Повинна бути розроблена документована процедура для визначення вимог до:

а) встановленню потенційних невідповідностей та їх причин;

б) оцінювання необхідності дій з метою запобігання появі невідповідностей;

в) визначення та здійснення необхідних дій;

г) записів результатів вжитих дій (4.2.4);

д) аналізу вжитих запобіжних дій.

ПРОЦЕДУРА ПОПЕРЕДЖУВАЛЬНИХ ДІЙ

Процедура запобіжних дій складається з наступних етапів:

♦ реєстрації потенційної невідповідності;

♦ визначення та планування запобіжних дій;

♦ виконання запобіжних дій;

♦ оцінки ефективності запобіжних дій.

РЕЄСТРАЦІЯ ПОТЕНЦІЙНОЇ НЕВІДПОВІДНОСТІ

Потенційну невідповідність може зареєструвати будь-який співробітник організації. Для цього він має створити документ «Протокол запобіжної дії» та сформулювати потенційну невідповідність. Формулювання потенційної невідповідності має бути підписане співробітником, який її оформив.

ВИЗНАЧЕННЯ І ПЛАНУВАННЯ ПОПЕРЕДЖУВАЛЬНИХ ДІЙ

Запобіжні дії мають плануватися, виходячи з наступних моментів:

рівня ризику потенційної невідповідності;

Витрат при перетворенні даної потенційної невідповідності на реальну;

Витрат виконання попереджувальних дій.

Якщо потенційна невідповідність має невисокий рівень ризику і не загрожує великими витратами в майбутньому, то запобіжні дії не допускаються. Якщо потенційна невідповідність має високий рівень ризику і загрожує великими витратами при перетворенні його на реальну невідповідність, то попереджувальні дії повинні бути виконані в найкоротші терміни.

Якщо попереджувальну дію прийнято до виконання, то призначається відповідальний за його виконання та дата закінчення. Також на даному етапі необхідно визначити та зафіксувати термін та метод визначення ефективності запобіжної дії.

ВИКОНАННЯ ПОПЕРЕДЖУВАЛЬНИХ ДІЙ

Попереджувальна дія має бути виконана у строк, визначений на попередньому етапі. Про виконання попереджувальної дії виконавець повинен звітувати перед відповідальною та потенційною невідповідністю. Якщо зауважень до виконавця немає, то це ПД вважається закритим

Розробка коригувальних дій

Якщо в ході аудиту виявлено невідповідності або зауваження, по кожному з них обов'язково мають бути запропоновані відповідні коригувальні дії.

Відповідальність з розробки коригуючих дій повністю покладається на керівника підрозділу, який покладає відповідальність по кожному конкретному дії, що коригує, персонально на співробітника, з обов'язковим закріпленням терміну виконання.

Коригувальні дії (КД) та попереджувальні дії (ПД) - основні елементи функціонування та покращення систем управління якістю.Їх необхідно планувати на основі проведених технічних аудитів, інспекційного обстеження, експертних оцінок поточного та прогнозованого стану об'єкта та спрямовувати на усунення причинвиникнення невідповідностейта потенційних небезпек.

Стандарт ISO 9001:2008 встановлює два види дій у разі виявлення невідповідностей – корекція та коригувальні дії. Корекція – це дії, що вживаються для усунення невідповідності, що виникла. . Корегуюча дія – це дії, які вживаються для усунення причин невідповідності. Джерела для КД: - скарги, - звіти про невідповідності, - розпорядження, акти. Попереджувальні дії – дії, що вживаються для запобігання виникненнюневідповідності. Джерела для ПД: - Аналіз потреб очікування споживачів, - Аналіз ринку, - Вимірювання зацікавленості зацікавлених сторін.

Методи проведення КД і ПД вибираються стосовно здійснюваним підприємством процесів та продукції цих процесів.

Розробка процедури КД та ПД – необхідна діяльність організацій, де відбуваються відмови обладнання та інциденти, присутні різні невідповідності, потенційні небезпеки (можливість виникнення відмови та її розвитку у великі аварії з негативними наслідками для здоров'я людей, довкілля, майна, бізнесу тощо) .).

Ці невідповідності – наслідок недосконалості техніки та організації виробництва, людських помилок, природно-кліматичних впливів та інших чинників. Організація робіт з усунення та попередження невідповідностей, зважаючи на високі трудові та фінансові витрати, потребує ефективного витрачання ресурсів, необхідних для реалізації КД і ПД, які повинні бути адекватні невідповідностям та пропорційні значущості свого впливу, тобто. вимірювані та кількісно пов'язані з рівнем безпеки.

Зазвичай як захід безпеки використовують величину ризику небажаної події, що визначається твором ймовірності події на величину наслідків. . Менеджмент ризику включає послідовність процедур:

Розробка процедури керування коригуючими діями.

На першому етапі процедури необхідно визначити джерела інформації про невідповідності та передбачити механізми отримання даних про невідповідності.

З другого краю етапі визначається необхідність КД з оцінки значимості наслідків невідповідності, вартості усунення причини невідповідності та можливості його повторного виникнення. На третьому етапі проводиться аналіз причин невідповідності, застосовуючи відповідні методи, наприклад: «мозковий штурм», метод прецедентів, метод «5 Чому», метод побудови «причинно-наслідкової діаграми Ісікави» та ін. На четвертому етапі розробляються заходи організаційно-технічного характеру усунення встановлених причин невідповідностей. Ці заходи зазвичай спрямовані на поліпшення діяльності компанії в цілому. Вони можуть проводитися щодо:

На наступному етапі необхідно визначити правила співвіднесення тих чи інших невідповідностей із рівнями покращень у роботі організації. Коригувальні дії можуть зачіпати різні рівні поліпшень – довгострокові, середньострокові та оперативні. Довгострокові покращення зазвичай зачіпають усі процеси організації, інфраструктуру та виробниче середовище. Середньострокові покращення впливають на окремі процеси чи окремі елементи інфраструктури. Оперативні поліпшення торкаються окремих робіт у рамках процесів.

Останній етап процедури включає аналіз результативності та ефективностівжитих дій. Після виконання КД проводяться додаткові перевірки з метою підтвердження їхньої результативності. Критерієм результативності КД є відсутність повторної появи невідповідності.

Розробка процедури управління запобіжними діями.

Процедура запобіжних дій за складом етапів багато в чому подібна до процедури коригувальних дій,

але кардинально відрізняється за методами отримання вихідної інформації для визначення потенційних (можливих) невідповідностей і характером заходів щодо усунення причин потенційних невідповідностей. Ця процедура є складнішою проти процедурою коригувальних дій, т.к. вимагає застосування методів виявлення та управління можливими подіями. До таких методів належать методи управління ризикамиТому у процедуру управління запобіжними діями часто включають елементи ризик-менеджменту. Зважаючи на те, що попереджувальні дії не такі очевидні, можна класифікувати види дій, які помилково приймаються за попереджувальні:

Таким чином, щоб визначити запобіжну дію, потрібно звернути увагу на такі ключові ознаки:

Першим етапом цієї процедури є визначення джерел інформації про потенційні невідповідності. Джерела інформації подібні до джерел інформації щодо коригуючих дій

Попереджувальні дії, як і коригувальні, можуть зачіпати різні рівні покращень в організації – довгострокові покращення, середньострокові та оперативні. Тому наступним етапом буде визначення правил співвіднесення потенційних невідповідностей з рівнями поліпшень у роботі організації. У разі виявлення потенційної невідповідності та визначення рівнів покращень у роботі організації призначається особа, яка несе відповідальність за проведення ПД та виконання вимог до них. Порядок дій у загальному вигляді включає:

Результативність запобіжних дій оцінюється відповідальною особою та, за необхідності, під час проведення спеціальних перевірок та моніторингу об'єктів, де можуть виникати потенційні невідповідності. Критерієм результативностіПопереджувальних дій є відсутність фактичної появи потенційної невідповідності. Істотна відмінність від процедури коригуючих дій виникає у деталях виконання зазначеного вище загального порядку дій, які визначаються обраними методами управління ризиками.

Проведення КД та ПД за добре продуманими та документованими процедурами, що містять методи аналізу причин невідповідностей, менеджменту ризиків, техніко-економічне обґрунтування обсягу, заходи щодо попередження невідповідностей з урахуванням оцінених ризиків – є одним із найважливіших напрямів покращення діяльності підприємств. Це сприятиме підвищенню надійності і конкурентоспроможності своєї продукції. Тому при впровадженні та розвитку СМЯвідповідно до ІСО 9001:2008 необхідне глибоке опрацювання цих методів з адаптацією на конкретному підприємстві в ході розробки ним обов'язкових документованих процедур проведення КД та ПД.

15. Алгоритм вибору та контролю постачальників. Порядок порівняльного аналізу постачальників. Сутність та завдання роботи відділу закупівель. СТП "Закупівлі".

Алгоритм вибору та контролю постачальників.

Проблема управління якістю постачання містить низку аспектів:

Чіткі ТУ або креслення та замовлення на постачання;

Підходи щодо вибору постачальника;

Аналіз постачальників (аудит другою стороною);

визначення кількості постачальників;

Взаємодія із постачальниками;

домовленість про розподіл відповідальності;

Можливість вирішення спірних питань;

Організація вхідного контролю постачання.

Підходи для вибору постачальника

Одним із восьми принципів системи менеджменту якості є принцип «Взаємовигідні відносини з постачальниками». Вибір постачальника має здійснюватися з урахуванням багатьох факторів, серед яких головним є якість продукції. Переважна орієнтація на ціну матеріалів або виробів, що купуються, підвищує ризик виробництва низькоякісної продукції.

Більш надійний та ефективний підхід до вибору постачальника ґрунтується на аналізі відомостей про якість роботи та продукцію. Це вимагає проведення відповідних досліджень та витрат. За такого підходу постачальник повинен допустити на підприємство представників замовника (споживача)

Аудит постачальника

Метод оцінки постачальника включає:

Аналіз попередньої діяльності з постачання;

встановлення відповідності системи менеджменту якості постачальника вимогам стандартів;

Контролює споживачів якості продукції на відповідність вимогам стандартів.

Оцінюючи постачальника аудитори споживача розглядають такі аспекты:

Компетентність керівництва та його відданість якості;

Розуміння технічних умов та контрактів на постачання;

Розмір підприємства та його виробничі потужності;

Можливий обсяг постачання;

Процеси та методи управління якістю;

Рівень кваліфікації та підготовки працівників;

Організація та ефективність забезпечення якості;

Відгуки інших споживачів;

Фінансова стабільність підприємства.

Аудит проводиться до укладання договору.

Вибір постачальника ґрунтується на:

Оцінка дослідної партії продукції;

Досвід попередньої роботи з аналогічними постачальниками;

Результати випробувань раніше аналогічної продукції даним постачальником;

Відомий досвід інших споживачів;

Контролює на підприємстві та оцінку функціонування системи якості постачальника.

А) вона дозволяє вибрати найкращого постачальника;

Б) вона забезпечує зворотний зв'язок, що дозволяє усунути збої у постачанні.

2. Вибір постачальників шляхом розміщення пріоритетів

Кількість постачальників

Досвід показує, що ризик мінімальний, якщо постачальник один, але ретельно вибраний.

Переваги принципу "одного постачальника" полягають у наступному:

Можливість довготривалого співробітництва, впевненість у майбутньому для обох сторін;

Співпраця допомагає у конкурентній боротьбі;

З'являється можливість скоротити витрати на контроль продукції;

Збільшення обсягу поставок одним постачальником, що призводить до зниження цін споживача.

Вхідний контроль продукції

Вхідний контроль - це контроль якості сировини, матеріалів, комплектуючих виробів або іншої продукції постачальника до її використання у виробництві іншої продукції.

Метою вхідного контролю під час приймання продукції є підтвердження того, що закуплена продукція має обумовлену якість. Контроль повинен забезпечити мінімізацію ринку та здійснюватись по можливості з найменшими витратами.

Вхідний контроль буває трьох типів:

1. Стовідсотковий контроль всієї продукції дуже дорогий, тривалий і не завжди здійснимо. Такий контроль використовують при одиничному чи дрібносерійному виробництві.

2. При вибірковому контролі перевіряється відносно невелика кількість одиниць продукції з усієї сукупності. Розмір вибірки підраховується з статистичних законів теорії ймовірності.

Такий контроль є найбільш прийнятним для серійного та масового виробництва. Однак за такого контролю існує певний ризик пропуску деякої кількості невідповідної продукції. Тому прийнятний рівень дефектів чи шлюбу встановлюється та контролюється споживачем.

Часто застосовується вибірковий контроль з урахуванням граничного якості, тобто. Частки чи допустимого відсотка шлюбу.

Залежно від кількості вибірок, що відбираються на контроль, розрізняють такі типи планів контролю:

p align="justify"> Одноступеневий план вибіркового контролю характеризується тим, що рішення приймання партії продукції приймають за результатами контролю тільки однієї вибірки.

При двоступінчастому плані вибіркового контролю рішення приймання партії продукції приймають за результатами контролю трохи більше двох вибірок, причому необхідність відбору другої вибірки залежить від результату контролю першої.

При багатоступінчастому плані вибіркового контролю рішення приймають за результатами контролю кількох вибірок, максимальне число яких встановлено заздалегідь, причому необхідність відбору наступної вибірки залежить від результатів контролю попередніх вибірок.

Послідовний план вибіркового контролю характеризується тим, що рішення про приймання партії продукції приймається за результатами кількох вибірок, максимальна кількість яких заздалегідь не встановлена, причому необхідність відбору наступної вибірки залежить від результатів контролю попередніх вибірок.

Рівень контролю – це характеристика плану контролю, що ув'язує обсяг вибірки з обсягом партії продукции.В ГОСТ встановлено сім рівнів контролю:

Загальні та спеціальні

Найчастіше застосовується рівень II – загальний рівень контролю

3. Випадкова вибірка.

Порядок порівняльного аналізу постачальників.

Це метод експертний, він дозволяє порівнювати постачальників за різними критеріями, які мають одиниці виміру або є якісними та вимагають оцінки у балах. Кількість критеріїв та порівнюваних постачальників не обмежена.

Метод розміщення пріоритетів – експертний метод, для порівняння варіантів важливо, щоб

Судження експертів були досить адекватні, навіщо попередньо проводять оцінку групи експертів однією з методів. Чисельність групи експертів – не більше 7 осіб.

3.2. Основні етапи МРП

Методика МРП передбачає кілька етапів:

1) вибір об'єктів для порівняння;

Об'єкти для порівняння мають бути однорідними, тобто. Відноситися до одного класу, або типорозміру, або одного виду і т.д.

2) вибір критеріїв для порівняння;

Критерії можуть бути кількісними, являти собою параметри, що мають одиниці виміру, наприклад, найбільша швидкість автомобіля, що розвивається (км/год). Критерії можуть бути якісними, наприклад, дизайн, зручність і т.д. У цьому випадку експерти повинні розробити шкалу для порівняння варіантів за цим критерієм, як, наприклад, у фігурному катанні.

Якщо критерієм є органолептичний показник, наприклад, смак, то експерти оцінюють варіанти, наприклад, за 5-бальною шкалою індивідуально, а потім результат для кожного варіанта усереднюється.

Наприклад, порівнюються варіанти шкільних зошитів по 18 аркушів різних виробників. Значними показниками будуть:

Шорсткість поверхні, мкм;

Щільність паперу (кг/м2);

Дизайн (у балах за шкалою);

Якість обкладинки (у балах за шкалою);

Ціна, руб).

3) складання матриці вихідних даних;

Матриця вихідних даних як таблиці.

Зліва мають стовпець пронумерованих критеріїв для порівняння. У центральній частині матриці мають значення критеріїв для кожного з порівнюваних варіантів

У цьому прикладі порівнюють постачальників товарів.

Оскільки ціни змінюються, експерти проставили умовне співвідношення цін кожному за варіанта.

Термін придатності має одиниці виміру та наведений виходячи з досвідчених та заявлених даних виробників.

4) складання матриць парних порівнянь визначення рангів варіантів за кожним критерієм;

Матриці парних порівнянь варіантів складають за кожним критерієм, у результаті визначають ранги переваги варіантів за критеріями.

5) розрахунок коефіцієнтів оцінки знаків відносин між критеріями;

6) складання матриці оцінки важливості критеріїв;

Це найбільш відповідальний етап розрахунків, оскільки на даному етапі багато залежить від адекватності суджень експертів, і саме на даному етапі закладається деяка похибка результату.

Для порівняння критеріїв важливості використовують вже відомі знаки відносин, але символ «>» тут означає «краще», символ «<» - хуже, символ «=» - равнозначно.

7) складання підсумкової матриці визначення відносних пріоритетів.

На заключному етапі аналізу будують матрицю відносних пріоритетів на базі даних із раніше побудованих матриць.

Сутність та завдання роботи відділу закупівель

Мета відділу закупівель – надійне і якісне забезпечення виробничих підрозділів фірми матеріальними будинками, необхідними для виконання ня.

Відносини з постачальниками повинні будуватися на наступних принципах:

· Поводитися з постачальниками так само, як і з клієнтами фірми;

· Не забути, насправді демонструвати суспільність інтересів;

· знайомити постачальника зі своїми завданнями і бути в курці його ділових операцій;

· виявляти готовність допомогти в разі виникнення виникнення проблем у постачальника;

· спостерігати прийняті на себе обов'язки;

· Враховувати в діловій практикі інтереси постачальника.

Завдання відділу закупівель:

· Визначення потреби в матеріальних сторінках;

· дослідження ринку закупівель;

· Вибір постачальників;

· оздоровлення закупівель;

· Контроль поставок;

· Підготовка бюджету закупівель;

· Координація і системна взаємозакупівель з виробництвом, збутом, складуванням і

· Транспортуванням, а також з постачальниками.

Центральне місце у закупівельній логістиці займає проблема ефективної координації процесів просування матеріальних потоків. Її рішення передбачає створення гнучкої системи централізованого оперативного керівництва, регулювання та контролю процесу забезпечення

СТП Закупівлі

Стандарти підприємства (СТП) встановлюються на об'єкти, які мають застосування лише певному підприємстві. СТП затверджуються керівництвом підприємства.

Для процесу закупівлі може бути розроблений 1 стандарт на підприємстві, а можна розбити на кілька складових ("Закупівлі. Оцінка та вибір постачальників", "Закупівлі. Порядок затвердження зразків від зовнішніх постачальників до запуску у виробництво.", "Закупівлі. Вхідний контроль матеріалів і комплектуючих", "Закупівлі. Закупівля матеріалів та комплектуючих виробів для виробництва продукції." Склад СТП Закупівлі можна переглянути на прикладі СТП "Закупівлі. Оцінка та вибір постачальників":

1. Загальні положення

1.1. Результат процесу

1.2. Власник процесу

1.3. Виконавці процесу

1.4. Документація процесу

2. Діаграма процесу

3. Взаємодія з іншими процесами та зовнішнім середовищем

4. Організація виконання процесу

4.1. Підпроцес «A6.4.1 Підготовка проекту договору з постачальником або його продовження»

4.2. Підпроцес «A6.4.2 Юридичне оформлення договору (ТП)»

4.3. Підпроцес «A6.4.3 Узгодження договору із заінтересованими сторонами»

4.4. Підпроцес «A6.4.4 Узгодження договору у директора з економіки»

4.5. Підпроцес «A6.4.5 Укладання договору (ТП)»

16. Мотивація та її роль у СУЯ. Види та методи мотивації в СУЯ.

У КК мотивація персоналу- це спонукання працівників до активної діяльності із забезпечення необхідної якості подукции. В основі мотивації лежить принцип працівникам можливостей для реалізації особистих цілей за рахунок доброчесного ставлення до праці Без зацікавленості працівників будь-які плани підвищення якості залишаться лише на папері. Спочатку мотивація зводилася до методу батога і пряника, Тейлор удосконалив цей метод, запропонувавши оплачувати працю пропорційно обсягу виробітку, внаслідок чого істотно збільшилася продуктивність праці. Але зі зростанням добробуту працівників застосування цього методу стало недостатнім. З розвитком психології та соціології розвивалися змістовні теорії мотивації, а як і процесуальні теорії мотивації, які враховують мотиви поведінки людей робочому місці. Для мотивації потреб Маслоу в 1940г.г. запропонував використовувати ієрархію потреб, що є піраміду, в основі якої розташовуються первинні потреби (фізіологічні), на другому рівні – потреби в безпеці та захищеності, далі за зростанням, він розташував соціальні потреби, потреби у визнанні та самовираженні.

Мотивація працівників може передбачати застосування різних методів матеріальної та нематеріальної мотивації. Серед них - підвищення зарплати та премії, захист від погіршення матеріального становища, покращень умов праці, соціальні контакти, розпобудова акцій підприємства серед працівників, присвоєння почесних звань, підвищення статусу, просування по службі, надання більш цікавої роботи, можливість здобуття освіти та заняття нучною діяльністю , Вільний розподіл робочого часу і т.д.

В даний час в Росії основою мотивації є рівень з/п і задоволення соціальних потреб.

Враховуючи важливе значення якості товарів, що випускаються для економіки в цілому, випуск продукції високої якості стимулюється ще і на державному рівні шляхом присудження підприємствам премій за якістю (з 1997 – Російська премія якості присуджується: За досягнення організацією значних результатів у забезпеченні безпеки та якості продукції та послуг; За використання високоефективних методів управління якістю.)

Коригувальні та запобіжні дії. Основні положення.

ПЕРЕДМОВА

Стандарт призначений для організації робіт коригувального та попереджувального характеру, спрямованих на постійне покращення результативності системи менеджменту якості.

Стандарт розроблений службою БУДК;

Під час його розробки враховано вимоги ISO/TS 16949, розділ 8.5 «Покращення».

Передмова

• Галузь застосування
• нормативні посилання
• Визначення
• Позначення та скорочення
• загальні положення
• Корегуюча дія
• Попереджувальні дії.
• Постійне покращення
• Рівні прийняття коригувальних, запобіжних дій та дій щодо постійного поліпшення
• Організація коригувальних та запобіжних дій у виробництві
• Аналіз причин появи невідповідностей
• Розробка та проведення коригувальних та запобіжних дій
• Оцінка результативності коригувальних та запобіжних дій
• ДОДАТОК А (рекомендований) Схема забезпечення робочого місця
• ДОДАТОК 5 (рекомендоване) Форма плану коригувальних-запобіжних дій

1 Область застосування

1.1 Цей стандарт встановлює основні правила та процедури, що підлягають виконанню на підприємстві при організації та проведенні коригувальних та запобіжних дій, а також оцінки їхньої результативності.

1.2 Стандарт поширюється попри всі підрозділи, які входять у сферу дії СМЯ.

1.3 У рамках цієї діяльності стандартом підприємства встановлюється відповідальність та взаємодія відповідних підрозділів та посадових осіб у рамках виконання передбачених у ньому правил та процедур.

2 Нормативні посилання

При розробці цього стандарту враховано вимоги та рекомендації наступної нормативної документації:

• Системи менеджменту якості. Особливі вимоги щодо застосування стандарту ISO 90012008 8 в автомобілебудуванні та організаціях, що постачають відповідні запасні частини.
• Системи управління якістю. Основні положення та словник, Інструкція. Система менеджменту якості. Відповідальність керівництва. Аналіз СМЯ з боку керівництва.
• Інструкції. Система менеджменту якості. Відповідальність керівництва. Аналіз СМЯ з боку Посібника.
• Стандарт підприємства. Система якості. Планування якості.
• Стандарт підприємства. Система якості. Управління розробкою технологічних процесів
• Стандарт підприємства. Система менеджменту якості. Управління документацією та даними. Основні положення.
• Стандарт підприємства. Система якості. Управління конструкторською документацією
• Стандарт підприємства. Система якості. Управління технологічною документацією.
• Стандарт підприємства. Система якості. Порядок прийому закупленої продукції на склади підприємства, проведення її вхідного контролю, зберігання та видачі у виробництво
• Стандарт підприємства. Система менеджменту якості. Організація експлуатації планово-попереджувального обслуговування та ремонту обладнання.
• Стандарт підприємства. Система менеджменту якості. Організація експлуатації планово-попереджувального обслуговування та ремонту електро – енергетичного обладнання
• Стандарт підприємства. Система якості. Забезпечення виробництва технологічною-оснасткою, засобами вимірювання.
• Стандарт підприємства. Система якості. Організація контролю технологічної дисципліни з виробництва.
• Стандарт підприємства. Система менеджменту якості. Контроль та проведення випробувань. Основні положення.
• Стандарт підприємства. Система якості. Періодичні та типові випробування виробів та їх складових частин.
• Організація проведення, оцінка результатів. Стандарт підприємства. Система якості. Управління контрольним, вимірювальним та випробувальним обладнанням. Основні положення.
• Стандарт підприємства. Система менеджменту якості. Управління невідповідною продукцією. Основні положення.
• Положення про комісію з прийняття рішень.
• Інструкції. Проведення вантажно-розвантажувальних та транспортувальних робіт.
• Стандарт підприємства. Система менеджменту якості. Внутрішні аудити. Основні положення.
• Стандарт підприємства. Система якості. Підготовка кадрів. Основні положення.
• Стандарт підприємства. Система менеджменту якості. Технічне обслуговування. Основні положення.
• Стандарт підприємства. Система якості. Статистичні методи. Основні положення.

3 Визначення

У цьому стандарті підприємства застосовано терміни з відповідними визначеннями:

• Коригуюча дія— дія, вжита для усунення причин виявленої невідповідності або іншої небажаної ситуації.
• Попереджувальна дія— дія, вжита для усунення причин потенційної невідповідності або іншої потенційно небажаної ситуації.
• Постійне покращення- Повторювана діяльність зі збільшення здатності виконати вимоги.
• Невідповідність- Невиконання вимоги.
• Вимога— потреба чи очікування, яке встановлено, зазвичай передбачається чи є обов'язковим.
• Результативність- Ступінь реалізації запланованої діяльності та досягнення запланованих результатів.
• Ефективність— Зв'язок між досягнутим результатом та використаними ресурсами.
• Виробничі фактори (ресурси)— до них можуть належати: сировина, матеріал, заготівлі, КІ, обладнання, оснащення, інструмент, пристрої, персонал, документація, засоби контролю та випробувань, програмне забезпечення.

4 Позначення та скорочення

• БУСК- Бюро управління системою якості
• ДІ- посадова інструкція
• КД- конструкторська документація
• КІ- Комплектуючі вироби
• НД- нормативна документація
• ВТК- відділ технічного контролю
• РІ- Робоча інструкція
• СІ- засоби виміру
• СМЯ- система менеджменту якості
• СТП- Стандарт підприємства
• СТО- Засоби технологічного оснащення
• ТД- технологічна документація
• ТБ- технологічне бюро
• ТЗ- технічне завдання
• ТІ- технологічна інструкція
• ТП- технологічний процес
• ТІ- технічна інструкція
• ТБ- технологічне бюро

5 Загальні положення

5.1 Коригувальні дії

5.1.1 Мета застосування коригувальних дій – усунення причин невідповідностей, що відбулися, для попередження повторного їх виникнення.

5.1.2 Коригувальні дії проводяться у всіх процесах СУЯ (включаючи керуючі процеси, основні процеси, що забезпечують) при виявленні невідповідностей.

Відповідальність застосування коригувальних дій несуть керівники процесів, підрозділів.

5.1.3 Джерелами інформації про невідповідності для визначення коригуючих дій є:

• скарги, претензії споживачів (зовнішніх та внутрішніх);
• звіти про невідповідності (у тому числі за результатами внутрішніх, зовнішніх аудитів);
• вихідні дані оцінки досягнення встановлених та бажаних цілей;
• вихідні дані оцінки результативності процесів;
• результати аналізу СМЯ та процесів з боку керівництва;
• результати самооцінки.

5.1.4 Для ефективного встановлення причин невідповідностей доцільно використовувати широкий спектр статистичних методів (таких як діаграми Парето, Ісікави, діаграми розсіювання та ін.).

Встановлення причин невідповідностей повинно проводитись окремою особою або комісією, призначеною для розробки дій, що коригують.

5.1.5 До прийняття коригувальних дій необхідно оцінити важливість проблеми, що виражається через потенційний вплив на такі аспекти, як експлуатаційні витрати, ціна невідповідності, характеристики продукції, надійність, безпека, а також задоволеність споживачів та інших заінтересованих сторін.

Інвестування коригуючих дій має проводитися за пріоритетами виходячи з можливих наслідків цієї проблеми.

5.1.6 Керівник процесу організує розробку, погодження коригуючих дій з підрозділами-співвиконавцями та відстежує їх виконання.

Досягнуті коригувальними діями результати підлягають реєстрації у вигляді записів.

5.1.7 Аналіз результативності вжитих коригуючих дій проводиться у наступні періоди часу порівнянням досягнутих показників із показниками попередніх періодів.

5.2 Попереджувальні дії

5.2.1 Мета застосування запобіжних дій – усунення причин потенційно можливих невідповідностей та запобігання небажаним ситуаціям.

5.2.2 Запобіжні дії з метою зменшення можливих втрат слід застосовувати в основних процесах, що забезпечують, а також у керуючих процесах для підвищення задоволеності зацікавлених сторін.

Відповідальність за застосування запобіжних дій несуть керівники процесів, підрозділів.

5.2.3 Зменшення втрат в організації через застосування запобіжних дій необхідно планувати.

Для досягнення результативності застосування планування запобіжних дій має бути систематичним.

5.2.4 Вхідні дані для визначення потенційно можливих невідповідностей можуть бути отримані за допомогою:

• використання інструментів (засобів, методів) аналізу ризиків (наприклад, таких, як аналіз характеру та наслідків відмови – РМЕА);
• аналізу потреб та очікувань споживачів, аналізу ринку;
• вимірювання задоволеності зацікавлених сторін;
• оцінка тенденцій зміни процесів;
• результатів самооцінки.

5.2.5 Детальний та систематичний аналіз процесів дає інформацію про потенційно можливі невідповідності для розробки планів запобігання втратам та визначення пріоритетів для покращення, що стосуються аналізованих процесів.

5.2.6 Після визначення потенційно можливої ​​невідповідності подальша діяльність щодо встановлення причин невідповідності та проведення запобіжних дій проводиться аналогічно коригувальним діям.

5.3 Постійне покращення

5.3.1 Діяльність, спрямована на постійне поліпшення результативності процесів з ініціативи керівника або учасників процесів, є кращою, ніж усунення невідповідностей за допомогою коригуючих дій.

Діяльність по постійному покращенню знижує ймовірність виникнення невідповідностей та мінімізує втрати.

Завдання керівників усіх рівнів - постійне покращення процесів, закріплених за ними.

5.3.2 Необхідно прагнути поліпшення процесів організації, з погляду:

• підвищення результативності (ступеня виконання вимог);
• підвищення ефективності (наприклад, через оптимізацію ресурсів);
• впорядкування впливів на процес (наприклад, зміни процедур та регламентів);
• застосування найкращих методів роботи, передового досвіду, не очікуючи появи проблеми, щоб виявити можливість покращення.

5.3.3 Діапазон покращень може бути від поступових щоденних кроків до стратегічних проектів прориву.

5.3.4 Основою постійного покращення є активний пошук можливостей покращення показників процесів, діяльності та характеристик продукції.

Цього можна досягти за допомогою такої діяльності, як:

• визначення стратегії підприємства та політики;
• лідерство керівництва у питаннях поліпшення;
• постановка цілей всім рівнів організації;
• порівняння з досягненнями конкурентів та кращою практикою;
• залучення працівників у діяльність з покращення (кайдзен-пропозиції);
• командна робота у рамках проектів;
• постійне навчання та підвищення кваліфікації;
• визнання та винагороду за досягнення поліпшень.

5.4 Рівні прийняття коригувальних, попереджувальних дій та дій щодо постійного поліпшення

5.4.1 Аналіз причин невідповідностей, прийняття та розробка коригувальних та запобіжних дій, а також діяльність із постійного поліпшення можуть проводитись на різних рівнях управління підприємства.

1) Оперативні заходи заводського рівня:

• наради директорів за напрямами (Матриця нарад).

2) Перспективні заходи заводського рівня:

• план технічного переозброєння;
• план якості.

3) Оперативні наради у підрозділах:

• дні якості у підрозділах;
• робочі наради (Матриця нарад).

4) Планова робота щодо забезпечення постійної відповідності продукції, процесів та СУЯ вимогам КД, ТД, НД СУЯ.

6 Організація коригувальних та попереджувальних дій у виробництві

6.1 Невідповідності в продукції, процесах, СУЯ виявляються та реєструються в процесі щоденного та періодичного нагляду за виробничими факторами з боку виробничого персоналу, технологів та ВТК цеху.

6.2 Невідповідності в продукції, процесах та СУЯ можуть бути виявлені:

• при вхідному контролі;
• за даними від виконавця при виготовленні та контролі якості продукції;
• виробничим майстром (бригадиром), або технологом під час систематичного нагляду за процесом виготовлення продукції;
• під час контролю технологічної дисципліни;
• при проміжному та остаточному контролі ВТК;
• при аналізі невідповідної продукції цеху-виробника цехом-споживачем;
• при аналізі дефектів на періодичних та типових випробуваннях, що проводяться як самотужки, так і із залученням сторонніх організацій;
• під час аналізу повернень продукції споживачем;
• при проведенні внутрішніх та зовнішніх аудитів, аналізі СМЯ з боку керівництва;

6.3 При виявленні невідповідності в продукції, процесі СМК особа, яка виявила невідповідність, оперативно доводить інформацію до керівника та реєструє невідповідність у Журналі вирішення проблем, або в Журналі повсякденного нагляду.

Особа, яка виявила невідповідність, при її реєстрації має вказати свою посаду та прізвище у відповідній графі.

6.4 Керівник відповідного підрозділу, отримавши інформацію про невідповідність (проблему), проводить аналіз причин виникнення невідповідності та розробляє коригувальні та попереджувальні дії щодо усунення причин виникнення невідповідностей у продукції, здійснює контроль за їх виконанням та оцінює результативність.

6.5 Якщо причина виникнення невідповідності:

• полягає у порушенні або невиконанні послідовності
• операцій, методів та технологічних режимів;
• відома та відображена в «Класифікаторі невідповідностей»;
• ясна без необхідності проведення комплексного аналізу, то в таких випадках технолог, майстер, бригадир оперативно розробляє та контролює проведення коригувальних та запобіжних дій щодо усунення невідповідності.

6.6 В іншому випадку - якщо:

вжиті заходи не дозволили усунути невідповідність чи однозначно визначити причину її виникнення;

В «Класифікаторі невідповідностей» відсутня аналізована на даний момент невідповідність, то майстру (технологу, бригадиру) необхідно провести всебічний аналіз стану процесів та всіх виробничих факторів, із залученням фахівців інших підрозділів, відповідальних за нагляд стану виробничих факторів та після завершення аналізу перейти до розробки коригувальних та запобіжних дій.

6.7 Майстер, бригадир, технолог фіксує в Журналі повсякденного нагляду, Журналі Вирішення проблем причини виникнення невідповідності, розроблені коригувальні та запобіжні дії, виконавців та строки виконання.

6.8 Обов'язковим етапом проведення коригувальних та запобіжних заходів є оцінка їхньої результативності. Якщо вжиті заходи не усувають невідповідності або не усувають причин їх виникнення, цикл робіт з аналізу цих причин, розробки заходів та їх впровадження повторюється.

6.9 У разі неможливості проведення будь-якого етапу робіт власними силами інформацію про невідповідність повідомляється керівництву цеху (підрозділу).

6.10 Керівництво цеху організовує роботи з проведення аналізу причин появи невідповідностей або розробки заходів із залученням фахівців підрозділів, у компетенції яких є вирішення цих проблем (цехова, заводська комісії).

7 Аналіз причин появи невідповідностей

7.1 Усі невідповідності, що стосуються продукції, процесів та СУЯ повинні бути проаналізовані відповідними посадовими особами з метою встановлення причин їх виникнення. При проведенні аналізу причин виникнення невідповідностей слідує:

• встановити можливий вплив усіх фактичних та потенційних виробничих факторів;
• визначити місце виникнення невідповідності, форму прояву та можливі наслідки.

7.2 Отримавши інформацію про невідповідність, проводиться всебічний аналіз стану всіх виробничих чинників, які діють робочому місці. При цьому використовується "Схема забезпечення робочого місця" (додаток А).

7.3 При необхідності до аналізу залучаються фахівці інших підрозділів, відповідальні за нагляд стану виробничих факторів.

Скликається комісія з ухвалення рішень, цехова, міжцехова чи заводська.

Комісія має встановити взаємозв'язок між невідповідністю та її причиною з урахуванням можливого впливу всіх фактичних та потенційних виробничих факторів на виникнення невідповідностей.

7.4. При проведенні аналізу можливого впливу виробничих факторів на виникнення невідповідностей оцінюється:

• стан вихідної сировини, матеріалу та КІ – перевіряються супровідна документація з відміткою про результати вхідного контролю, умови зберігання, підготовка перед застосуванням у виробництві;
• відповідність НД щодо наявності останніх змін КД і ТД, вплив змін на якість, знання виконавцем внесених до НД змін, а також чіткості технологічних інструкцій;
• дотримання вимог технологічної дисципліни;
• наявність, достатність та справність СТО (знос, ремонт або заміна оснащення, інструменту, періодичність перевірки);
• стан обладнання - у частині простоїв технологічного обладнання, що надає дестабілізуючий вплив на якість продукції - слід проаналізувати наявність та причину простоїв, виконання графіка планово-попереджувального та профілактичного обслуговування та ремонту обладнання;
• дотримання параметрів ТП, насамперед, Критичних;
• наявність тари та досконалість способів транспортування;
• плинність кадрів на робочому місці;
• знання виконавцем вимог технології, робочої інструкції; достатність кваліфікації виконавця;
• повнота робочих інструкцій;
• повнота та дотримання вимог документів СУЯ;
• дотримання вимог промислової безпеки та стану навколишнього середовища (температура повітря, рівень шуму, запиленість тощо).

Результатом проведеного аналізу має бути:

визначення причин виникнення невідповідності;

розробка заходів щодо усунення та подальшого запобігання появі невідповідностей знову (коригуючі та попереджувальні дії).

Термін, у який має бути проведений аналіз не більше 3-х днів.

Результат — визначення причини виникнення невідповідності, розробка заходів щодо усунення та подальшого запобігання появі невідповідності знову.

Документований протокол аналізу (8-Д) повинен включати вказівки про коригувальні та попереджувальні дії.

При цьому у Журналах «Вирішення проблем» та «Повсякденного нагляду» у відповідних графах дається посилання на цей протокол.

8 Розробка та проведення коригувальних та запобіжних дій

8.1 Метою розробки заходів щодо усунення невідповідностей є визначення:

• коригувальних дій - з оперативного усунення конкретної причини виникнення невідповідностей;
• попереджувальних дій - щодо усунення причин потенційних невідповідностей, тобто. невідповідностей, що можуть виникнути.

8.2 Процес проведення заходів щодо усунення причин виникнення невідповідностей передбачає планування (організацію), здійснення та звітність за виконання заходів.

8.3 Відповідальним за планування (організацію), здійснення та звітність за виконання заходів є керівник (представник – технолог, бригадир, інженер за якістю) підрозділу, у роботі якого було виявлено невідповідності.

8.4 Коригувальні та запобіжні заходи розробляються особами, зазначеними у п.8.3 на основі встановлених причин виникнення невідповідності.

8.5 Під час розробки заходів можуть бути використані такі рекомендації:

• змінювати методи виготовлення продукції, оснастки, пристроїв;
• змінювати методи зберігання, транспортування продукції;
• відбраковувати, повертати та замінювати закуповувані матеріали, сировину та КІ;
• замінювати постачальника матеріалів, що закуповуються, сировини та КІ;
• розробляти спільно з постачальником програми забезпечення та підвищення якості закуповуваних матеріалів, сировини та КІ;
• доопрацьовувати та регулювати ТП виготовлення продукції;
• змінювати методи контролю та випробувань;
• замінювати обладнання, засоби вимірювань та випробувань, змінювати умови виробництва;
• удосконалювати процедури налагодження обладнання, регулювання процесів;
• навчати та атестувати персонал;
• коригувати процедури та документи СУЯ;
• змінювати систему оплати праці та ін.

8.6 Особи зазначені у п. 8.3 визначають зміст заходів, виконавців, строки виконання та контролюють повноту та якість виконання заходів, за необхідності, залучаються фахівці інших підрозділів.

8.7 Розроблені коригувальні та запобіжні дії заносяться до журналу повсякденного нагляду, або журналу вирішення проблем.

8.8 За неможливості виконання вимог п.8.7 (у зв'язку з великим обсягом) розроблені заходи оформлюються у вигляді окремого плану коригувальних та попереджувальних дій (Додаток 5) або протоколу 8-Д. У журналах у разі робиться посилання цей документ.

8.9 За наявності співвиконавців з інших підрозділів розроблені заходи узгоджуються з ними, розмножуються та розсилаються їм під розпис.

8.10 Постійний контроль за виконанням розроблених коригувальних та запобіжних дій здійснює відповідальна особа, зазначена у п.8.3.

8.11 Періодичний контроль (не рідше 1 разу на місяць) за веденням журналу повсякденного нагляду (Журналу Вирішення проблем) та виконанням розроблених заходів здійснює технолог цеху (інженер з аналізу шлюбу).

8.12 Заходи коригувальної та запобіжної дії можуть мати як оперативний, так і перспективний характер.

8.13 Заходи оперативного характеру та строки їх виконання після розробки відстежуються:

• майстром - у ході виробничої діяльності;
• майстром, технологом цеху, начальником цеху – на оперативних нарадах, цехових «Днях якості».

8.14. Відомості про виконання заходів оформлюються у місячних звітах щодо якості ВТК.

8.15 Заходи перспективного характеру слід включати до:

• "План підвищення якості";
• План технічного переозброєння.

8.16 Особливу увагу слід приділяти запобіжним заходам, оскільки вони дозволяють не допускати та запобігати виникненню можливих невідповідностей.

8.17 Запобіжні дії повинні передбачати вдосконалення процесів, методів та процедур СУЯ. При необхідності за результатами запобіжних дій вносяться зміни до НД, ТІ, РІ, ДІ, інших документів СУЯ.

8.18 Нагляд за розробкою коригувальних та запобіжних заходів здійснює начальник ВТК (директор з якості).

9 Оцінка результативності коригувальних та запобіжних дій

9.1 Своєчасне проведення коригувальних та запобіжних дій забезпечує підприємство скорочення витрат, обумовлених появою невідповідностей у продукції, процесах та СУЯ.

9.2 Результативність заходів оцінюється за результатами спостережень за станом якості продукції, процесів та СУЯ після їх проведення.

9.3 Результативним може бути визнаний захід, після якого дана невідповідність не з'являється. Це може бути підтверджено даними про те, що дефект (шлюб) продукції, невідповідність у процесі або СМЯ, за якими проведені коригувальні та попереджувальні дії, усунуті і не повторюються.

9.4 Оцінка результативності заходів здійснюється:

• майстром (бригадиром) - після проведення заходів та при періодичному нагляді;
• працівниками ВТК та ТБ цеху - при контролі продукції та технологічної дисципліни;
• ОГТ - під час проведення контролю технологічної дисципліни;
• начальником цеху - при періодичному контролі та аналізі діяльності підрозділу, з обов'язковим доведенням інформації до відповідних осіб (майстер, технолог та ін.).

9.5 У разі, якщо запланований захід визнано результативною, посадовою особою, яка розробила та контролює якість та повноту виконання заходів, робляться відповідні позначки в документі, що містить коригувальні та попереджувальні дії, наприклад:

• B Журнал повсякденного нагляду, Журнал вирішення проблем;
• B плані коригувальних та запобіжних дій;
• у протоколі чи іншому документі.

9.6 У разі, якщо захід з усунення невідповідностей у продукції, процесі або СУЯ виявився нерезультативним, майстер (бригадир), технолог інформує начальника цеху про відсутність результату із зазначенням причин і проводить повторний аналіз невідповідностей та розробку коригувальних та запобіжних дій згідно з розділом.

9.7 Інформація про результативність коригувальних та запобіжних дій розглядається на оперативних нарадах, Днях якості.

23.09.19 24.09.19, м.Москва

Перехід системи менеджменту якості організацій авіаційної та космічної промисловості відповідно до вимог AS 9100:2016

30.09.19 01.10.19, м.Москва

Атестація та валідація спеціальних/особливо відповідальних процесів

30.09.19 03.10.19, м.Москва

Методика HAZOP. Аналіз небезпеки та працездатності систем

02.10.19 04.10.19, м.Москва

Ризик-орієнтоване мислення у ISO 9001:2015 та ISO 14001:2015. Процес та методи управління ризиками за стандартами ISO 31000 та ISO/IEC 31010

07.10.19 11.10.19, м.Москва

Впровадження системи управління якістю, що відповідає вимогам СТО Газпром 9001-2018

14.10.19 18.10.19, м.Москва

Підготовка менеджерів систем якості І етап (Уповноважений за якістю QB) МОДУЛЬ 1

Статті та інформаційні матеріали щодо систем менеджменту

Як член редколегії журналу автору довелося заздалегідь познайомитися зі статтею «Коректуючі та попереджувальні дії», підготовленою для публікації в рубриці «Нове та добре забуте старе» ( Див. 40 поточного номера журналу. - Прим. ред.). Повністю поділяючи положення цієї статті про відмінності між коригуючими та попереджувальними діями, автор, водночас, ніяк не може погодитися з тим, що «дії щодо покращення/розвитку» віднесені в цій публікації до категорії попереджуючих. У цій статті наводяться аргументи автора з цього питання, а також обговорюється зміст, важливість та алгоритми управління «справжніми» запобіжними діями.

Значення «попередження» у менеджменті якості

У численних публікаціях, де обговорюється еволюція методів менеджменту якості, зафіксовано ключову зміну «парадигми управління якістю», що мала місце у минулому столітті. Воно полягає в необхідності перенесення акценту зусиль менеджерів з ВИявлення невідповідностей та усунення виявлених невідповідностей (що вимагають утримання цілої армії технічних інспекторів якості та резервування коштів на доопрацювання та переробку) на ПОПЕРЕДЖЕННЯ ВІДПОВІДНЬ, ВИНИКІВ ЦІЮ МОЖЛИВОСТІ ЇХ ПОЯВИ в ході створення продукції чи надання послуги. Як показують дослідження, заходи, що дозволяють виявити і усунути можливість появи невідповідностей на ранніх стадіях життєвого циклу виробів, приносять колосальну економічну вигоду. Це призвело до появи добре відомого правила «десятикратного зростання витрат усунення дефекту при виявленні його над даної, але в наступної стадії життєвого циклу».

Діяльність щодо запобігання виникненню невідповідностей є принципово важливою з погляду поняття «якість», бо вона дозволяє ПІДВИЩАТИ СТІЙКІСТЬ, ЗАБЕЗПЕЧУВАТИ СТАБІЛЬНІСТЬ «ступеня, в якій сукупність власних (властивих) характеристик відповідає вимогам»0.0. . Все це дає підстави вважати запобіжні дії одним із найважливіших інструментів менеджменту якості, концептуально важливою компонентою результативного менеджменту якості та, зокрема, сучасних систем менеджменту якості (СМЯ). У стандарті ISO 9001:2000 міститься вимога щодо наявності та результативного застосування документально оформленого механізму управління запобіжними діями як необхідна умова для підтвердження відповідності. Але саме при аудитах СМЯ часто з'ясовується, що на місцях існує велика невизначеність у віднесенні тих чи інших дій до категорії попереджуючих. Пояснимо це на прикладах, взятих із аудиторської практики.

Помилки в ідентифікації запобіжних дій

Помилки першого виду.У ході аудитів за пп. 8.5.3 стандарту ISO 9001:2000 в організаціях як приклади наводили такі запобіжні дії:

підготовка та навчання персоналу;

заходи щодо постановки на виробництво на виробництво нових видів виробів;

підготовка заявки на отримання ліцензії на виробництво будівельних робіт з метою майбутнього розширення сфери застосування СУЯ;

розробка плану впровадження у виробництво обладнання для неруйнівного контролю механічних властивостей труб;

валідація спеціальних процесів тощо.

Якщо організація запланувала щось зробити, то всі необхідні для цього підготовчі операції ніяк не можна вважати запобіжними діями. Справді, як можна віднести до запобіжних дій підготовку персоналу, адже БЕЗ відповідної (встановленої раніше за окремими процедурами) підготовки виконавців НЕ МОЖНА приступати до діяльності, інакше ми заздалегідь (спочатку) підвищуємо ризик виникнення невідповідностей через їхню недостатню компетентність. Навіщо ж ПОЧИНАТИ діяльність у ТАКИХ умовах?

З цих же причин не можна віднести до запобіжних дій заходи щодо постановки на виробництво нової продукції. БЕЗ цих СПЛАНУВАНИХ РАНІШЕ дій НЕ МОЖНА розпочати випуск нової продукції. Неможливо також розпочати новий вид діяльності, якщо для цього НЕОБХІДНА нова ліцензія, і т.д.

Особливу увагу слід приділити спеціальним процесам. Незважаючи на «близькість» валідації спеціальних процесів до попереджувальних дій («ми проводимо валідацію спеціального процесу, щоб не допустити поява шлюбу»), це все-таки НЕ ПОПЕРЕДЖЕННЯ появи невідповідностей, а та ж ПЛАНОВА діяльність, що здійснюється в особливому режимі : «ми проводимо валідацію спеціального процесу, щоби випустити відповідну продукцію»). Для порівняння: якщо ви хочете ПОЧАТИ інший, не спеціальний процес, хіба не слід ПЕРЕКОНУТИСЯ в тому, що і обладнання, і сировина, і персонал саме ті, що треба, і технологія саме та, яка для цього призначена? Але вище зазначалося, що з цього потрібно провести ПЛАНОВУ ПІДГОТОВЧУ роботу, попередню ПОЧАТКУ діяльності. Перевірка того, що ВСЕ ЦЕ реалізовано якраз і відбувається під час валідації спеціальних процесів.

Помилки другого типу.Для ілюстрації наведемо «приклади запобіжних дій», представлені різними організаціями під час аудитів їх СУЯ:

нормоконтроль конструкторської та технологічної документації;

метрологічна експертиза технологічної документації;

проведення внутрішніх аудитів СМЯ;

контроль за дотриманням виконання технологічного процесу;

пропозиція до проектної організації замінити матеріали для запобігання нестиковці проекту та існуючих технологій монтажу тощо.

Тут до запобіжних дій помилково віднесено КОНТРОЛЬНІ ДІЇ. Звісно, ​​без позитивного висновку нормоконтролера чи експерта-метролога технічну документацію не буде передано на наступну стадію. Але ця дія НІЧОГО У МАЙБУТНЬОМУ не попереджає, а служить бар'єром на шляху переходу вже виниклих невідповідностей на наступні операції. Об'єкт (документ, технологічний процес, виріб і т. д.), який отримав негативну оцінку за відповідного виду контролю, далі цієї контрольної точки не піде (принаймні, не повинен піти). Виявлена ​​невідповідність має бути усунена. А об'єкт, який отримав позитивну оцінку та пропущений ДАЛІ на наступну стадію життєвого циклу, невідповідностей НЕ МАЄ.

Серед цих прикладів слід окремо зупинитись на останньому. Незважаючи на попереджувальність, пропозиція про заміну матеріалу є результатом КОНТРОЛЮ представленого проекту та виявлення НЕПРИЙМАЛЬНОСТІ запропонованого проектного рішення для подальшої реалізації (неможливості монтажу). Без усунення цієї ВИявленої невідповідності у проекті подальші дії (монтаж) будуть нерезультативними. Тому заміна матеріалу не буде не тільки запобіжною, але навіть коригуючою дією. Це – чиста «корекція», тобто усунення виявленої невідповідності.

Отже, контрольна дія виявляє невідповідність, чим відкриває можливість усунення самої невідповідності (т. е. для корекції) і виявлення та усунення причин появи цієї невідповідності (т. е. для коригувальних дій). Але це не дає відповіді на питання, яке нас цікавить: причини яких ПОТЕНЦІЙНИХ невідповідностей усуває контроль? Відповідь зовсім не складна: ніяких. А тоді це не запобіжна дія.

Помилки третього виду.Як приклад можна навести такі «запобіжні дії».

Група А:

модернізація устаткування підвищення його продуктивності;

заміна залізної форсунки на пластмасову, що підвищило ккд охолодження компресора на 40%;

заміна ізоляції на шлакуватому відсіку, що знизило теплоприплив до апаратів поділу повітря;

застосування оригінальної схеми підйому прольотів мостів, що дозволило зменшити вартість робіт та збільшити швидкість будівництва втричі;

розробка типового проекту скорочення термінів проектування;

виготовлення контрольного пульта перевірки електричних параметрів світловодів для підвищення ефективності вхідного контролю;

доручення виготовити нову конструкцію пристрою для підвищення ефективності зварювальних робіт тощо;

придбання нових приладів для покращення моніторингу технологічного процесу тощо.

Група Б:

роботи з автоматизації обліку руху сировини з цеху підготовки сировини;

запровадження нової посади «куратор об'єкта», що дозволило оптимізувати швидкість отримання інформації та ухвалення рішень, а також спростити схему комунікації із замовником;

план заходів щодо підвищення ефективності виробництва;

план запобіжних заходів щодо зниження собівартості продукції.

Тут до запобіжних дій необґрунтовано віднесено дії щодо покращення. Розбиття прикладів на дві групи принципового значення не має, запропоновані поліпшення умовно можна віднести до основних виробничих процесів (група А) та допоміжної/керуючої/підтримуючої діяльності (група Б).

У всіх поданих випадках НІЯКИХ невідповідностей не було, і не передбачається їх виникнення. Так само як і те, що будь-які невідповідності, виявлені в результаті здійснення описаних дій, можна буде запобігти, оскільки запропоновані дії пов'язані ЗОВСІМ з іншими факторами: з економічними показниками, продуктивністю тощо.

Щоб переконатися, що це не запобіжні дії, запитайте себе:

поява яких невідповідностей попереджає заміна залізної форсунки на пластмасову, крім підвищення ККД охолодження компресора;

що попереджає заміна ізоляції на шлакуватому відсіку, що знизила теплоприплив до апаратів поділу повітря;

поява якихось невідповідностей у побудованому мосту попередить застосування оригінальної схеми підйому прольоту мостів, що дозволила знизити вартість та час робіт;

що попереджає автоматизація обліку руху сировини (яка раніше, мабуть, виконувалася вручну) тощо?

Звернемо увагу, що у згаданій вище статті автор відніс «дії щодо вдосконалення/розвитку» до категорії попереджувальних, а це з вказаних причин є необґрунтованим.

Помилки четвертого вигляду.Для аналізу цього виду помилок скористаємося наступним прикладом «запобіжних дій»: зміна конструкції модуля запалювання для зниження рівня від споживача.

В даному випадку за попереджувальну дію помилково прийнято коригуючу. Дійсно, раніше через невідповідності, що виявлялися у споживача, підприємство отримувало від нього на заміну або доопрацювання певну кількість поставлених йому виробів (модуля запалювання). Причиною тому була недосконала конструкція. Підприємство ставить завдання доопрацювати конструкцію (тобто усунути причину невідповідностей, що мали місце) і за рахунок цього знизити рівень дефектності. Але це - типова коригуюча дія.

Помилки п'ятого вигляду.До них можна віднести наступний приклад: заходи боротьби з неохайними конкурентами (піратами), наприклад, фірмою «ХХХ».

Немає жодних сумнівів, що боротьба з піратами (справді, не завжди, м'яко кажучи, піклуються про якість копій, що випускаються) - важлива справа, що обіцяє, в тому числі, і економічні вигоди. Але які причини ВЛАСНИХ ПОТЕНЦІЙНИХ НЕВІДПОВІДНОСТЕЙ можна усунути під час реалізації таких заходів? Відповідь очевидна – ніякі! Але тоді це якісь інші заходи, але НЕ ПОПЕРЕДЖУЮЧІ.

Ключові ознаки запобіжної дії

Звісно ж, можна скористатися простими правилами, які допомагають ТОЧНО ідентифікувати попереджувальну дію.

По-перше, попереджувальна дія пов'язана, ЯК МІНІМУМ, з діяльністю, яка ВЖЕ здійснюється (обладнання працює, засоби вимірювання застосовуються, технологічні операції здійснюються тощо).

Якщо діяльність тільки планується здійснювати і дії, спрямовані на підготовку до ПРАВИЛЬНОГО її виконання, то їх слід відносити не до запобіжних дій, а до планової діяльності. Звичайно, вона спрямована на попередження невідповідностей, які можуть виникнути на початковому етапі провадження діяльності, але це очевидні попереджувальні дії.

Всім відомі знамениті «п'ять М» (в окремих авторів це число зростає до семи і більше): людина (man), сировина (material), обладнання (machine), технологія (method) та довкілля (milieu). Саме вони є основними джерелами появи можливих невідповідностей продукції. Тому ПЕРЕД початком здійснення БУДЬ-ЯКОЇ діяльності ДОЦІЛЬНО проаналізувати можливі відхилення, пов'язані з НЕПРАВИЛЬНИМ вибором вимог до цих «п'яти М», і ВСТАНОВИТИ вимоги, які МІНІМІЗУЮТЬ або навіть ВИКЛЮЧАТЬ появу невідповідностей. Потім необхідно виконати ці ВИМОГИ і лише тоді приступати до здійснення запланованої діяльності. Але давайте запитаємо себе: навіщо ці ОБОВ'ЯЗКОВІ дії називати застережливими?

Зазначимо також, що у стандарті ISO 9001:2000 для цих дій передбачені САМОСТІЙНІ розділи: розділ 6 «Менеджмент ресурсів», розділ 7.1 «Планування виробництва» та розділ 7.4 «Закупівлі». Саме там потрібне, щоб у ході відповідної діяльності було визначено та надано відповідні ресурси (людина, сировина, обладнання, виробниче середовище), а також були сплановані та розроблені процеси, необхідні для створення продукції (технологія). Однак, незважаючи на очевидний запобіжний характер цих дій, у стандарті вони офіційно не віднесені до категорії запобіжних, оскільки існує окремий самостійний блок – підрозділ 8.5.3 «Запобіжні дії». Не можна також не звернути увагу читача на те, що сам підрозділ 8.5.3 входить до складу розділу 8.5 «Поліпшення», який містить вимоги до організації роботи з покращення ВЖЕ ЗДІЙСНЕНОЇ, а не планованої діяльності.

По-друге, попереджувальна дія має ґрунтуватися на виявленій негативній тенденції. Самої невідповідності ЩЕ БУТИ НЕ ПОВИННО.

Наприклад, режим і форми планово-попереджувального обслуговування обладнання ґрунтуються на виявлених заводами-виробниками тенденціях виходу його з ладу після певного часу роботи. З огляду на це заводи і встановили для кожного виду обладнання конкретні терміни відповідних ремонтів, які з великою часткою ймовірності ПОПЕРЕДЖують несподівану відмову обладнання. І не важливо, що аналіз цієї негативної тенденції провела не сама компанія-власник обладнання, а завод-виробник - дякую йому за це! Але обладнання стоїть тут, у компанії, і воно ЕКСПЛУАТУЄТЬСЯ. Виходячи з цього, було б безглуздо не скористатися рекомендаціями заводу-виробника, щоб запобігти виникненню раптової (незапланованої) ВІДМОВИ у його функціонуванні. Тому здійснення планово-попереджувального обслуговування обладнання (включаючи і вимірювальне) можна віднести до одного з типових (хоч і не дуже яскравих) прикладів запобіжних дій. Іншими типовими прикладами можуть бути:

розробка запобіжних дій за підсумками аналізу контрольних карток Шухарта;

застосування методу FMEA при проектуванні конструкції або розробці технології (у частині співмножника, що відноситься до ймовірності виникнення невідповідності, та розробки заходів щодо зниження або навіть виключення цієї ймовірності).

Особо слід розглянути випадок застосування методу FMEA. Здавалося б, тут автор собі суперечить, бо раніше заявив, що підготовка до випуску нової продукції не є запобіжною дією, а цей метод застосовується саме на стадії підготовки виробництва. Але тут якраз ніякої суперечності немає. В даному випадку йдеться не про виконання заходів, розроблених для підготовки виробництва (купити таке обладнання, підготувати таких фахівців і т. д.), а про діяльність з розробки самих заходів в частині, що стосується зниження ймовірності виникнення невідповідностей ( продукції або у процесі). А це можна зробити тільки шляхом встановлення та усунення ПРИЧИН можливого виникнення цих невідповідностей. За визначенням такі дії називаються попереджувальними.

По-третє, попереджувальна дія має бути спрямована на усунення можливих ПРИЧИН ВИНИКНЕННЯ аналізованої потенційної невідповідності. Прикладом може бути наступна запобіжна дія, реалізована в одному з проектних інститутів, - впровадження автоматичного нагадувача про наближення терміну подання звіту про виконання завдання у зв'язку з очікуваним різким збільшенням кількості завдань. В результаті здійснення цієї дії була усунена одна з можливих причин затримок здачі звітів – людська забудькуватість.

Управління запобіжними діями

У посібнику «Аудитування запобіжних дій» Групи з практиці аудитування ISO 9001, прийнятому 10.02.2005 (International Organization for Standardization, International Accreditation Forum. 10 Feb. /ISO9001AuditingPracticesGroup), містяться рекомендації про те, які дії слід включати до обов'язкової процедури з управління запобіжними діями. Зокрема, там зазначено, що така процедура має визначати:

a) як організація встановлює потенційні невідповідності та їх причини.

Типові приклади включають:

аналіз трендів характеристик процесу та продукції («вихід» із процесу аналізу даних). Негативна тенденція може вказувати на те, що якщо не буде вжито жодної дії, то може виникнути невідповідність;

сигнали тривоги для надання раннього попередження про наближення «некерованих» умов роботи;

моніторинг сприйняття споживача як з допомогою офіційних, і неформальних систем зворотний зв'язок;

аналіз трендів спроможності процесу з використанням статистичних методів;

постійний аналіз характеру та наслідків відмов процесів та продукції (наприклад, це є вимогою технічних умов ISO/TS 16949 для автомобільної промисловості);

оцінювання невідповідностей, що з'явилися у схожих обставинах, але для інших видів продукції, процесів чи інших частин організації, або навіть в інших організаціях;

діяльність з планування як передбачуваних ситуацій (наприклад, внаслідок розширення виробництва, при здійсненні технічного обслуговування або зміни персоналу - див. також пп. 5.4.2 (b) стандарту ISO 9001:2000), так і непередбачуваних ситуацій (наприклад, природні явища: урагани) , землетруси і т. д.).

У пп. 8.5.3 "Запобігання втратам" стандарту ISO 9004:2000 наводяться також інші приклади;

б) як здійснюється оцінювання необхідності запобіжної дії.

Методи, що використовуються при оцінюванні, могли б включати:

підходи, що застосовуються для аналізу ризиків;

аналіз характеру та наслідків відмов, як це згадано у розділі (a);

в) як у організації визначається, яка дія потрібна, і як вона здійснюється.

При цьому слід подати свідчення того, що:

• в організації проаналізовано причини потенційних невідповідностей (доречним для цього може бути використання причинно-наслідкових діаграм та інших інструментів якості);
• необхідні дії розгортаються у всіх відповідних частинах організації та здійснюються своєчасним чином;
• є чітке визначення відповідальності за ідентифікацію, оцінювання, здійснення та аналіз запобіжних дій;

г) запису результатів вжитих дій.

А саме:

які записи зберігаються;

• чи є вони придатними та чи адекватно відображають результати;
• чи керують ними відповідно до вимог пп. 4.2.4 стандарту ISO 9001:2000?

д) аналіз вжитих запобіжних дій.

Аналіз повинен включати оцінювання:

• чи були дії результативними (тобто було попереджено появу невідповідності та чи отримано якісь додаткові вигоди);
• чи є необхідність продовжувати здійснювати запобіжні дії у такий самий спосіб;
• чи слід змінити ці дії чи необхідно планувати нові?

Ще раз про відмінність коригуючих дій від попереджуючих

Група з практики аудитування ISO 9001 зазначає, що часто між аудитором та організацією виникає бурхлива «філософська» дискусія про те, де закінчується коригуюча дія та починається попереджувальна дія. Наприклад, якщо невідповідність виявляється в процесі «А», то дії, вжиті з уникнення майбутніх невідповідностей у процесах «В», «С» і «D», є вже застережливими або це дії, що реалізуються в рамках коригуючих дій, вжитих для процесу « А»?

У зв'язку з цим Група робить дуже важливе пояснення: аудитору слід уникати «втягування» в такі дискусії і концентруватися на тому, чи ПІДПРИЄМЛЕНІ ДІЇ РЕЗУЛЬТАТИВНИМИ, наголошуючи, що «наклеювання ярликів» на вжиті дії має другорядне значення!

Висновок

У чому складність запобіжних дій? У тому, що для їх виконання, на відміну від дій, що коригують, є «реактивними», необхідний АКТИВНИЙ підхід. Для їх застосування потрібно:

встановлення «слабких», «недостатньо надійних», «потенційно небезпечних» тощо напрямів ВЖЕ ЗДІЙСНЮВАНОЇ діяльності;

організація моніторингу за такими видами діяльності та встановлення критеріїв, що сигналізують про можливий у найближчому майбутньому «вихід» цієї діяльності за межі прийнятного;

виявлення причин такого потенційно несприятливого явища;

розробка, реалізація та підтвердження результативності заходів щодо усунення передбачуваних причин.

Разом з тим, це «гра, яка вартує свічок». Попереджувальні дії реалізують основний «філософський» початок сучасних методів управління якістю: треба уникати появи невідповідностей, що набагато ефективніше, ніж боротьба з ними.

При цьому важливо правильно ідентифікувати запобіжні дії та не видавати за них, зокрема, заходи щодо планової підготовки до нових видів діяльності, дії щодо покращення та контрольної діяльності. Усі вони також є важливими, але вимоги пп. 8.5.3 стандарту ISO 9001:2000 до них не стосуються.

Популярні статті

Нещодавно розміщені статті

Способи оцінки та моніторингу ступеня задоволеності споживача Федотов В.В., «Методи менеджменту якості», 2005 № 9 Мазеїн С.А. Інформація до семінару: «Оцінка професійних ризиків або оцінка ризиків за професіями при атестації робочих місць» Ісаєв С.В., «Методи менеджменту якості», 2006 № 9 Ісаєв С.В., «Методи менеджменту якості», 2007 № 5 Качалов В.А., «Методи менеджменту якості», 2007 № 12 А.М. Шаммазов, Р.М. Бахтізін, Р.Г. Шарафіїв та ін., «Нафтогазова справа», Уфа, 2009 Карякін Р.А., «Методи менеджменту якості», 2006 № 3

Качалов В.А., «Методи менеджменту якості», 2017 № 9-10 Інтерв'ю ректора ФДБОУ ВО «Уфимський державний нафтовий технічний університет» Бахтізіна Р.М., «Російська газета (Регіон)» 24 травня 2016 № 110 (6978)

5.2 Схема проведення запобіжних дій у проектах

Попереджувальні дії у проектах здійснюються на оперативному рівні управління. Період проведення запобіжних дій відповідає встановленим періодам контролю стану робіт проекту – щотижневі наради щодо проекту та статусні наради щодо проекту.

У разі можливості виникнення невідповідностей менеджер проекту вказує їх у протоколі щотижневої чи статусної наради у графі «Потенційні проблеми». У разі необхідності проведення запобіжних дій ці дії зазначаються у графі «Прийняті рішення». Оцінка результативності запобіжних дій здійснюється під час проведення наступних щотижневих, чи статусних нарад щодо проекту.

Оцінка ефективності запобіжних дій у проекті здійснюється після завершення проекту. Оцінку здійснює виконавчий директор на підставі досягнення цільових показників проекту.

5.3 Схема проведення запобіжних дій у системі управління якістю

Запобіжні дії у системі менеджменту якості здійснюються на тактичному та стратегічному рівні управління. Період проведення запобіжних дій у системі якості відповідає періодам внутрішнього аудиту та аналізу СМЯ з боку керівництва – один раз на пів року.

Щорічно здійснюється самооцінка діяльності підприємства. Результати самооцінки застосовуються щодо запобіжних дій разом із даними внутрішніх аудитів і даних аналізу роботи СМЯ протягом року.