Satış departmanının teşhisi Satış departmanınızdaki darboğazları hızlı bir şekilde tespit etmek ve kaynak noktalarını netleştirmek ve verimliliği artırmak için basit bir test yapın ("evet"/"hayır" olarak yanıtlayın) (Tablo 1.2). Satış departmanının teşhisi (evet – 1 puan, hayır – 0 puan)

Hemen hemen her satış müdürü veya ticari direktör, bir satış raporu derleme ihtiyacıyla karşı karşıyadır. Ancak her rapor yönetici için yararlı değildir; raporu incelemek için harcanan zaman ile elde edilen sonucun oranı her zaman büyük miktarda indirilen satış verisi lehine konuşmaz.

Mevcut durumun nasıl önceki satışların bir sonucu olduğunu belirlemek için yalnızca mevcut göstergeleri değil, bunların zaman içindeki değişikliklerini de dikkate almak önemlidir.

Belirli bir karşı tarafın satış payının ne kadar olduğunu biliyor musunuz? Geçen aydan bu yana bu pay nasıl değişti? Hangi yönetici onu diğerlerinden daha çok satıyor? Belirli mallar en iyi hangi depolardan sevk edilir?

Şimdi kendinize sorun, önceki haftanın aynı sorularını sadece 3 dakikada cevaplayabilir misiniz?

Örnek olarak kendi verilerinizi kullanarak çözümün işlevselliğini tanıyabilirsiniz.
Hizmete ücretsiz deneme erişimi talep edin ve envanterinizi optimize etmeye hemen başlayın!

İş pratiğimde, bazı yöneticilerin (genellikle küçük ve orta ölçekli işletmeler) satış yöneticilerinin operasyonel kontrolüne veya hatta bu tür bir kontrolün tamamen yokluğuna yönelik yüzeysel tutumuyla periyodik olarak karşılaşıyorum. Bir inanç var: “İşte görevleriniz ve kaynaklarınız, bırakın yapılsın!”

Bir yandan, yöneticilerin çalışanlarla "güven üzerine çalışmaya" yönelik psikolojik motivasyonu anlaşılabilir: çok az kişi raporları kontrol etmek ve "bilgi almak" gibi rutinlerden gerçekten hoşlanır. Öte yandan, öncelikle kontrolün temel yönetim fonksiyonlarından biri olduğunu unutmamalıyız. İkincisi, bir çalışan ancak işinin şeffaf, düzenli ve zamanında izlenmesi durumunda vicdanlı çalışır ve kendisine verilen görevleri gerçekten yerine getirmeye çalışır. Sonuçta, en adanmış ve "ideolojik" çalışanlar bile, er ya da geç, kontrol olmadığında gevşemeye ve "kötüleşmeye" başlar (doğrudan iş sorumluluklarını tamamen göz ardı etme noktasına kadar).

İşbirliği yaptığım hemen hemen her ikinci kuruluşta (daha sık olmasa da), yöneticinin satış elemanlarının iş günü boyunca ne yaptığı hakkında "hiçbir fikrinin olmadığı" "sıradan" bir durum vardır. Aynı zamanda, daha yakından incelendiğinde, yeni müşterilere yapılan çağrı sayısının 5-10'dan fazla olmadığı (ve bu sadece yarım saatlik çalışma süresidir), müşterilerle kişisel toplantıların çok nadiren yapıldığı keşfedilmiştir. Geriye kalan zamanın neye harcandığı bir sır olarak kalıyor... Bu durumda satış planlarının sürekli olarak karşılanmaması ve üretim tesislerinin atıl kalması şaşırtıcı mı?

Gördüğünüz gibi satıcıların kontrolüne yönelik anlamsız tutumun bedeli çok yüksek. Ayrıca, burada önemli olanın yalnızca nihai sonuca (örneğin aylık satış planının yerine getirilmesi) ulaşılıp ulaşılmadığını (ya da ulaşılamadığını) izlemek olmadığını lütfen unutmayın. Kural olarak çoğu yönetici bu konuda sorun yaşamaz. Deneyimler, bir işletmenin “proaktif” davranmasının ve ön (ara) “kesintiler” yapmasının son derece önemli olduğunu göstermektedir.

Sonuçta “ana görevin” tamamlanmadığı gerçeğiyle karşı karşıya kaldığınızda artık hiçbir şey yapamazsınız. Bugün (bu ay) satmadığınız şeyi bir daha asla satamayacaksınız ve şirket asla telafi edemeyeceği bir kazanç kaybı yaşadı. Ayrıca bu durum gelecekte satışları zorlaştırabilir: Bu süre zarfında müşterileriniz aktif rakiplerinizin alternatif ürünlerine/hizmetlerine geçebilir ve aynı zamanda onlarla dostane bağları güçlendirebilir (ki bu da bildiğimiz gibi o kadar da kolay değil) üstesinden gelmek).

Önleme her zaman sonuçları analiz etmekten daha ucuzdur, çünkü ön (çevrimiçi) kontrol, mevcut sonuçların tomurcuktaki plandan sapmalarını tespit etmeye yardımcı olur ve bu da durumu zamanında düzeltmeyi mümkün kılar (nedenleri ortadan kaldırın, ek araçlar, çalışanın ihtiyaç duyduğu yardımı vb. sağlayın ve böylece riskleri ve kayıpları en aza indirin.

Aşağıda, satış gücünüzün operasyonel kontrolünü stratejik iş hedeflerinize hizmet edecek şekilde hizalamak için takip etmeniz gereken birkaç temel prensibi özetleyeceğim.

Ara sonuçları tanımlayın

Yöneticilerin operasyonel kontrolden kaçınmasının ana nedenlerinden biri, tam olarak neyin doğrulanması gerektiğine ilişkin net kriterlerin bulunmamasıdır. Bu yüzden:

Belirlemek Satıcılar tam olarak ne yapmalı?(müşterileri arayın, müşterilerle buluşun, vb.) böylece ay sonunda sizi mükemmel mali sonuçlarla (genellikle satış planlarının yerine getirilmesiyle) memnun edebilirler.

Standartlar koy(ölçülebilir göstergeler) bu eylemler/sonuçlar için şirketinizde mevcut olan istatistiklere, sağduyuya ve aslında satış planlarının kendisine dayanmaktadır. Bu standartlar şunlar olabilir: çağrı, randevu ve toplantı sayısı, başvurular, imzalanan sözleşmeler, başvurunun ortalama tutarı vb.

Bu standartları haftaya/güne göre ayırın(örneğin, perakende satış noktalarına günde en az 20 arama / 10 ziyaret, haftada 3 yeni sözleşme vb.). Nabzınızı tutmak için satış planlarını haftalara ve günlere göre ayırmak da faydalıdır. Bu, operasyonel (günlük/haftalık) kontrol için rehberiniz olacaktır. Elbette bu göstergelerin personelin bilgisine sunulması gerekiyor.

Günlük raporlama formları geliştirin

Bir önceki paragrafta geliştirilen kriterleri temel alarak satış personeli için kağıt veya elektronik ortamda günlük rapor formları geliştirebilirsiniz. "Telefonda" bir yönetici için günlük rapor örneği Tablo 1'de verilmiştir, bir satış temsilcisinin günlük raporunun (rota sayfası) bir parçası Tablo 2'de gösterilmektedir.

Günlük kontrol

Çalışma gününün sonunda, satış personelinin size günlük çalışmayla ilgili bir rapor sunacağı bir zaman ayırın (örneğin, 17:30 - 18:00 arası). Buna göre günlük programınızda raporları incelemek ve yanıtlamak için zaman ayırın.

Önemli! Personel tarafından sağlanan belgelere tepki verilmesi zorunlu ve düzenli olmalıdır. Aksi takdirde çalışanlarınız raporlarını kimsenin kontrol etmediğini, bu nedenle rapor yazamayacağınızı veya veri oluşturamayacağınızı düşünmeye başlayacaklardır. Bu, raporun kabul edildiği sırada satıcıyla kişisel bir görüşme olabileceği gibi kısa bir süre sonra yapılan bir telefon görüşmesi de olabilir (örneğin, çalışanın raporu sunduğu sırada siz başka bir çalışanla konuşmakla meşguldünüz ve bunu yapamıyorsanız). ona zaman ayırın).

Akşam geribildirim algoritması bunun gibi bir şey olabilir.

1. Günlük raporu (veya bir bilgisayar muhasebe programı kullanılarak oluşturulan diğer günlük satış raporunu) bulun ve Planlanan standartları çalışanın fiilen tamamladığı iş/satış miktarıyla karşılaştırın mevcut gün için.

2. Örnek bir anket yapın Raporlama görevlisine, o günün hedeflerine ulaşılamayan müşteriler hakkında açıklayıcı sorular sorun ve açıklama isteyin, örneğin:

Gerçekleşen temasların kaç tanesinde müzakereler doğrudan karar vericiyle yürütüldü?
Arama sayısı standartlarını karşılamanıza ne engel oldu?
Müşteri neden toplantıyı reddetti/ürünü satın aldı?
Hangi argümanlar verildi?
Bu müşteri hangi rakip ürünleri satın alıyor? Hangi fiyatlarla?
Müşteri, diğer şirketlerle kendi avantajımıza kullanabileceğimiz işbirliğinin nesini sevmiyor?

Bu tür açıklamaların her müşteri için gerekli olmasına gerek yoktur. Rapordan 5-6 müşteriyi netleştirmek yeterlidir ve bu, astın tetikte kalmasını sağlayacak ve kontrol edildiğini açıkça ortaya koyacaktır.

3. Alınan yanıtlara göre çalışanın bu müşterilerle sonraki temaslar için hedefler oluşturmasına yardımcı olun, ortaya çıkan itirazlar için ikna edici argümanlar seçin ve tüm önerilerin yazılı olduğundan emin olun (söyledikleri boşuna değil: yazılı olmayan şey yoktur).

Ayrıca Astlara verilen tavsiyeleri ve uygulanma tarihlerini kaydedin Günlüğünüze yazın ve belirlenen günde elde edilen sonuçları mutlaka sorun (veya uygulama gününden önce onlara görevleri hatırlatın). Unutmayın: Kendinize en az bir kez kontrolle "unutmanıza", "atlamanıza" veya geç kalmanıza izin verirseniz, bir dahaki sefere astınız siparişinizi bir dilek olarak algılayacaktır.

4. Raporu doldurmanın eksiksizliğini ve doğruluğunu değerlendirin. Resmi ve “sahte” yanıtlara izin vermeyin. Eksik veya yanlış bilgi bulursanız, çalışanı şirket tarafından kendisine karşı uygulanan disiplin tedbirleri (kınama, kınama, para cezası, işten çıkarma) hakkında bilgilendirin.

5. Çalışanın günlük çalışmasını özetleyin, onu övün veya gerekirse yapıcı eleştiride bulunun (kişiselleşmeden, yalnızca eylemleri ve sonuçları tartışın).

Çalışanın mevcut kişisel standartlarını yerine getirmesinin yanı sıra satış departmanının genel plan gerçekleştirme düzeyine bağlı olarak, çalışanın kişisel görevlerini bir sonraki iş günü için ayarlayın. Örneğin, çalışanlardan biri işten çıkarılma/hastalık nedeniyle işe gelmemişse, satışlardaki boşluğun doldurulması gerektiğini gerekçeli olarak tartışıp, “biraz strese girip” şirketin normalden biraz daha fazla satış yapmasına çalışmak. bir bütün olarak aylık satış planını yerine getirebilir. Bunun nasıl başarılabileceğini tartışın.

6. Konuşmayı çalışan için olumlu motivasyonla sonlandırın. bir sonraki iş günü ("Kendinizi toparlayın, yapabilirsiniz", "Aferin, devam edin!" vb.).

Satış departmanının verimliliğini 50 günde artırmak Ryazantsev Alexey

Raporlar için şablon paketi

Raporlar için şablon paketi

1. Faaliyet raporu

Faaliyet raporu, yöneticilerin gün içinde gerçekleştirdiği eylemlerin yanı sıra günün sonuçlarını da sayısallaştırır. Tablo şunları içerir:

Ay, tarih ve gün;

Dakika cinsinden gecikme;

Yeni soğuk aramaların sayısı;

Karar vericilerle temas sayısı (DM);

Gönderilen ticari tekliflerin (CP) sayısı;

Tekrarlanan aramaların sayısı;

Başarılı aramaların sayısı;

Planlanan randevuların sayısı;

Yapılan toplantı sayısı;

Düzenlenen fatura sayısı;

Ruble cinsinden ödeme tutarı;

Arama kaydının (ertesi gün için) tamamlanıp ROP satış departmanı başkanına gönderildiği not edilir (Tablo 5.2).

Bu, satış departmanındaki en güçlü araçlardan biridir. Bunu uygulayarak, yöneticilerin zaman içinde daha az hedefli eylem gerçekleştirmeye başlamasıyla üretkenliği koruyabileceksiniz. Ayrıca yöneticilerin kaç işlem gerçekleştirdiğini kontrol edebilecek, dönüşüm ve ödeme tutarlarının nasıl değiştiğini görebileceksiniz.

Raporu doldurma süresi: 10 dakika.

2. Çalışma Kitabı

Çalışma kitabı bir satış yöneticisinin ana çalışma araçlarından biridir. Ertesi gün mesai bitiminde hazırlanır. Dokunuşlar için kişiler buna girilir. İş gününün sonunda tamamlanan iş günlüğü, bir belge paylaşım sistemi veya CRM kurulmadığı sürece e-posta yoluyla satış departmanı başkanına gönderilir.

İş günlüğüne hangi veriler girilir?

Organizasyon.

Karar vericinin adı.

Telefon ve e-posta.

Aramanın sonucu.

Kişi toplama kaynağı (böylece yöneticiler bağımsız olarak düşük kaliteli veritabanlarını seçmezler) (Tablo 5.3).

Tablo 5.2. Arama kayıtları

Tablo 5.3.Örnek çalışma günlüğü

Bu araç, kuruluşların bağlantılarını tek tek internette aramak yerine, sabahları hızlı bir şekilde işe gitmenize ve iki ila üç saat içinde blok halinde arama yapmanıza yardımcı olur. Bu durumda yöneticinin ortalama hızı saatte beş ila altı kişi olacaktır. Ve bir çalışma günlüğüne sahip olan insanlar işe gelir ve hazır kişileri hemen arayabilirler.

Eğer liste bir gece önceden tamamlanmadıysa yöneticinin bu önemli süreci kolaylıkla adayacağından emin olabilirsiniz. Tümü günün ilk yarısı.

3. “Günlük Program” Kontrol Listesi (Tablo 5.4, 5.5)

Tablo 5.4. Satış yöneticisi için kontrol listesi

Departmandaki işin bloklar halinde inşa edilmesi önemlidir: bir blok iki ila üç saattir ve içinde bir tür iş (esas olarak) gerçekleştirilir. Yöneticileriniz için çoklu görevleri kapatın; üretkenliklerini en az iki buçuk kat artırabilirsiniz. Bana inanmıyor musun? Bir test ayı planlayın ve kendiniz görün.

Bilim insanları beynimizin en yüksek üretkenliğe ulaşmasının ve akış durumuna geçmesinin yaklaşık 30 dakika sürdüğünü kanıtladı. Ve bundan kurtulmak için tek yapmanız gereken, 30 saniyeliğine bile olsa başka bir şeye küçük bir geçiş yapmaktır. Bunu anlamak önemlidir. Bu nedenle yöneticilere tüm gün arama fırsatı veremezsiniz. Bir çağrı bloğuna sahip olmalılar. Diğer görevlerle aynı.

Buradaki ikinci avantaj ise psikolojik yöndür: Bir görev için kendinize bir zaman sınırı belirlediğinizde, onu uygulamak için çok zamanınız olduğu duruma göre çok daha hızlı tamamlarsınız.

4. Sıcak müşteriler yaratmanın temeli

Sizinle iletişime geçen potansiyel müşterileri kaybetmemek için bir müşteri edinme veritabanı gereklidir - onlara ticari bir teklif gönderildi, belki toplantılar yapıldı, ancak konu satışa gelmedi. İstatistiklerimiz, bu aşamada işlemlerin %20-30'unun başarısız olduğunu gösteriyor - bunun tek nedeni müşterileri unuttukları ve karar verirlerse kendilerini arayacaklarını umdukları için. Tüm sıcak müşterilerle çalışma yapılmalı, bir sonraki çağrıların tarihleri ​​ve anlaşmaya varma baskısı belirlenmelidir (Tablo 5.6).

Yönetici, veri tabanını doldurduktan sonra programı takvimine girer ve telefonuna bir hatırlatıcı ayarlar. Veya Google takviminizi doldurup SMS yoluyla bir hatırlatıcı ayarlar. Çok rahat.

5. Toplantı raporu

Çalışanlar toplantı sonrasında bir toplantı raporu doldururlar. Toplantının konusunu, ana anlaşmaları ve bir sonraki toplantının tarihlerini kaydeder.

Rapor önemlidir çünkü yönetimin gerçekleştirilen fiili toplantıları ve bunların etkinliğini izlemesine olanak tanır.

Tablo 5.5. Satış departmanı başkanı için kontrol listesi

Tablo 5.6. Satış baskısı tabanı

Yöneticilerin işlerini yaparken kendileri için toplantı planlamaları sıklıkla karşılaşılan bir sorundur.

Satış müdürü toplantı raporu

Tarih _______________ Yöneticinin tam adı _________________

Firma Adı ________________________________

İrtibat kurulacak kişi __________________________________________

Yönetici Notları:

Toplantının sonucu:

Daha fazla eylemler:

Müşterinin diğer eylemleri:

6. Satış departmanı başkanının raporlanması

Satış departmanının sonuçlarına ilişkin rapor, departman başkanı tarafından doldurulur ve böylece işletme yöneticisinin, departmanın bir bütün olarak satış performansını ve her yöneticinin sonuçlarını izlemesine olanak tanır (Tablo 5.7, 5.8).

Ek satışların sayısı ve hacmi, bağlı kuruluş ürünlerinin satış hacmi vb. gibi diğer göstergeleri de ekleyebilirsiniz.

Tablo 5.7. Satış departmanı raporu

Tablo 5.8. Belirli bir yönetici için satış raporu

7. Müşteri tabanının denetimi

Satış departmanı başkanı ayda/üç ayda bir müşteri tabanını denetler. Denetim sonuçlarına göre bir rapor tablosu doldurur (Tablo 5.9).

Tablo 5.9. Müşteri tabanının denetimi (ABC segmentasyonunu kullanarak)

8. Satış temsilcisinin (merchandiser) raporlanması

Satış temsilcisine bağlı perakende satış noktalarının bypass'ını kontrol etmek için kullanılır (Tablo 5.10).

Tablo 5.10. Satış Temsilcisi Günlük Raporu

9. Önemli müşteri tabanı

Yöneticilerin önemli müşterilerden oluşan bir veri tabanı tutması önemlidir. Çünkü onlarla bambaşka kalitede iletişim kurmanız gerekiyor. Tabanınızın bu kısmı işinizin dayandığı yerdir ve burada sistematik dokunuşlar kurmanız çok önemlidir.