Оцінка персоналу:

минуле та майбутнє - нові технології та підходи в оцінці персоналу

У ЗМІ останнім часом все частіше звучить думка, що глобальна криза змінить російську економіку до невпізнанності. Сировинні корпорації втратить могутність. Інновації, що лежали під сукном монополій, підуть у хід. Але в цьому випадку необхідний персонал – здатний не просто вижити в умовах кризи, а й завойовувати новий життєвий простір. Удосконалення систем управління персоналом характеризується із боку управлінців посиленням інтересу до оцінки персоналу.

І тоді вони ставлять питання HR-ам: як відібрати працівників з урахуванням конкретних завдань та масштабу компанії? Як оцінити з ким із співробітників компанії «по дорозі»?

Оцінка, атестація, система оцінки чи що ми оцінюємо?

Як консультант, зустрічаючись із замовниками, часто стикаємося з неоднозначністю тлумачення терміна – оцінка. Найчастіше плутанина у поняттях пов'язана з тим, що актуальна на сьогоднішній день література з оцінки персоналу є перекладною або в її основі лежить західний досвід оцінки. Тож спробуємо домовитися з термінами: Система оцінки персоналу

- Система методів вимірювання вартості основного людського ресурсу.

1. Економічно вона характеризує ефективність ресурсу з погляду цільової функції (критерію оптимальності). Завдяки її використанню досягається найкраще використання наявних ресурсів (трудових, виробничих, природних тощо).
2. Система оцінки персоналу включає такі види оцінки:

Якщо раніше (та й зараз у деяких компаніях) переважно роботодавці намагалися оцінити одну з функцій (лояльність, професіоналізм тощо), то зараз дедалі більше керівників цікавить, як оцінити сукупний людський ресурс підприємства. При цьому оцінка людських ресурсів інколи замінюється оцінкою кадрового потенціалу (як складової вартості підприємства). Це не зовсім правильно, тому що для оцінки вартості компанії важливо не те, який прибуток я можу отримати в майбутньому, а те, що я маю сьогодні і зараз. Саме тому оцінка людського ресурсу така важлива для оцінки вартості активів підприємства. Так чим відрізняється оцінка людського ресурсу від оцінки людського капіталу:

ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ ПІДПРИЄМСТВА – це економічно активний, працездатний персонал організації, який дозволяє роботодавцю в даний часотримувати максимум корисності з наявних у нього знань, умінь та навичок.

Окрім оцінки працівників як людського ресурсу в кількох просунутих (в HR напрямі) компаніях вимірюють так само і людський капітал.

ЛЮДСЬКИЙ КАПІТАЛ ПІДПРИЄМСТВА - загальновідоме, але важковизначене в Росії поняття, що включає в широкому сенсі - акумульовану (сукупну) суму знань, умінь, навичок, які можуть бути використаніроботодавцем для отримання прибутку, багатства. Для оцінки людського капіталу ми можемо застосовувати як один із методів оцінку кадрового потенціалу.

На сьогоднішній день мала кількість російських компаній готова вимірювати недоотриманий від працівника прибуток (це швидше за все наш день завтрашній), тому ми докладніше зупинимося на тому, що затребуване ринком – це оцінка функцій та оцінка людських ресурсів. При цьому, незважаючи на те, що ми вимірюємо: одну з функцій чи сукупні людські ресурси – система оцінки як технологія незмінна. Змінюється лише методика та вимоги до оцінки персоналу.

Види оцінки

Так в даний час в організаціях набули широкого поширення такі види оцінки персоналу (які можна класифікувати):

1.По об'єкту оцінки персоналу

Можна розрізнити оцінку персоналу з об'єкта оцінки на оцінку кандидатів (потенційні працівники)і оцінку співробітників організації.

Основна відмінність цих двох видів оцінки полягає у відмінностях наборів інструментів та методів оцінки.

2.За метою проведення оцінки Кількісна

Якісна- цей вид оцінки дозволяє оцінити особисті якості співробітника.

Комплексна- Порівняно з вищеописаними видами оцінки даний вид дозволяє отримати більш точну оцінку.

Методи оцінки

Наступним кроком наступним за вибором виду оцінки є вибір методу її проведення:

1. Метод анкетування - о один з найпоширеніших методів оцінки. Оцінювальна анкета складається з певного набору питань та описів. Оцінюючий аналізує наявність або відсутність зазначених характеристик у оцінюваного, відзначаючи потрібний варіант.

2. Інтерв'ю.

3. Описовий метод оцінки о цінуючий виявляє та визначає позитивні і негативні риси у поведінці оцінюваного. Цей метод часто використовується як доповнення до інших методів, оскільки не передбачає чіткої фіксації результатів.

4. Тестування.- для оцінки працівника можуть бути застосовані різні тести. За своїм змістом вони поділяються на три групи:

кваліфікаційні, що дозволяють визначити ступінь кваліфікації працівника;

Психологічні, що дають змогу оцінити особисті якості працівника;

Фізіологічні, що виявляють фізіологічні особливості людини.

Позитивні сторони тестової оцінки в тому, що вона дозволяє отримати кількісну характеристику за більшістю критеріїв оцінки, і можлива обробка комп'ютерних результатів. На жаль, оцінюючи потенційні можливості працівника, тести не враховують, як ці здібності виявляються на практиці.

5. Рейтинг чи метод порівняння - д Цей метод є шкалювання особистих якостей оцінюваного і дозволяє визначити відповідність оцінюваного працівника займаної посади за відповідністю виявлених оцінок еталонним, або порівнянням результатів, отриманих від співробітників однієї і тієї ж посади.

6. Метод класифікації - е той метод заснований на ранжируванні оцінюваних за певним критерієм від кращого до гіршого з присвоєнням певного порядкового номера.

7. Метод порівняння по парах - д Цей метод базується на оцінці групи співробітників, які перебувають на одній посаді. У групі проводиться порівняльна оцінка між оцінюваними даної групи, після чого підраховується кількість разів, коли оцінюваний виявлявся найкращим у своїй парі. На основі отриманих результатів будується загальний рейтинг за групою

При порівнянні за парами ефективне використання Бланка групової оцінки.

8. Метод фіксованого розподілу - п ри даному методі особі, яка проводить оцінку, переписується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь фіксованого розподілу оцінок. Наприклад: 15% - незадовільно, 20% - задовільно, 45% - цілком задовільно, 20% - добре, 10% - відмінно, Разом: 100 %

9. Метод оцінки щодо вирішальної ситуації - д Для використання цього методу фахівці з оцінки готують список описів "правильної" та "неправильної" поведінки працівників у типових ситуаціях для оцінки ділових якостей співробітника. Зазвичай даний метод використовується в оцінках керівника.

10. Метод рейтингових поведінкових настанов - заснований на використанні "вирішальних ситуацій", з яких виводяться потрібні особисті від працівника ділові та особисті якості, які стають критеріями оцінки.

11. Метод шкали спостереження за поведінкою - Аналогічний попередньому, але замість визначення поведінки працівника у вирішальній ситуації поточного часу оцінювач фіксує на шкалі кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим специфічним чином раніше. Метод трудомісткий і потребує істотних матеріальних витрат.

12. Метод анкет та порівняльних анкет - Включає набір питань або описів поведінки працівника. Оцінюючий проставляє позначку навпроти опису тієї риси характеру, яка, на його думку, властива працівнику, інакше залишає порожнє місце. Сума позначок дає загальний рейтинг анкети цього працівника.

13. Використовується для оцінки керівництвом, колегами та підлеглими. Метод "АВС - аналіз персоналу" -

14. являє собою тест анкетного типу, який включає в себе до 20-ти критеріїв, що описують особисті якості, а також до 20-ти критеріїв, що визначають професійні вимоги. Метод незалежних суддів.

15. - незалежні члени комісії - 6-7 осіб - задають оцінюваному різноманітні питання, паралельно відзначаючи на підготовлених бланках правильно чи ні відповів оцінюваний. д Метод "360 градусів оцінки" -

16. Цей метод є «кругову оцінку» співробітника його керівниками, колегами, підлеглими. Основна перевага полягає в можливості отримати повну картину особистісних та професійних якостей, знань та умінь співробітника, а також високий ступінь об'єктивності оцінки. Метод центрів оцінки. - з

· допомогою цього методу вирішуються дві задачі:

· з'ясовуються особисті та ділові якості працівника;

Цей метод найбільш ефективний для оцінки керівників.

17. Метод ділових ігор. - Оцінка персоналу здійснюється в рамках спеціально розроблених імітаційних та розвиваючих ділових ігор. Ділові ігри при оцінці проводяться найчастіше проводять результат, що дозволяє оцінити готовність персоналу до вирішення поточних і майбутніх завдань, і навіть індивідуальний внесок кожного учасника гри. Цей метод оцінки можна використовувати визначення ефективності командної роботи персоналу.

18. Метод “ASSESSMENT CENTER” - в рамках Assessment Center проводиться спеціальна сесія для групи співробітників. Найчастіше ця сесія має тривалість в один-два дні. До програми включаються різноманітні вправи, тести, ділові ігри, дискусії тощо. Моделюються ситуації дії, зокрема групового.

19. За кожним учасником ведеться спостереження (може застосовуватись відеотехніка). Фіксуються результати дій. За результатами аналізу та інтерпретації матеріалів Assessment Center на кожного учасника складається письмовий висновок з оцінкою ділових та особистісних якостей, рекомендаціями щодо використання співробітника та його професійного розвитку. Рідше метод Assessment Center застосовується з метою оцінки групи кандидатів, претендують працювати у компанії. Метод оцінки на основі моделей компетентності - м

20. одяг компетентності описують інтелектуальні та ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, необхідні для успішної професійної діяльності в рамках існуючої корпоративної культури організації. Розрив між необхідним та існуючим рівнем компетентності стає основою для розробки індивідуальних планів професійного розвитку. Виконання цих планів, що виражається у конкретних результатах професійної діяльності, і є предметом оцінки та самооцінки, а також незалежної експертизи. Метод управління у вигляді постановки целей.

21. Метод функціонально-вартісної оцінки - методологія комплексної системної оцінки якості виконуваних працівником функцій вартісномувираженні, спрямовану забезпечення його розвитку при мінімальних витратах всіх стадіях життєвого циклу.

Минуле, сьогодення та майбутнє оцінки

Вимоги до оцінки персоналу в кожній організації - звичайно різні, але їх можна об'єднати в групи, так як прийняти як аксіому, що:

Кожна система управління має свій життєвий цикл,

Вся система управління бізнесом – це співробітники, які його створюють.

Система управління співробітниками не спроможна без оцінки того, чим вона керує,

Тоді, можна дійти невтішного висновку, що вимоги до оцінки персоналу як і змінюються залежно від життєвого циклу організації.

Оцінка окремих функцій була затребувана завжди, згадуючи 90-ті роки минулого століття, коли більшість компаній перебували на стадії тусовка , тобто. управлінські рішення, як і оцінка, приймалися на основі інтуїції і при цьому були затребувані такі технології як детектор брехні. Оглядаючись цей період вимоги до оцінки персоналу можна сформулювати - як запит на контроль - лояльності чи комунікабельності працівника.

Але час минув, і більшість компаній вступило в іншу стадію розвитку механіка , за якої головне якісно виконувати запропонований (формалізований) функціонал. Як наслідок змінилися вимоги до оцінки персоналу, такою важливою функцією стала оцінка професіоналізму, компетенцій, навчання. При цьому вимоги до лояльності та комунікабельності не були скасовані, але зазнали змін у трактуванні. Так, при оцінці лояльності давали таке визначення консультантам DeTech:

Працівники компанії, що перебувають у стадії розвитку тусовка:

Лояльність - це схильність довго працювати в одній компанії

А працівники компанії, що перебувають у стадії управлінського розвитку - механіка:

Лояльність – це готовність співробітника чесно працювати, дотримуватися конфіденційності інформації, етичні норми поведінки в колективі в обмін на відповідне ставлення з боку керівництва компанії.

При цьому у стадії розвитку – цільове управлінняпрацівники формулюють лояльність так:

Лояльність - це характеристика персоналу, що визначає його відданість організації, схвалення її цілей, засобів і способів їхнього досягнення відкритість своїх трудових мотивів для організації

Напевно, у четвертій стадії розвитку – управління якістюбуде так:

Лояльність – це риса людини, яка полягає у готовності не завдавати шкоди компанії своїми діями чи бездіяльністю, коли він працює як за гроші, а й з ідейним міркувань.

У стадії розвитку цільове управління оцінка персоналу набуває архів важливого значення т.к. не можна просто сформулювати ціль, необхідно забезпечити її SMARTність, а для цього важливо не тільки на початковому етапі провести оцінку потенціалу працівника, а й контролювати його як у реперних точках, так і в точці досягнення конкретного результату. Оцінка персоналу в цьому випадку базується не тільки на До RI (ключові показники результативності), МВО (оцінка за цілями) та вартості при цьому працівника, але і на всіх показниках, що раніше оцінювалися. Наявність даних показників дозволяє говорити про систему управління оцінкою, що склалася, коли оцінюється не тільки окремий функціонал, але існує набір показників всебічно описують працівника. При цьому сума оцінок кожного працівника плюс аналіз одержаних результатів дає можливість компанії говорити про оцінку її людського ресурсу.

Але життя не стоїть на місці і компанії розвиватимуться і надалі в напрямку управління якістю при цьому в оцінці персоналу буде важливим фактором бути збалансованість використання ресурсів, що використовуються для досягнення цільового показника, а також КР. I (ключовий показник ефективності). Для цього необхідно проводити комплексну оцінку працівника, яка лежить в основі управління життєвим циклом працівника.

ЖИТТЯ ЙИЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА - теорія про поведінку працівника, згідно з якою вона змінюється в залежності від «зрілості працівника», тобто від рівня його освіти, здатності взяти на себе відповідальність, прагнення досягти будь-яких цілей, якості професійної підготовки тощо.

Управління ЖИТТЯНИМ ЦИКЛОМ РОБОТНИКА – методика управління розвитком працівника, що дозволяє внаслідок системного на нього і регулярної оцінки (таб.1) його поведінки змінити рівень його « професійної зрілості».

Стадія управління				Вид оцінки	Метод оцінки*	Практика оцінки
Управління Якістю	Цільове Управління	Механіка	Тусовка	Особистісні якості:	Пункти	Оцінка стану чи людського ресурсу
				Індивідуальні риси
				Міжособистісні навички
				Мотивація
				Рівень компетенцій	Пункти 1-14
				Регулятивний потенціал
				K RI або МВО	Пункти 1-20	Оцінка ефективності чи людського капіталу
				Потенціал розвитку особистості:
				Комунікативний потенціал
				Інтелектуальний капітал
				Ефективність діяльності-KPI	Пункти 1-21
				Якість управління:
				Виділеними ресурсами
				Людським капіталом

*Пункти методів оцінки відповідають порядковому номеру розділу метод оцінки

Таб.1 Система наростання факторів, що оцінюються при оцінці Життєвого циклу працівника.

Вже зараз існують системи на основі IT технологій, які дають змогу формалізувати дані оцінки працівника. Так програми 1С8 УПП (базовий варіант), SAP та інші дозволяють як проводити анкетування працівників, а й обробляти ці дані. Але компанії впровадили систему управління персоналом HRM(HCM) вже сьогодні мають можливість всебічно оцінювати працівників (рис.1) як реального часу.

Рі з .1 Приклад комплексної оцінки працівника реалізованої в 1С8 УВП

З використанням HRM системи дуже гостро постає питання про розмежування зон відповідальності між HR службою та лінійними керівниками.

Інтерпретація

Оцінка персоналу – чий функціонал?

На заході (ЄС) і на сході (Японія) давно вже формалізовано процес системи оцінки: лінійний менеджер (може залучати суміжників) відповідає за оцінку працівника, а представники кадрових служб відповідають за планування, контроль та аналіз результатів. При цьому зона відповідальності представника кадрової служби полягає в управлінні цим процесом.

Відмінності у тому, що й європейські колеги вважають, що оцінювати працівника необхідно щомісяця, то японські вважають, що графіки оцінки кожного співробітника необхідно складати індивідуально (але з періодичністю щонайменше разів у квартал). У російській дійсності поки не склалася єдина національна система оцінки, і в її відсутність деякі застосовують атестацію, що залишилася з радянських часів, за підсумками календарного року або розробляють власну систему. Але вже зараз ясно, що формування єдиної російської системи оцінки персоналу вже не за горами, саме тому в останні роки стали з'являтися центри оцінки та клуби з оцінки персоналу, де ведеться активна робота щодо формування єдиного бачення системи оцінки.

Під етапами життєвого циклу організації мають на увазі класифікація, розроблена Е.Н.Емельяновым і С.Н.Поварницыной (Емельянов Є.Н., Поварницына С.Е., «Психологія бізнесу», М. 1998).

Будь-який грамотний керівник обов'язково повинен знати всі найкращі існуючі методи оцінки персоналу, його ефективності та проблем. Без цього не досягти жодного значного поліпшення у своїй роботі. Адже щоб вирішити якусь проблему, про неї спочатку потрібно дізнатися, як і про її передумови, причини та можливі наслідки.

Основні класифікації методів

1. У першому випадку менеджер з персоналу або керівник повинен оцінити, якою діяльністю та в якому обсязі займається співробітник, скільки користі приносить ця робота компанії. Тут треба розуміти, що навіть якщо праця буде визнана неефективною, то причина може бути не тільки і не стільки у співробітнику, скільки у постановці перед ним марних чи навіть шкідливих завдань у роботі. Оцінюючи такого виду потрібно орієнтуватися на технологічні карти виробництва, програми та плани. Дана атестація допоможе вам дізнатися кілька речей про працю своїх співробітників, а саме його кількість, якість та, мабуть, найважливіший параметр – інтенсивність праці. Це і цілі цього типу оцінки.
2. Друга категорія - це оцінка власних характеристик персоналу, точніше, його особистісних та професійних якостей. Мета даної атестації – з'ясувати, наскільки підходить той чи інший співробітник займаної ним посади, чи його навички не будуть більш ефективно застосовуватися на іншому місці. Дослідження давно виявили, що в тих компаніях, які регулярно проводять ротацію кадрів на основі подібних оцінок, якість роботи співробітників та підсумковий прибуток зростають.

Рекомендується поєднувати обидві методики оцінки персоналу задля досягнення максимального ефекту та повноцінного підвищення продуктивності праці. Існують різні сучасні методи оцінки персоналу, які дозволять швидко дізнатися необхідну інформацію.

Особливості тесту

Проводити це тестування можуть як безпосередні керівники співробітника і менеджери з персоналу, а й керівники інших відділів, інші працівники і навіть самі співробітники (тоді це буде самооцінка).
Далі розберемо деякі традиційні та нетрадиційні методи оцінки персоналу із зазначенням їх позитивних та негативних сторін. У практичній роботі краще використовувати відразу кілька способів, комбінуючи їх та порівнюючи результати, щоб отримати найбільш точне значення.

1. Приділимо більшу увагу оцінці професійних якостей, тому що в оцінюванні праці дати універсальні рекомендації.
2. Оцінка описом параметрів. Зазвичай комусь, хто працює разом із співробітником, потрібно описати його характеристики – начальнику чи колезі. Цей метод не дуже достовірний, тому що немає точних критеріїв. Може проводитися і у форматі простої співбесіди між оцінкою, що проводить, і обстежуваним. Не рекомендується застосовувати його окремо лише у доповненні з іншими методами.
3. Метод класифікації. У разі визначаються види критеріїв, якими співробітники розподіляються від найвищого рівня до гіршого. Є сенс використовувати, якщо вам потрібні методи оцінки трудової діяльності персоналу і виходити саме з продуктивності їхньої праці.
4. Для групової оцінки можна використовувати метод парного порівняння. При цьому береться група людей, які перебувають на одній посаді, та порівнюються їхні робочі показники. Потім пари змінюються і знову проводиться порівняння. У результаті по кожному співробітнику підбивається підсумок, як часто він опинявся першим у парі, і складається рейтинг його успішності.
5. Метод порівняння також дуже корисний та важливий. Він відмінно підходить, щоб оцінити, наскільки співробітник відповідає займаній ним посаді. Для цього потрібно скласти список, куди включити ті критерії, яким повинен відповідати співробітник. Після цього перед ним ставляться певні завдання, виконання яких має вимагати проявити якості, які відібрано для оцінки. Рекомендується використовувати семибальну шкалу оцінки. Також не варто поспішати звільняти співробітника, чиї якості видалися вам незадовільними, спочатку подумайте, чи не підійдуть його здібності для іншої посади в компанії. Ви можете або вибрати якийсь еталонний результат, або просто визначити найкращого серед співробітників однієї посади шляхом порівняння.
6. Метод про вирішальних ситуацій. Під цим терміном зазвичай позначаються типові робочі ситуації, що виникають на тій чи іншій посаді. За працівником ведеться спостереження, що дозволяє оцінити його здатність правильно діяти у цій ситуації. Варто зазначити, що ця методика краще працює, якщо оцінку проводить не колега або фахівець з персоналу, а безпосередній начальник. Він може зробити це в робочому порядку, не посвячуючи співробітника, що той проходить якусь оцінну програму.
7. Метод спостереження за поведінкою. Може бути ефективнішим, ніж інші методи оцінки управлінського персоналу та рядових співробітників, але потребує значно більших ресурсів, адже спостерігачеві доведеться проводити цю роботу досить великий період. Під час такого дослідження фіксуються випадки, у яких поведінка працівника була у чомусь специфічна як у позитивному, так і у негативному сенсі. Як уже говорилося, це забирає багато часу для точного результату і вимагає пильного спостереження за роботою та поведінкою у різних ситуаціях.

Інші методи оцінки

Крім вищезгаданих різновидів діяльності, з допомогою яких проводиться оцінювання персоналу, виділяються та інші. До них належать:

1. Метод анкет та їх порівняння. На відміну від методу анкетування, в даному випадку на запитання відповідають ті, хто працює зі співробітником. Вони повинні відзначити, які із зазначених в анкеті рис характеру притаманні співробітнику, а які ні. Відповідають питання анкети як безпосередній керівник співробітника, і його колеги.
2. Інтерв'ювання. Цей метод був запозичений із психології. Він полягає у розмові зі співробітником, його відповідях на запитання, у тому числі і не стосуються його робочих обов'язків. Для такого методу оцінки в ідеалі потрібен оцінювач-психолог, але не в кожній компанії є. Під час цього інтерв'ювання з'ясовуються основні факти біографії, стосунки з іншими учасниками колективу, думка про фірму.
3. Метод 360-градусної оцінки, під час якої працівника оцінюють буквально всі, хто його оточує, керівник, колеги. Всі заповнюють однакові бланки, а потім їх обробляє комп'ютер для отримання анонімного результату та середньої думки про людину.
4. Тестування. Має на увазі використання різних тестів, які класифікація визначає за трьома типами: кваліфікаційні, фізіологічні та психологічні. Один з найпопулярніших методів оцінки, оскільки досить простий і не займає багато часу. Для кваліфікаційних і психологічних тестів випробуваному достатньо відповісти питання, а фізичних – виконати певні вправи. У тестах завжди є оцінна шкала, індивідуального підходу не потрібно.
5. Метод ділових ігор. При його використанні перед окремим співробітником або цілою командою ставиться віртуальне завдання і вони повинні запропонувати методи її досягнення. Так можна в ігровій формі оцінити навички роботи та професіоналізм.

Будь-які методи оцінки праці персоналу та їх професійних якостей ґрунтуються на контакті між оцінювачем та працівником. Тому дуже важливо, щоб людина, яка проводить подібне дослідження, вміла викликати довіру, а не ворожість, а також була абсолютно об'єктивною. Особливий професіоналізм потрібен, якщо використовуються психологічні методи оцінки.

Важливі моменти цих процесів

Якщо у вашому штаті подібна посада не передбачена, існують сторонні фірми, які готові провести оцінку всіх видів діяльності ваших співробітників, і ви можете звернутися до них.

Час від часу використовуйте нові методи, щоб досягти більш точних та об'єктивних результатів.

Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності характеристик персоналу та результатів його діяльності вимогам посади чи робочого місця.

У зв'язку з характеристикою ділової оцінки персоналу часто говорять про атестацію працівників. Процедура оцінки може бути строго регламентованою, формалізованою та неформалізованою. Наприклад, щоденна оцінка підлеглого керівником, оцінка виконання окремих завдань. Оцінка може переслідувати різні, іноді досить вузькі завдання, необов'язково пов'язані з оцінкою дотримання стандартів роботи, може бути психологічна оцінка, оцінка з метою посилення контролю та інших.

Атестація спрямовано оцінку відповідності працівника займаної посади. Це процедура систематичної формалізованої оцінки на основі заданих критеріїв відповідності діяльності конкретного працівника стандартам виконання роботи на цій посаді за певний період. Процедура атестації обов'язково має бути оформлена відповідно до вимог законодавства та локальних нормативних документів.

Ділова оцінка персоналу – важливий кадровий процес, який пов'язаний з іншими кадровими процесами.

Основними завданнями ділової оцінкиперсоналу є:

по перше,визначення цінності працівника в організацію з урахуванням оцінки його трудового потенціалу, оцінки ступеня використання цього трудового потенціалу, і навіть оцінки відповідності займаної посади;

по-друге,отримання релевантної інформації для прийняття управлінських рішень щодо інших кадрових процесів та проблем управління організацією.

На результатах ділової оцінки персоналу базується вирішення наступних управлінських проблем :

підбір та відбір персоналу(Оцінка особистих та професійно-кваліфікаційних характеристик претендентів);

визначення ступеня відповідності працівника посади(переатестація працівників; аналіз раціональності розміщення працівників; оцінка працівника після завершення випробувального терміну, після завершення стажування; оцінка повноти та якості виконання посадових обов'язків);

покращення використання персоналу(Визначення ступеня завантаження працівників; використання за кваліфікацією; вдосконалення організації управлінської праці);

оцінка вкладу працівників у результати діяльності організації (підрозділу):організація заохочення працівників (посилення матеріальних та моральних стимулів, забезпечення взаємозв'язку оплати та результатів праці, визначення способів зовнішньої мотивації, організація преміювання); встановлення міри стягнення;

прийняття рішень щодо службово-професійного просування працівників(формування кадрового резерву; планування кар'єри працівників);

управління навчанням персоналу в організації(Виявлення потреби в навчанні, вибір видів, форм і методів навчання, оцінка ефективності навчання персоналу);

удосконалення організаційної структури управління організацією(обґрунтування чисельності працівників апарату управління та у розрізі категорій, за рівнями управління, за посадами; розробка та уточнення посадових інструкцій);

удосконалення методів управління(Удосконалення стилю керівництва, розвиток організаційної культури, поліпшення взаємодії між керівниками та підлеглими).

Для забезпечення високої ефективності процедури ділової оцінки персоналу, при її проведенні необхідно дотримуватись наступних принципів:

процедура оцінки має охоплювати весь персонал;

технологія проведення ділової оцінки (методи, склад показників) має бути диференційована за категоріями, професіями, посадами;

дотримання єдності вимог оцінки всім працівників однакових посад, рівнів управління;

забезпечення об'єктивності оцінки персоналу на основі використання досить повної системи показників, що характеризують працівника, його діяльність та поведінку;

простота, чіткість та доступність процедури оцінки. Слід використовувати найбільш точні та зрозумілі показники та методи оцінки персоналу. Процедура оцінки має бути зрозумілою не тільки розробникам, а й усім учасникам процесу оцінки;

забезпечення ефективної зворотний зв'язок у процесі оцінки персоналу. Працівник повинен знати, як оцінюються результати його праці, що визначається як досягнення, та які недоліки зазначаються у його роботі. доступність інформації для проведення об'єктивної та вірної оцінки персоналу;

забезпечення гласності процедури оцінки. Працівники мають бути ознайомлені з порядком та методикою проведення оцінки. Вони мають добре розуміти, які рішення можуть бути ухвалені за результатами її проведення.

Результати оцінки мають бути доведені до всіх зацікавлених осіб;

демократизм (участь громадськості, залучення до оцінки колег та підлеглих);

результативність (обов'язкове та оперативне вживання дієвих заходів за результатами процедури оцінки).

Існує такі види оцінки персоналу:

· Оцінка кандидата при прийомі на роботу:

· Атестація – поточна, періодична оцінка.

Оцінка роботи персоналу покликана сприяти досягненню цілей:

1. Адміністративні цілі. Оцінка робочих показників забезпечує керівництво рішень, як оплата праці, підвищення та зниження на посаді, переведення на іншу роботу всередині організації та звільнення.

2. Надання працівникам зворотного зв'язку щодо ступеня відповідності їх роботи та робочих показників вимогам організації. Це з інструментів мотивації співробітників підвищення ефективності своєї діяльності.

3. Оцінка якості управлінської діяльності та вдосконалення системи управління організацією.

4. Удосконалення процесу управління персоналом.

Таким чином, посібник за результатами атестації може робити висновки та приймати рішення щодо реорганізації процесу праці. Головними завданнями оцінки працівника

є визначення перспектив зростання співробітника, виявлення його трудового потенціалу, ступеня використання цього потенціалу, відповідності працівника займаній посаді чи його готовності обійняти конкретну посаду прийому працювати. Особливості оцінки прийому працівників

(методика, процедура проведення)

Завдання служби персоналу, яка здійснює оцінку кандидатів прийому працювати, полягає, по суті, у тому, щоб відібрати такого працівника, який може досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка прийому - це з форм попереднього контролю якості людських ресурсів організації. Як правило, до ухвалення організацією рішення про прийом на роботу кандидат має пройти декілька

Щабель 1. Попередня відбіркова бесіда. Основна мета бесіди – оцінка рівня освіти претендента, його зовнішнього вигляду та визначальних особистісних якостей. Для ефективної роботи доцільно використовувати загальну систему правил оцінки кандидата цьому етапі.

Ступінь 2. Заповнення бланку заяви. Претенденти, які успішно подолали попередню розмову, мають заповнити спеціальний бланк заяви та анкету. Кількість пунктів анкети має бути мінімальною, і вони мають запитувати інформацію, яка найбільше з'ясовує продуктивність майбутньої роботи претендента. Питання анкети мають бути нейтральними та припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови від відповіді. Пункти повинні витікати один із одного.

Ступінь 3. Розмова за наймом (інтерв'ю).

Ступінь 4. Тестування, професійне випробування. Джерело інформації, яке може дати відомості про особистісні особливості, професійні здібності та вміння кандидата. Результати дадуть можливість описати як потенційні установки, орієнтації людини, і ті конкретні методи діяльності, якими вже фактично володіє.

Ступінь 5. Перевірка рекомендацій та послужного списку. Інформація рекомендаційних листів або розмов з людьми, яких кандидат назвав як рекомендації, може дозволити уточнити, що конкретно та з яким успіхом кандидат робив на попередніх місцях роботи, навчання, проживання.

Ступінь 6. Медичний огляд. Проводиться зазвичай, якщо робота пред'являє особливі вимоги до здоров'я кандидатів.

Ступінь 7. Ухвалення рішення. Порівняння кандидатів. Подання результатів на розгляд керівництва, яке приймає рішення. Прийняття та виконання рішення.

Сутність атестації персоналу - об'єкти, показники, організація процесу атестації

Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей та потенціалу особи вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - не контроль виконання (хоча це також дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Елементами атестації є оцінка праці та оцінка персоналу.

Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості та обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, який представлений у технологічних картах, планах та програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість та інтенсивність праці.

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень потенційних можливостей для оцінки перспектив зростання.

Атестація проводиться у кілька етапів: підготовка, сама атестація та підбиття підсумків.

1 . Підготовка, що здійснюється кадровою службою, включає:

· Розробку принципів та методики проведення атестації;

· Видання нормативних документів з підготовки та проведення атестації (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція зі зберігання персональної інформації);

· Підготовку спеціальної програми з підготовки до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації вперше за новою методикою);

· Підготовку матеріалів атестації (бланки, форми тощо).

2 . Проведення атестації:

· Атестовані та керівники самостійно (за розробленою кадровою службою структурі) готують звіти;

· Атестовані і не тільки керівники, а й співробітники та колеги заповнюють оціночні форми;

· Аналізуються результати;

· Проводяться засідання атестаційної комісії.

3 . Підбиття підсумків атестації:

· Аналіз кадрової інформації, введення та організація використання персональної інформації;

· Затвердження результатів атестації.

Використовуваний в організації метод оцінки повинен забезпечувати максимальну об'єктивність вимірювання конкретних значень показника. Тому в методиці оцінки має бути докладно описана кількісна та якісна інтерпретація можливих значень показника.

Основні методи оцінки персоналу:

Порівняльні методи (ранжування).

Письмові методи.

Управління за цілями.

Поведінкові рейтингові шкали. Цей метод оцінки заснований на поєднанні рейтингових методів та опис поведінки працівника на робочому місці в різних ситуаціях . Головною перевагою цього є те, що прив'язка прикладів поведінки до шкали оцінки дозволяє істотно підвищити об'єктивність керівника і намітити напрями для коригування поведінки працівника.

Ранжування- це визначення порядку розташування працівників у списку, в якому на перших місцях вказуються прізвища працівників з найвищими показниками роботи, а на останніх - з найнижчими. Найбільш відомими методами ранжирування є:

поперемінне ранжування; ранжування методами парних порівнянь.

Сутність поперемінного ранжируванняполягає у проведенні ранжування працівників з різних кінців списку. Спочатку визначаються співробітники з найвищим і найнижчим показниками, потім поперемінно до списку вноситься прізвище співробітника, що йде за найкращим і прізвище співробітника, що передує найгіршому працівникові. У вказаному порядку з обох кінців відбувається формування списку.

Метод парних порівняньґрунтується на всіх можливих парних порівняннях усіх співробітників між собою. Цей метод зручно використовувати в організаціях із невеликою кількістю працівників. Найбільш зручним способом проведення парного порівняння є складання матриці.

Письмові методи. До цієї групи методів належать: написання характеристики працівника; метод критичних ситуацій.

Метод критичних ситуацій заснований на фіксації ефективних та неефективних прикладів поведінки під час роботи. Ці приклади поведінки є «критичними ситуаціями». Оцінюючи працівнику ці записи за оцінюваний період використовуються як основи обговорення роботи співробітника й у підсумкової оцінки. Такі записи можуть бути дуже корисними для керівника, тому що дозволяють йому бути об'єктивним при розборі ситуацій та оцінці діяльності працівника.

Анкетування. Анкетування з метою оцінки персоналу може проводитись у кількох модифікаціях.

Пряме анкетування.У цьому випадку працівнику пропонується самостійно заповнити анкету, відповівши на різні питання щодо його професіоналізму, особистісних якостей, спілкування з колегами, планів по роботі. Отримані дані узагальнюються та ретельно аналізуються.

Порівняльне анкетування.При використанні цієї модифікації анкетування оціночної анкеті розробляється ключ оцінка застосування, якого дозволяє визначити гірший, середній і кращий варіант її заповнення.

Задане анкетування.У анкетах цього всі питання містять фіксований набір можливих варіантів відповідей. Оцінюваний працівник у разі лише вибирають найбільш підходящий варіант відповіді.

З метою підвищення ефективності процедур ділової оцінки персоналу, вкажемо найпоширеніші помилки, яких, звичайно, слід уникати:

1) використання різних стандартів для працівників, які виконують однакову роботу;

2) зміна стандартів під час процесу оцінки;

3) тенденція оцінювати працівника порівняно з іншими працівниками, а не зі стандартами, встановленими для роботи;

4) надання більшого значення поведінці працівника у період попередній оцінці, проти роботою протягом усього оцінюваного періоду;

5) оцінка працівника над цілому, а, по одній характеристиці;

6) прояв подібності переконань, інтересів, хобі працівник» та керівника як фактора, що впливає на оцінку;

7) тенденція неправомочного поширення одного аспекту діяльності співробітника на всі галузі його діяльності (ефект одного промаху чи досягнення»).

Ділова оцінка- це процес збору та аналізу інформації про те, як працівники виконують доручені їм функції, і з'ясування того, якою мірою їх робоча поведінка, трудові показники та індивідуальні характеристики відповідають вимогам підприємства та керівництва. У той самий час ділова оцінка – це процес, який включає виявлення і доведення до відома працівника інформації у тому, як і виконує свої функції, й у ідеалі розробка плану поліпшення його работы .

Працівник повинен відповідати вимогам, які пред'являються до нього посадовими обов'язками, змістом та характером праці, а також вимогам, обумовленим ефективною організацією виробництва, технічних засобів тощо. Оцінки піддаються непросто потенційні можливості працівника, його професійна компетентність, а й реалізація цих можливостей під час виконання доручених обов'язків, відповідність процесу виконання цієї роботи конкретним умовам виробництва, а результатів праці – нормативним вимогам, запланованим показникам, поставленим цілям.

Виділяють три основні рівняоцінки праці (див. табл. 3в додатку):

· Повсякденна оцінка професійної діяльності (сильних та слабких сторін). Періодичність проведення цієї оцінки один раз на день чи тиждень. У цьому випадку використовують метод анкетування з фактичних дій та обговорення.

· Періодична оцінка виконання обов'язків. Проводиться щорічно за допомогою методів анкетування за фактичними діями та результатами праці, інтерв'ю, обговорення;

· Оцінка потенціалу. Разова перманентна оцінка. Проводиться методом тестування, інтерв'ю.

У системі управління персоналом ділову оцінку належить чільне місце. Вона є найважливішим елементом кожної технології роботи з персоналом. Зокрема, на практиці ділова оцінка:

· Використовується на стадії підбору персоналу, де відбір по суті справи є оцінною процедурою;

· Допомагає виявити потенційні можливості співробітників з точки зору їх подальшого використання (призначення на іншу посаду, висування в резерв, звільнення);

· Визначає ефективність діяльності працівника (наприклад, відповідність займаної посади);

· Допомагає визначити напрями розвитку ділових та особистих якостей співробітників та розробити на цій основі програми навчання;

· лежить в основі матеріальної винагороди працівників;

· дозволяє забезпечувати сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі, сумісність працівників;

· сприяє задоволенню потреби в оцінці власної праці та якісній характеристиці;

· спонукає співробітників працювати більш результативно, розвиває ініціативу та почуття відповідальності.

Можна виділити такі завданняділової оцінки:

· Оцінка трудового потенціалу працівника;

· Оцінка індивідуального вкладу;

· Атестація кадрів (відповідність працівника займаній посаді або його готовності обійняти конкретну посаду).

Оцінка персоналу організації переслідує дві головні цілі:

1) допомогти працівникам підвищити результативність своєї праці шляхом найповнішого використання потенційних можливостей;

2) забезпечити інформацією працівників та менеджерів для прийняття рішень, що належать до роботи.

Існують і більше специфічні ціліоцінки:

· Оцінка забезпечує законне та формальне обґрунтування для прийняття рішень про просування працівника, про звільнення поганих працівників, про необхідність навчання, про скорочення необхідної робочої сили;

· Оцінка служить як критерій при перевірці валідності тестів;

· Оцінка забезпечує зворотний зв'язок для працівників і дає основу для особистісного та професійного розвитку;

· Оцінка допомагає встановити цілі для програми навчання;

· Оцінка дозволяє виявляти організаційні проблеми. Оцінка є скоріше початком багатьох процесів, ніж кінцевим результатом.

У кадровому менеджменті система ділової оцінки персоналу виконує такі функції:

· адміністративну функцію. Результати оцінки дають можливість керівництву приймати обґрунтовані рішення про заохочення та покарання, підвищення та зниження на посаді, направлення на навчання або підвищення кваліфікації, звільнення працівника;

· мотивуючу функцію. Підсумки ділової оцінки стимулюють працівника до підвищення кваліфікації, коригування його трудової поведінки.

· інформаційну функцію. Оцінка результатів діяльності потрібна для інформування працівника про його рівень роботи, про сильні та слабкі сторони його діяльності, про напрямки вдосконалення.

У той же час ділова оцінка виступає і як форма зворотного зв'язкуу системі управління організацією.

Оцінка персоналу – це система – сукупність різних елементів (суб'єктів, об'єкта, предмета, критеріїв, методів). У складі ділової оцінки можна виділити зміст оцінки(Особисті якості, процес праці, результативність праці); методи оцінки; процедуру оцінки(Суб'єкт оцінки, місце оцінки, періодичність оцінки, послідовність оцінки). Розглянемо елементи оцінки докладніше.

Суб'єкт оцінки– та особа, яку оцінює.

Оцінювачами можуть виступати:

безпосередній керівник. Традиційно саме він є головною дійовою особою у процесі оцінки. Він відповідає за об'єктивність та повноту інформаційної бази, необхідної для поточної періодичної оцінки, та проводить оцінну бесіду зі співробітником.

· У ряді випадків як оцінювачі можуть виступати керівники вищих рівнів управлінської ієрархії;

· працівники служби управління персоналом;

· колегиі працівники, безпосередньо пов'язані з оцінюваними;

· підлегліоцінюваного ;

· Особи, які не мають безпосереднього відношення до оцінюваного співробітника . Це можуть бути різні незалежні експерти, спеціалісти оціночних центрів;

· Оцінювачем може виступати і сама оцінювана особа. У даному випадку це вже буде самооцінка.Але цей суб'єкт є не основним, а допоміжним. Така оцінка використовується з метою розвитку у працівника навички самоаналізу.

Об'єкт оцінки- Той, кого оцінюють. Як об'єкт оцінки виступають або окремий працівник, або їх група, причому можна виділити певну категорію працівників залежно від рівня в організаційній ієрархії (наприклад, керівників) або за професійною ознакою (наприклад, льотний склад, бортпровідники, авіадиспетчери і т.д.)

Предмет оцінки - особисті якості працівника, процес та результативність праці.

Процедура одержання оцінки – встановлений порядок проведення робіт. Вона включає вирішення питань, пов'язаних з місцем та частотою проведення оцінки, про людей, які її проводять, про те, який період роботи охоплювати, які знадобляться технічні засоби для збору та обробки даних, як будуть оформлені та використані результати оцінки та ін.

Задля більшої ефективності оцінки персоналу необхідно вибрати оптимальну періодичність оцінки. Оцінка може бути запланованої (поточної) та позапланової, тобто проведеної на вирішення певних оперативних завдань. Запланована оцінка може здійснюватися з різною частотою. Кількість оцінок залежить від цього, у якому стані перебуває організація. Якщо становище підприємства стабільне, то оцінка може проводитися у визначені практикою, що склалася (від 1 до 3 років), якщо становище не стійке, то оцінюють один раз на півроку, в деяких випадках - щомісяця.

Позапланова (спеціальна) оцінкаможе використовуватися у зв'язку з направленням на навчання, затвердженням на новій посаді при виявленні потенційних можливостей співробітників для виконання певних функцій. Нерідко при цьому використовуються спеціальні оціночні центри. Ділова оцінка ширше поняття, ніж атестація персоналу. Вона може бути формальноїі неформальною(Наприклад, щоденна оцінка керівником підлеглого). До формальної (офіційної) оцінки належить атестаційна оцінка персоналу організації (підрозділу) – найскладніша ланка кадрової роботи. Вона являє собою спеціальні (безперервні, разові або періодично проведені) формалізовані заходи, в рамках яких оцінюється сам працівник, його праця та результат діяльності. В останньому випадку мається на увазі атестація персоналу, що періодично проводиться в організаціях, спеціальною комісією.

Атестаційна оцінка акумулює результати роботи конкретних працівників за певний період. Тут відбувається порівняння їх між собою, а зіставлення зі стандартом роботи (порівнювати можна лише те, наскільки один співробітник більше чи менше відповідає вимогам, ніж інший).

Атестаційна оцінка персоналу є основою безлічі управлінських дій: внутрішніх переміщень, звільнень, зарахування до резерву на вищу посаду, матеріального та морального заохочення, застосування санкцій, перепідготовки та підвищення кваліфікації, контролю, удосконалення організації, прийомів та методів управлінської праці, оптимізації структури та чисельності апарату.

Поруч із атестаційної оцінкою у практиці управління персоналом, як говорилося, може застосовуватися самооцінка. Вона здійснюється у вигляді письмових відповідей, що оцінюються на питання спеціальних анкет. Самооцінка може бути періодичною, за потребою, безперервною. При цьому випробувані самі дають характеристику виконання своїх службових обов'язків, досягнутих результатів, професіоналізму, виробничої дисципліни та ін. Це дозволяє дізнатися, які вимоги вони самі висувають до себе і як визначають шляхи покращення своєї діяльності.

Джерелами інформації про себе можуть бути:

· думка оточуючих (доцільно скласти список тих, чия думка про себе важливо знати);

· Власна біографія, ключові життєві події;

· Спеціальні анкети.

Результати самооцінки обговорюються коїться з іншими людьми. Проте самооцінка дуже суб'єктивна (завищена чи занижена), бо людина неспроможна оцінювати себе адекватно, тому вона має обговорюватися у колективі чи з керівником, і працівник повинен мати можливість висловити свою думку з будь-якого питання.

Залежно від завдань, які стоять перед оцінкою, визначається місце оцінки, тобто те, де виходитиме необхідна інформація. Наприклад, якщо необхідно оцінити процес праці, місцем оцінки виступатиме робоче місце авіафахівця.

Центральне питання будь-якої оцінки – встановлення її критеріїв (показників). Критерії –це показники (робочі результати), ті характеристики (поведінкові і особистісні), виходячи з яких можна будувати висновки про те, наскільки добре людина виконує своєї роботи.

Незалежно від професії працівника критерії, що використовуються при оцінці його праці, поділяються на три групи:

· Кількісні показники;

· якість роботи;

· Індивідуальні особливості працівника.

У таблиці 2наведено приклади деяких критеріїв, що використовуються на практиці. Найбільш широкого поширення набули об'єктивні критерії оцінки робочих показників: стандарти, нормативи якості та продуктивності, які можуть бути встановлені практично для будь-якої професії. Крім того, у ряді випадків використовуються і суб'єктивні критерії, що стосуються думок та оцінок експертів.

Таблиця 2

Показники	Критерії
Кількісні показники	· продуктивність праці · обсяг продажів у рублях (виручка) · кількість відпрацьованих документів · кількість укладених контрактів · кількість відгуків на рекламу
Якість роботи	· кількість помилок (при друкуванні паперів, заповненні бланків, відомостей та інших документів) · рівень шлюбу · кількість скарг чи претензій з боку клієнтів · вартість неякісно виконаної чи неприйнятої роботи (шлюбу)
Індивідуальні особливості працівника	· особисті якості (товариськість, емоційна стійкість, особистісна зрілість та ін.) · особливості робочої поведінки (дисципліна, допомога співробітникам, робота з клієнтами та ін) · ділові якості (ініціативність, відповідальність, самостійність та ін.)

Кількісні показникиє найпоширенішими критеріями оцінки. Це найзрозуміліший, найоб'єктивніший і, мабуть, найпряміший спосіб оцінки, у якому працівники оцінюються виходячи з досягнутих результатів (обсяг виконаної роботи, неавіаційних послуг тощо.). Для керівника головним результатом його роботи є виробничі показники, досягнуті керованим ним колективом (підрозділом) та своєчасність виконання встановлених планів.

При проведенні оцінки слід враховувати можливість дії факторів, що впливають на оцінювані робочі результати. Один екіпаж повітряного судна може виконувати польоти на більш новому та сучасному літаку, ніж інший. Тому кількісні показники виробничих результатів який завжди відбивають розбіжності у цінності фахівців для авіапідприємства.

Якість роботи. У сучасних умовах якість роботи часом важливіша, ніж продуктивність праці. Так, у цивільній авіації високий рівень безпеки, регулярності польотів та культури обслуговування пасажирів є найважливішими показниками діяльності авіакомпанії, визначають її становище на ринку авіатранспортних послуг, а, отже, і її конкурентоспроможність. Саме за цими критеріями оцінюють роботу всіх категорій авіаційного персоналу та авіапідприємства загалом.

Як і в оцінці кількісних показників, в оцінці якості можуть діяти чинники, «зашумляющие» результати оцінки. Наприклад, застарілі техніка та обладнання, низька якість комплектуючих деталей може призвести до багатьох помилок та погіршення якості перевізного процесу, що завдає шкоди іміджу авіакомпанії.

Індивідуальні особливості спеціаліста фіксуються за допомогою різних шкал, запитань або тестів, що дозволяють оцінити особисті та ділові якості, а також особливості трудової поведінки. Для досягнення високих трудових результатів на перший план виходять такі особисті якостіяк комунікабельність, емоційна стійкість, ввічливість, тактовність і т.д. Ділові якостіхарактеризують, як правило, ставлення працівника до дорученої справи: дисциплінованість, старанність, відповідальність, ініціативність, самостійність, надійність, наполегливість та ін. якою мірою вона сприяє позитивному внеску у досягнення високих виробничих показників.

При проведенні ділової оцінки персоналу необхідно уникати таких помилок:

· Помилки «жорсткості» - тенденції до заниження оцінки;

· Помилки «м'якості» - тенденції до завищення оцінки;

· Помилки «екстремальності» - тенденції, що об'єднує обидві попередні помилки;

· Помилки усереднення - тенденції до переважної оцінки за середніми значеннями показників;

· Помилки «німба» - оцінки на основі загального враження, як позитивного, так і негативного;

· Помилки пріоритетності - оцінки на основі переваги, що віддається оцінювачем одному або декільком якостям співробітника і впливу цих переваг на загальну оцінку;

· Помилки уподобання – оцінки на основі особистої уподобання оцінювача, яке впливає на оцінку більше, ніж якість роботи;

· Помилки обліку останніх подій - тенденції використовувати при оцінці співробітника події останнього часу без урахування ширших часових рамок.

Критерії, виходячи з яких оцінюється робота персоналу, дозволяють оцінити внесок фахівця у досягнення цілей підрозділи чи авіапідприємства. Результати оцінки є підставою для ухвалення різних адміністративних рішень (посадове просування, заробітна плата, премії тощо). Рішення про те, якій групі оціночних критеріїв надаватиметься більше значення, а якою меншою (особисті якості фахівців, трудова поведінка або робочі результати), залежить від того, яка категорія працівників оцінюватиметься і як передбачається використовувати результати.

Одним із найважливіших питань при проведенні ділової оцінки персоналу є вибір способів (методів),за допомогою яких оцінюються ті чи інші показники (див. табл. 4в додатку). Вибір методів оцінки персоналу кожної організації є унікальним завданням, вирішити яку може лише керівництво авіапідприємства (авіакомпанії). Це з найбільш відповідальних етапів у процесі оцінки персоналу, оскільки від ступеня відповідності обраних методів цілям оцінки залежать достовірність і точність одержуваної інформації.

Існують різні класифікації методів оцінки. Залежно від суб'єкта оцінки виділяють індивідуальні, групові методи; сюди ж відносять і вже згадану самооцінку. Відмінності у предметі оцінки зумовлюють появу методів, що застосовуються для оцінки особистісних характеристик, результатів праці, процесу праці.

Найбільш повною є класифікація по об'єкту, суб'єкту та предмету оцінки, згідно з якою виділяють традиційніі нетрадиційніметоди оцінки.

До традиційним методам оцінкивідноситься більшість методів оцінки результативності праці працівників, насамперед різні методи шкалювання : метод вимушеного вибору, описовий метод, метод шкали графічного рейтингу, метод шкали спостереження за поведінкою, метод стандартних оцінок.Сюди ж належать досить поширені порівняльні методи класифікації, метод порівняння за парами, метод заданого розподілу. До традиційних методів відноситься і широко використовується в даний час метод управління за цілями.Традиційні методи (рейтинговий та порівняльний) найчастіше використовуються у стабільних організаціях із стійкою ієрархічною структурою.

Нетрадиційні методи оцінкияк основна одиниця організації розглядають робочу групу, роблять акцент на оцінці працівника його колегами та фахівцями. Оцінка окремого працівника та робочої групи проводиться з урахуванням результатів роботи всієї організації, і при цьому береться до уваги не стільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність працювати в групі, можливість професійного розвитку, освоєння нових знань, умінь і навичок. На відміну від традиційних методів, тут оцінюються не результати, а потенціал співробітника. Дана група методів найбільш підходить для динамічних організацій, що діють в умовах зовнішнього середовища, що змінюється.