internos. Competência “Foco no Cliente”- é visão, atendimento às necessidades, desejos e expectativas do cliente.

No entanto, o foco no cliente não deve ser confundido com uma atitude obsequiosa para com ele e um desejo de agradar em tudo, o que não só não conduz à parceria e à cooperação, mas pode prejudicar o negócio como um todo.

O chefe do departamento de vendas de uma empresa de manufatura e comércio entendia a orientação para o cliente de uma forma única. Depois de assumir o cargo, a primeira coisa que fez foi substituir o contrato padrão com o cliente, que previa pré-pagamento, por um acordo com pagamento diferido de 30 dias. Naturalmente, os clientes só ficaram satisfeitos com isso. Mas se antes, ao começar a discutir um contrato, o processo de negociação começava com um adiantamento, agora a mesma negociação começava a partir de 30 dias. Como resultado, o pagamento diferido médio da empresa aumentou de 15 para 45 dias. Isto foi, obviamente, benéfico para os clientes, mas a empresa sofreu perdas significativas.

É por isso que uma compreensão da orientação para o cliente deve ter em conta que a própria empresa não deve sofrer perdas significativas como resultado desta orientação. É importante encontrar um terreno comum e soluções mutuamente benéficas, para que a cooperação seja mais forte.

Na verdade, depois desta competência, podemos dizer que para o chefe do departamento de vendas ela pode servir como uma espécie de “ponte” entre competências gerenciais e especiais (específicas).

Para entender este último, é preciso ter uma ideia muito clara de quais funções, além da gestão, o chefe do departamento de vendas irá desempenhar.

Em geral, são necessárias as seguintes competências:

Conhecimento dos fundamentos de marketing (posicionamento, segmentação, política de sortimento, precificação, canais de vendas, promoção de vendas)

Capacidade de planear vendas em geral e por motivos diversos (em termos de grupos de clientes, grupos de sortimento, territórios de vendas, condições de pagamento);

Capacidade de preparar ofertas de pacotes para diversos grupos de clientes;

Capacidade de gerenciar contas a receber;

Capacidade de formar um armazém ideal e equilibrado;

Capacidade de organizar e controlar atividades para desenvolver uma base de clientes;

Capacidade de otimizar a base de clientes com base numa estratégia de marketing nova (ou ajustada);

Habilidade na formação da política de preços e sortimento da empresa;

Habilidades em trabalho contratual e preparação de documentos;

Capacidade analítica (análise de vendas, indicadores financeiros e atividades promocionais; análise das condições de mercado; análise da base de clientes);

Habilidades na realização de campanhas de promoção de produtos prioritários ou “travados”.

Capacidade de negociação e resolução de conflitos com clientes;

Conhecimento (ao nível de um usuário experiente) de softwares como 1C, Infin, sistema Banco-Cliente, Consultant-Plus, etc.

Se o chefe do departamento de vendas trabalha com clientes-chave, suas competências especiais também podem incluir as seguintes competências:

Conhecimento da linha de produtos da empresa.

Capacidade de apresentar qualquer produto (serviço).

Capacidade de trabalhar com objeções do cliente.

Compreender as vantagens competitivas de produtos (serviços), empresa, pessoal.

Capacidade de manter relacionamentos de longo prazo com clientes.

Trabalhar com clientes em contas a receber vencidas.

Conhecimento das normas e regras de fluxo de documentos na empresa, armazenamento de informações confidenciais e outros.

A título de exemplo, vejamos as competências específicas do chefe do departamento comercial de uma das empresas.

“Retrato de competências” (excluindo corporativas e gerenciais).

O chefe do departamento de vendas deve ter experiência prática (pelo menos 3 anos) nas seguintes áreas:

1. Trabalhe com os clientes da empresa:

busca e desenvolvimento de potenciais clientes nas principais áreas de atuação da Empresa;

correspondência de negócios;

preparação e condução de reuniões de negócios;

manter contato com os clientes após a conclusão do trabalho.

2. Trabalhando com documentos:

preparação de documentação e apresentação de candidaturas para participação em concursos;

registro de convênios e elaboração de contratos;

trabalhar com contas;

trabalhar com informações confidenciais, seu registro, registro e armazenamento;

manter registros de vendas;

trabalho analítico com documentos de arquivo (contratos bem-sucedidos e fracassados, motivos do fracasso, etc.).

3. Organização do trabalho para atendimento dos pedidos dos clientes:

organizar a execução de toda a gama de trabalhos nos projetos existentes em produção;

despachar a movimentação de mercadorias e manter banco de dados de clientes;

seleção de co-executores de projetos complexos e organização da interação com eles;

gestão de contratos.

Se a sua organização implementou (ou está implementando) um sistema de qualidade, o chefe do departamento de vendas deve ter as seguintes competências específicas:

Habilidade em descrever o processo de negócios de vendas;

Conhecer os requisitos de uma norma de qualidade (por exemplo, ISO);

Ter experiência na implementação de CRM ou outros sistemas de gestão de vendas.

O chefe do departamento de vendas pode precisar de conhecimentos básicos de marketing, pesquisa de mercado, conhecimento dos mercados de vendas regionais, habilidades de lobby, experiência na construção de redes de vendas, experiência na abertura de escritórios de representação, filiais e armazéns e muito mais.

Mais uma vez, chamamos a atenção para o fato de que não é por acaso que essas competências são chamadas de especiais ou mesmo específicas: refletem diretamente as especificidades do negócio e as exigências de uma determinada empresa para o mesmo cargo. Como já dissemos, estas competências estão incluídas no conceito de “Profissionalismo”.

Que oportunidades se abrem para nós com uma compreensão clara das competências do chefe do departamento de vendas?

Em primeiro lugar, permitirá ao chefe da organização, unidade comercial ou departamento de RH avaliar os candidatos para este cargo através de critérios uniformes.

Em segundo lugar, isto criará uma compreensão do “funcionário eficaz” e ajudará a determinar os critérios para o desempenho bem-sucedido do trabalho. Para o próprio colaborador, isso ajudará na identificação de seus pontos fortes e fracos e identificará as necessidades básicas de desenvolvimento e treinamento.

Em terceiro lugar, poderemos tomar decisões objetivas relativamente à promoção dos colaboradores e ao seu desenvolvimento dentro da empresa.

Existem situações em que você consegue trabalhar com calma, sem construir modelos de competências? Sim. No caso em que uma empresa está no início do seu desenvolvimento, por vezes é constituída segundo o princípio “familiar”, quando não existe uma divisão clara por cargos e todos os colaboradores são quase totalmente intercambiáveis. Nesta fase de formação da organização, é cedo para falar em competências como uma espécie de ferramenta de gestão. Porém, ao analisar a melhor experiência dos colaboradores e métodos de trabalho eficazes, já nesta fase organizacional é necessário falar sobre os fundamentos para a descrição das competências corporativas e, ao longo do tempo, gerenciais e especiais.

Agora vamos nos deter na questão: “Como podemos avaliar a presença de determinadas competências?” Os métodos de avaliação aqui podem ser: entrevistas, testes profissionais, ranking, avaliação pelo método 360 graus e, como método mais abrangente, um centro de avaliação (Centro de Avaliação). Porém, se falamos da simplicidade da avaliação, da sua aceitabilidade, rentabilidade e ao mesmo tempo da correcção dos seus resultados, então podemos falar dos seguintes métodos.

A ferramenta mais econômica na situação de seleção de candidatos para um cargo, como mostra a experiência, é a entrevista comportamental. Aproxima-se do centro de avaliação em termos de correcção, embora exija uma a duas horas em vez de um a dois dias, é mais fácil de realizar, é menos dispendioso e aceitável para gestores de vendas com um conjunto diferente de competências exigidas. Como parte dessa entrevista, você faz perguntas e pede para descrever o comportamento do candidato em uma situação específica que corresponderia à competência na qual você está interessado.

Por exemplo, estamos interessados ​​na competência “Foco no Cliente”. Podemos fazer perguntas ao candidato como: “Conte-me sobre seu relacionamento com os clientes”. “Descreva seu comportamento em uma situação em que o cliente tinha grandes contas a receber.” “Como você agiu em uma situação em que um cliente o abordou com uma reclamação sobre o comportamento de seus subordinados.”

Na situação de realizar uma avaliação ou certificação (por exemplo, para nomear candidatos para o cargo de chefe do departamento de vendas) em uma empresa, o método mais adequado seria uma simples classificação dos funcionários por competências, ou uma “classificação 360 graus”. " avaliação. Esta será uma avaliação de um funcionário da empresa com base em dados sobre suas ações em situações reais de trabalho e nas qualidades empresariais que demonstrou. Baseia-se no comportamento visível de uma pessoa. São avaliadas as competências, qualidades profissionais e pessoais do colaborador. A informação será apresentada sob a forma de uma classificação, ordenada de acordo com diversos indicadores (competências). No caso de avaliação pelo método 360 graus, os dados são obtidos por meio de questionamentos ao próprio colaborador, ao seu superior imediato, aos colegas e, em alguns casos, aos clientes do avaliado.

Consideremos um exemplo de avaliação de vários funcionários que se candidatam ao cargo de chefe do departamento de vendas. Durante a avaliação, foram as competências gerenciais que foram importantes, uma vez que cada um dos colaboradores se mostrou um bom vendedor. Para cada uma das competências gerenciais obtiveram as seguintes pontuações médias*:

*Escala de classificação de 1 a 5, onde:

1 - o melhor indicador, a competência está desenvolvida

5 – pior indicador – competência não desenvolvida

Resultados médios para avaliação 360 graus.

Competência	Funcionários
				Maksimov
Liderança
Gerenciamento
Análise e resolução de problemas
Orientação para metas
Tomando decisões
Criatividade/Inovação
Planejamento/organização
Eficácia pessoal
Aprendizado contínuo
Flexibilidade
Atendimento ao Cliente

Pela tabela fica claro que há dois candidatos ao cargo de chefe do departamento de vendas - Ivanov e Petrov. Para fazer a escolha final, você precisa determinar a prioridade de cada competência para esta posição nesta empresa específica. Se a organização for hierárquica, com regulamentos prescritos, então Petrov poderá ser o mais eficaz. Se a empresa for inovadora, buscando o desenvolvimento, com relações democráticas, então Ivanov será um candidato mais interessante para o cargo de chefe do departamento de vendas.

Assim, analisamos as opções de competências corporativas, gerenciais e especiais do chefe do departamento de vendas. Abordámos a questão dos métodos de avaliação de competências em diversas situações. Concluindo, gostaria de enfatizar que faz sentido que cada empresa desenvolva seu próprio modelo único (embora baseado em conhecimentos e abordagens gerais) de competências para o chefe do departamento de vendas. Esta abordagem permitirá “adaptar” esta ferramenta às necessidades específicas da empresa e fazê-la realmente funcionar.

Anexo 1.

Apêndice (caixa)

Descrição das competências gerenciais do chefe do departamento de vendas

Capaz de gerenciar outras pessoas para alcançar resultados.
	Liderança	Alcançar resultados excepcionais através das pessoas. Inspirando outras pessoas com suas opiniões Assumir riscos em prol de princípios, valores ou objetivos Construir confiança através da demonstração de conformidade entre palavras e ações Mostrar otimismo e expectativas positivas dos outros Envolver as pessoas nas decisões que as afetarão Tratamento preciso, honesto e significativo de questões de avaliação de funcionários Adaptar métodos e abordagens às necessidades e motivações dos outros Tomar decisões para evitar ou minimizar consequências negativas para as pessoas Demonstração de lealdade aos subordinados
	Gerenciamento	Alcançar resultados excepcionais por meio de uma gestão eficaz de recursos, sistemas e processos. Assumir riscos para atingir metas, resultados e tarefas Estabelecendo altos padrões de desenvolvimento Manter as pessoas responsáveis ​​e focadas em metas e objetivos prioritários Identificar obstáculos para atingir metas e superá-las Limpar configuração de tarefa Delegação de responsabilidades e autoridades apropriadas Garantir que os recursos disponíveis sejam suficientes para atingir as metas Acompanhamento da implementação das metas e objetivos definidos Tomar decisões que produzam resultados práticos ou receitas
	Desenvolvimento/mentoria de funcionários	Ajudar e apoiar o crescimento profissional de outras pessoas Expressar confiança no sucesso dos outros Determinar as necessidades de desenvolvimento de cada funcionário Apoiar a iniciativa e a melhoria no trabalho Oferecendo oportunidades de treinamento Oferecer oportunidades para trabalhar em uma tarefa nova, difícil ou ambiciosa Reconhecimento e apoio aos sucessos Treinamento, mentoria e mentoria para o desenvolvimento de outras pessoas Tratar o fracasso como uma oportunidade de aprendizado Um desejo sincero de apoiar, desenvolver outras pessoas e fornecer assistência profissional Um desejo aberto de compartilhar seu conhecimento e experiência de sucesso
Possui um alto nível de inteligência, capaz de determinar a direção certa
	Análise e resolução de problemas	Alcançar soluções mutuamente aceitáveis ​​através da identificação de problemas, do contacto com as partes afetadas, do desenvolvimento de múltiplas soluções e da resolução de conflitos. Ouvir e discutir opções com clientes, funcionários, colegas para resolver problemas Identificar claramente problemas e dificuldades e iniciar uma discussão aberta e objetiva Obtenção de informações explicativas para desenvolver decisões justificadas ou recomendações de ação Identificando e comparando alternativas, avaliando benefícios e riscos, antecipando as consequências das decisões Procurando indicadores não-verbais de conflitos ou problemas não resolvidos Antecipar potenciais problemas ou situações de crise e tomar as medidas necessárias para evitar tais situações Identificar fontes de conflito e encontrar soluções que satisfaçam os interesses de todas as partes Compreender e aplicar uma variedade de técnicas de resolução de conflitos Separando-se do problema para ser objetivo e desenvolver soluções satisfatórias
	Orientação para metas	Concentrar aspirações em alcançar um objetivo, missão ou tarefa. Não há necessidade de instruções ao atingir uma meta Cumprir prazos para atingir metas Identificar oportunidades para atingir metas com mais rapidez/eficiência Definir metas ambiciosas e se esforçar para alcançá-las Desenvolvimento e implementação de estratégias ideais para atingir metas Medir a eficácia e avaliar a eficácia para compreender até que ponto os resultados foram alcançados Compreender a urgência em perseguir um objetivo Demonstração de perseverança na superação de dificuldades para atingir um objetivo Assumir riscos calculados para alcançar resultados
	Tomando decisões	Selecionar a melhor sequência de ações com base na análise da situação. Tomar decisões imparciais com base em fatos e leis Pressuposto de quantificação de decisões, ações e resultados Compreender o impacto das decisões na organização e suas consequências Explicando razões racionais para tomar decisões Demonstrando consistência na tomada de decisões Envolver outras pessoas no processo de tomada de decisão para obter opiniões e experiências diferentes Tomar decisões oportunas em condições estressantes difíceis
	Criatividade/Inovação	Adaptação de abordagens tradicionais ou desenvolvimento de novas abordagens, conceitos, métodos, modelos, imagens, processos, tecnologias e/ou sistemas. Identificação de padrões, processos, sistemas ou relacionamentos únicos Ter visões não convencionais, usar novas abordagens Simplificar dados, ideias, modelos, processos ou sistemas Desafiando teorias, métodos e procedimentos estabelecidos Apoiar e promover a criatividade/inovação Mudar conceitos, métodos, modelos, esquemas, processos, tecnologias e sistemas existentes Desenvolvimento e aplicação de novas teorias para explicar e resolver situações complexas Aplicação de teorias e/ou métodos não aceitos Desenvolvimento de novos conceitos, métodos, modelos, esquemas, processos, tecnologias, sistemas, produtos, serviços, produção revolucionários.
Toma ações para melhorar seu desempenho
	Planejamento/organização	Uma abordagem sistemática das atividades – preparação independente e ação de acordo com o plano desenvolvido. Desenvolver planos competitivos e realistas baseados em objetivos estratégicos Atuar nas necessidades futuras e aproveitar possíveis benefícios Preparação para circunstâncias imprevistas Avaliar os recursos necessários e a capacidade de garantir a sua disponibilidade no momento certo Equilíbrio entre as necessidades diárias e as atividades planejadas Monitorar os planos e ajustá-los conforme necessário Organizando uma ordem lógica e clara, ações executadas impecavelmente Uso eficaz do tempo
	Eficácia pessoal	Demonstração de iniciativa, autoconfiança, autoafirmação e disposição para assumir a responsabilidade pelos próprios atos. Ter forte confiança e crença nas próprias habilidades Tomar iniciativa e tomar todas as ações possíveis para atingir o objetivo Irradiando autoconfiança Voltando aos erros para análise e correção Reconhecendo erros e trabalhando para evitá-los Assumir a responsabilidade pessoal para alcançar objetivos pessoais e profissionais Ações eficazes e cumprimento de metas mesmo em condições difíceis
Esforça-se pelo desenvolvimento pessoal
	Aprendizado contínuo	Iniciativa na aprendizagem, aplicação de novos conceitos, tecnologias e/ou métodos. Entusiasmo e interesse em aprender Iniciativa na aquisição e desenvolvimento de competências e conhecimentos necessários ao cargo de Gestor Comercial Dominar todas as novas informações por meio da leitura e de outros métodos de aprendizagem Interesse ativo em novas tecnologias, processos e métodos Aceitar ou procurar novos empregos que exijam novos conhecimentos ou habilidades Despesas/despesas com formação Prazer genuíno em aprender Determinando locais para aplicação prática do conhecimento Imagem de uma “fonte de conhecimento” entre outras
	Flexibilidade	Rapidez na adaptação às mudanças. Resposta rápida a mudanças de rumos, prioridades, cronogramas. Demonstração de rápida adoção de novas ideias, abordagens e/ou métodos Eficiência na alternância entre múltiplas prioridades e tarefas Mudar métodos ou estratégias para melhor atender às novas circunstâncias Adaptando seu estilo de trabalho para atender pessoas diferentes Manter a produtividade em tempos de transição, mesmo em ambientes caóticos Aceitar e/ou manter mudanças.
Orientado para o consumidor
	Atendimento ao Cliente	Previsão, satisfação (com reserva) das necessidades, desejos e expectativas do cliente. Comprometido em antecipar, identificar e compreender os desejos, necessidades e crenças do cliente Compreender a prioridade de resposta ao cliente Acompanhamento de solicitação do cliente Tolerância e cortesia no trabalho com os clientes Resolver problemas e reclamações de forma satisfatória para o cliente Trabalhar com a mais alta eficiência para satisfazer o cliente Construindo relacionamentos com clientes Construindo parcerias com clientes para atingir seus objetivos Ações para proteger as necessidades do cliente Assumir riscos profissionais para atender às necessidades do cliente

Características mais detalhadas de cada uma das competências são apresentadas no Anexo.

Mentoriaé um modelo de relacionamento profissional que envolve uma parceria entre um professor experiente e um jovem professor no processo de adaptação às novas condições. O modelo baseia-se numa abordagem construtivista do processo de cognição, que é entendido como um processo de análise constante da experiência pessoal de um especialista e de adaptação do especialista a uma realidade em constante mudança, que é um componente integrante e necessário da auto-estima profissional. melhoria