Основне завдання виробничої системи полягає у постійному вдосконаленні так званого «потоку створення цінності» для цільової аудиторії. Його основою є раціональне поєднання всіх процесів. Завдяки цьому продукція може випускатися із мінімальними трудовими витратами. Крім того, це впливає і на економічні показники, а також на результати виробничо-господарської діяльності організації, що включають і собівартість продукту, і рентабельність виробництва, і прибуток, і розмір оборотних коштів, і обсяги незавершеного виробництва.

Водночас, для багатьох організацій найважливішим залишається питання ефективності виробничих процесів з позиції складності та тривалості виробничого циклу. Чим він довший, тим більше задіяно у ньому додаткових виробництв, тим меншою ефективністю відрізняється виробництво взагалі. До того ж доводиться докладати багато зусиль, щоб координувати процес і забезпечувати безперебійну роботу.

Саме для вирішення цієї проблеми багато компаній впроваджують у свою діяльність систему ощадливого виробництва, що дозволяє оптимізувати виробничий процес, підвищувати якість виробленого продукту та скорочувати витрати. Йому і присвячено цю статтю.

Що таке ощадливе виробництво?

Бережливе виробництво (англійською мовою воно має дві назви: «lean manufacturing» і «lean production») – це особливий підхід до управління підприємством, що дозволяє підвищувати якість роботи через скорочення втрат. Під втратами розуміється все, що знижує ефективність роботи. До основних видів втрат відносяться:

• Рухи (зайві рухи обладнання та операторів, що призводять до збільшення часу та вартості)
• Транспортування (зайві переміщення, що призводять до затримок, пошкоджень тощо)
• Технологія (технологічні недоліки, що не дозволяють реалізувати в продукті всі вимоги споживача)
• Перевиробництво (нереалізована продукція, яка потребує зайвих витрат на облік, зберігання тощо)
• Очікування (неготова продукція, що очікує черги на обробку та збільшує вартість)
• Дефекти (будь-які дефекти, що призводять до додаткових витрат)
• Запаси (надлишки готової продукції, що збільшують вартість)

Система ощадливого виробництва то, можливо впроваджена в проектування, в , саме виробництво і навіть у процес збуту продукції.

Розробили цю систему на рубежі 1980-х-1990-х років японські інженери Таїті Оно та Сігео Сінго (взагалі, її зачатки з'явилися ще в середині ХХ століття, але адаптована вона була лише в його кінці). Метою інженерів було скоротити дії, що не додають продукту цінності протягом всього його життєвого циклу. Таким чином, система є не просто технологією, а цілою управлінською концепцією з максимальною орієнтацією виробництва на ринок та зацікавленою участю всього персоналу компанії.

Отриманий досвід впровадження системи (іноді - окремих її елементів) в роботу різних організацій показав її ефективність і перспективність, і в даний час застосовується в різних галузях. Якщо система використовувалася тільки на автомобільних заводах «Тойота», «Хонда» і т.д. (і називалася Toyota Production System), то сьогодні вона зустрічається в багатьох інших сферах:

• Медицина
• Торгівля
• Логістика
• Банківські послуги
• Освіта
• Нафтовидобуток
• Будівництво
• Інформаційні технології

Незалежно від того, в якій галузі використовується система ощадливого виробництва, вона дозволяє серйозно підвищити ефективність роботи і багаторазово скоротити втрати, нехай вимагає певної адаптації під конкретну компанію. У цьому відео розказано, як може змінитися робота організації із застосуванням Lean-технологій.

До речі, підприємства, які впроваджують свою діяльність систему ощадливого виробництва, нерідко називають «ощадливими». Від будь-яких інших підприємств вони відрізняються декількома важливими характеристиками.

По-перше, основою виробництва цих підприємств є. Вони відіграють роль творчої сили у виробничому процесі. Обладнання та технології у свою чергу – лише засіб досягнення мети. Головне посилання тут – те, що жодна технологія, стратегія чи теорія не здатні зробити компанію успішною, привести її до високих результатів можуть лише люди зі своїм творчим та інтелектуальним потенціалом.

По-друге, виробничі системи цих підприємств фокусуються на максимальному виключенні втрат та постійному вдосконаленні виробничих процесів. Цікаво те, що у щоденній діяльності із забезпечення цього беруть участь усі співробітники організації, починаючи простими робітниками та закінчуючи вищим керівництвом.

І, по-третє, всі рішення, які приймає керівництво цих підприємств, обов'язково враховують перспективи подальшого розвитку, причому поточні матеріальні інтереси визначального значення не мають. Менеджери організацій виключають зі своєї діяльності адміністрування-командування, що не приносить користі, невиправдано жорсткий контроль, оцінку співробітників за допомогою найскладніших систем різних показників. Менеджмент функціонує, щоб адекватно організовувати виробничий процес, своєчасно виявляти, вирішувати та попереджати проблеми. Здатність до розпізнавання та вирішення проблем на своєму робочому місці високо цінується у будь-якому співробітнику.

Проте впровадження ощадливого виробництва передбачає обов'язкове розуміння основних засад цієї системи та вміння працювати з її інструментами. Для початку коротко розповімо про принципи.

Принципи дбайливого виробництва

Незважаючи на те, що практичне забезпечення принципів ощадливого виробництва вимагає від підприємства досить серйозних зусиль, вони досить прості. Усього їх п'ять, і сформулювати їх можна так:

1. Визначити, що формує цінність товару з позиції споживача. На підприємстві можуть виконуватися різні дії, і далеко не всі з них мають для споживача значення. Лише тоді, коли компанія точно знає, що саме потрібно кінцевому споживачеві, вона може встановити, які з процесів дозволяють надати йому його цінності, а які – ні.
2. Визначити, які дії обов'язково потрібні виробничому ланцюгу, а потім усунути втрати. Щоб оптимізувати роботу та виявити втрати, потрібно в деталях описати кожну дію з моменту отримання замовлення до моменту постачання продукту споживачеві. Завдяки цьому можна встановити за допомогою чого можна поліпшити виробничі процеси.
3. Перебудувати дії у виробничому ланцюзі так, щоб вони перетворилися на цілісний потік робіт. Процес виробництва має бути побудований те щоб виключалися будь-які втрати (простої, очікування тощо.) між операціями. Для цього можуть знадобитися нові технології або перепроектування процесів. Важливо пам'ятати, що будь-який процес повинен включати лише ті дії, які додають цінність кінцевому продукту, але не підвищують його вартість.
4. Діяти, виходячи з інтересів споживача. Бажано, щоби підприємство випускало лише той продукт і в такому обсязі, який необхідний кінцевому споживачеві. Це дозволяє уникнути зайвих дій, непотрібних втрат та витрат.
5. Прагнення вдосконалюватися, постійно скорочуючи непотрібні дії. Застосовувати та реалізовувати систему ощадливого виробництва необхідно не раз. Максимальний ефект буде лише в тому випадку, якщо пошук втрат та їх усунення проводитимуться регулярно та систематично.

На ці п'ять принципів потрібно спиратися при впровадженні системи ощадливого виробництва, причому це стосується будь-якої сфери діяльності, від проектування та управління проектами до безпосередньо виробництва та управління. Підвищувати ж продуктивність праці, знаходити та скорочувати втрати, оптимізувати виробництво тощо. допомагають інструменти Lean системи.

Інструменти дбайливого виробництва

Нижче ми розглянемо основні інструменти дбайливого виробництва:

• Стандартизовані роботи. Є чітким та максимально візуалізованим алгоритмом виконання будь-яких конкретних робіт. Цей алгоритм включає різні стандарти, наприклад, стандарти тривалості виробничого циклу, стандарти послідовності дій протягом одного циклу, стандарти кількості матеріалів для роботи і т.д.
• SMED (Single Minute Exchange of Die). Це особлива технологія швидкого переналагодження обладнання. Для переналагодження застосовують, як правило, дві категорії операцій. Перша – це зовнішні операції, і можуть проводитися без зупинки устаткування (сюди належить підготовка матеріалів і інструментів тощо.). Друга - це внутрішні операції, і для їх здійснення обладнання необхідно зупиняти. Сенс SMED полягає в тому, що максимальна кількість внутрішніх операцій переводиться у зовнішні. Досягається це за допомогою організаційних та технологічних інновацій.
• Витягує виробництво. Підхід до організації потоку виробництва, який виключає втрати, пов'язані з очікуванням (поки завершиться попередній етап робіт) та надвиробництвом. Тут кожна операція технологічного процесу «витягує» необхідний обсяг продукту з попередньої операції і потім передає наступній. Це дозволяє уникнути появи і надлишків продукту, і його нестачі.
• Система подання та розгляду пропозицій. Відповідно до неї, будь-який співробітник може пропонувати свої ідеї щодо удосконалення робочого процесу. Усі працівники забезпечуються зрозумілим механізмом реалізації своїх пропозицій. Також система включає і методи стимулювання співробітників до пропозиції своїх ідей.
• Метод "Прорив до потоку". Застосовується, щоб вирівняти та підвищити ефективність виробничого потоку. І тому створюються фіксовані виробничі цикли, у кожен із яких впроваджуються принципи стандартизованих робіт.
• TPM (TotalProductiveMaintenance). Система загального обслуговування устаткування. При її використанні експлуатація обладнання поєднується з постійним техобслуговуванням. Такий постійний моніторинг та підтримка обладнання у справному стані забезпечуються кваліфікованими співробітниками. За допомогою TPM вдається знизити рівень втрат, пов'язаних з ремонтними роботами, простоєм та поломками, та забезпечити максимальну ефективність протягом усього життєвого циклу обладнання. Ще один плюс полягає в тому, що обслуговуючий персонал отримує час на вирішення інших завдань.
• Система 5S - управлінська методика, що дозволяє ефективно організувати робочий простір. Під абревіатурою ховаються такі поняття:
  • o Систематизація (всі предмети знаходяться в конкретному місці, куди є легкий доступ)
  • o Дотримання порядку та чистоти
  • o Сортування (документація та/або предмети розташовуються на робочому місці, виходячи з частоти їх застосування; сюди ж входить ліквідація всього, в чому вже немає потреби)
  • o Стандартизація (робочі місця організуються за тим самим принципом)
  • o Удосконалення (встановлені стандарти та принципи постійно покращуються)

До інших інструментів ощадливого виробництва належать:

• (Підхід до управління підприємством, що ґрунтується на безперервному поліпшенні якості)
• «» (підхід до управління виробництвом, що ґрунтується на споживчому попиті)
• Канбан (система управління проектами та система управління товарами та матеріалами всередині та поза компанією)
• Андон (візуальна система зворотного зв'язку на виробництві)
• Інструменти управління якістю (діаграма PDPC, матриця пріоритетів, мережевий графік, матрична діаграма, деревоподібна діаграма, діаграма зв'язків, діаграма спорідненості тощо)
• Інструменти контролю якості (контрольні карти, контрольний листок, діаграма розкиду, діаграма Парето, стратифікація, гістограма тощо)
• Інструменти аналізу та проектування якості (метод «5 чому», метод «Будиночок якості», FMEA-аналіз тощо)

У цьому розділі окремо необхідно сказати про метод, який застосовується для моделювання та попередження помилок у процесах виробництва та скорочення втрат, пов'язаних з дефектами. Це метод Poka-yoke.

Метод Poka-yoke полягає у пошуку причин помилок та розробці технологій та методів, що дозволяють виключити можливість їх появи. Він грунтується на ідеї, що й ніякими способами, крім вірного, виконати роботу неможливо, але робота виконано, отже, вона виконана правильно, тобто. без помилок.

Помилки можуть з'являтися з різних причин: необережність, неуважність, нерозуміння, забудькуватість людини і т.д. Враховуючи людський фактор, всі ці помилки є природними і неминучими, і щоб знайти спосіб запобігти їм, слід розглядати їх саме під цим кутом.

Складові методу Poka-yoke:

• Створюються передумови для безпомилкової роботи
• Впроваджуються методи безпомилкової роботи
• Помилки, що виникають, систематично усуваються
• Вживаються запобіжні заходи
• Впроваджуються прості технічні системи, які дозволяють працівникам уникнути помилок

Даний метод використовується в комплексі з іншими інструментами системи ощадливого виробництва та гарантує, що готовий продукт не матиме дефектів, а виробничий процес протікатиме без збоїв.

Усі перелічені інструменти за її спільному використанні впливають ефективність праці, усувають втрати різних видів, зводять до мінімуму ймовірність виникнення надзвичайних ситуацій і сприяють створенню сприятливої ​​атмосфери з виробництва. Крім того, спільне застосування цих інструментів дозволяє їм посилювати один одного, а сам Lean-підхід робити гнучкішим.

Все це і є основною причиною, через яку безліч організацій за кордоном і в Росії впроваджують у свою діяльність систему ощадливого виробництва. І зараз саме час поговорити про реальні приклади.

Ефективність бережливого виробництва

За запевненням розробників системи ощадливого виробництва, її використання здатне вплинути на безліч бізнес-процесів. Якщо конкретніше, то:

• У 10-100 разів може скоротитись тривалість циклу виготовлення
• У 5-50 разів можуть скоротитися випадки шлюбу
• У 5-20 разів можуть скоротитися простої
• У 3-10 разів може збільшитись продуктивність
• У 2-5 разів можуть скоротитися складські запаси
• У 2-5 разів можуть прискоритися постачання нової продукції ринку

За даними медіахолдингу «Експерт», у Росії ощадливе виробництво почали впроваджувати лише 2004 року. І вже до 2007 року (загалом за три роки практики) система показала вражаючі результати. І тому є не один приклад:

• На 30% скоротилися витрати в галузях нафтовидобутку, приладобудування, збирання автомобільних вузлів.
• На 30% вивільнилися виробничі площі у галузі приладобудування
• На 50% скоротилося незавершене виробництво в галузі нафтовидобутку
• На 60% скоротився виробничий цикл у галузях приладобудування та авіаційної промисловості
• На 45% підвищилася ефективність обладнання в галузі кольорової металургії
• На 25% вивільнилися трудові ресурси у галузі нафтовидобутку
• На 70% знизився час переналагодження в галузі чорної металургії

За даними того ж медіахолдингу «Експерт», до 2017 року практика використання ощадливого виробництва в Росії та закордоном привела до таких підсумків:

• На 25% вивільнилися виробничі площі у галузі електронної промисловості
• У 4 рази прискорилося виробництво в галузі авіаційної промисловості
• На 35% збільшилася продуктивність у галузі кольорової металургії
• У 5 разів скоротилися відходи у галузі фармацевтичної промисловості
• На 55% збільшилося виробництво, на 25% скоротився виробничий цикл, на 35% скоротилися запаси у сфері виробництва товарів народного споживання
• На 20% вивільнилися виробничі площі в галузі автомобільної промисловості

Що стосується конкретно російських компаній, то Lean-технології у своїй роботі сьогодні використовують ОК «Русал», ТОВ «Експерт Волга», ЕПО «Сигнал», ВАТ «Хлібпром» ВСМПО-АВІСМА, ПАТ «КамАЗ», ТОВ «Оріфлейм Косметікс», ТОВ «ТехноНІКОЛЬ», ПГ «Група Газ», ТОВ «ЄвроХім» та десятки інших найбільших організацій.

Однак на російському ринку нині фахівці відзначають дефіцит професіоналів, здатних оптимізувати виробничі процеси через впровадження системи ощадливого виробництва. (До речі, на тих, хто сьогодні освоїть Lean-підхід, напевно чекатиме стабільне місце роботи, кар'єрне зростання, перспективи та забезпечене майбутнє.)

Висновки

Ощадливе виробництво допомагає компаніям, не вдаючись до серйозних інвестицій та використовуючи переважно свої внутрішні резерви, домагатися відчутного зростання продуктивності праці. Але Lean-система – це особливий підхід до виробництва та всіх його складових, що пропонує не просто підвищити продуктивність праці та зробити виробництво більш ефективним, а й створити сприятливі умови для формування корпоративної культури, де кожен співробітник бере участь у досягненні успіхів компанії.

Якщо розмірковувати ширше, то система ощадливого виробництва є виробничу парадигму для реалізації інноваційних методів управління підприємством, підвищення виробничої ефективності, розвитку персоналу та усунення будь-яких видів втрат. І сьогодні практично будь-яка компанія може розгорнути на своїй базі Lean-систему.

ощадливе виробництво (лін) (англ. lean production, lean manufacturing від lean - «худий, стрункий») – система простих рішень, завдяки яким можна досягти підвищення ефективності та зниження витрат.

На сьогоднішній день все більша кількість підприємств встає на ощадливий шлях розвитку, який дає змогу за допомогою організаційних заходів підвищити продуктивність праці від 20 до 400% протягом року. Скориставшись одним із інструментів ощадливого виробництва – змінивши потоки переміщення виробів, за два роки можна збільшити продуктивність праці на 30%. Так вчинив Генеральний директор Калузького заводу автомобільного електроустаткування. Тепер завод ставить амбітніші плани підвищення продуктивності – ще на 50%.

Технології ощадливого виробництва справді дають результати, вони необхідні підприємствам. Про це й йтиметься далі.

8 принципів ощадливого виробництва, що підвищують ефективність підприємства

У роботі нашої компанії використовуються принципи лін-менеджменту, в основі якого прагнення без затримок випускати в потрібних кількостях тільки затребувані товари, не накопичуючи запасів на складах. При комплектуванні замовлень ми намагаємося уникати дій, які не додають цінності продукту. Це, наприклад, зберігання непотрібних запасів, зайва обробка та тривалі переміщення продукції всередині складу. Наведу кілька ідей, які нам удалося реалізувати. Описані дії дозволили знизити ротацію персоналу, покращити ергономіку робочого процесу, підвищити його безпеку. Продуктивність на всіх ділянках обробки замовлень зросла на 20% за шість-сім місяців.

1. Ваговий контроль. Один із способів ліквідації втрат у логістичному центрі – ваговий контроль готових замовлень. Він дозволяє знайти помилки перед тим, як замовлення потрапить до клієнта, що знижує кількість претензій. Так, якщо фактична вага коробки із замовленням не збігається з розрахунковим, то її не заклеюють, а відправляють на перевірку та при необхідності на додаткове складання.

2. Конвеєрна система для використаної тари. Конвеєр прокладений через усі ділянки складання та автоматично доставляє використаний гофрокартон на ділянку пресування, де горизонтальний прес майже без участі оператора видає стос пресованого картону. Це мінімізує роботи, пов'язані з оборотом використаної тари, та зменшує обсяг паперового пилу. В результаті знижується рівень забруднення навколишнього середовища, обладнання рідше виходить із ладу. Пресований картон ми продаємо компаніям на переробку.

3. Відбір по світу. За конвеєром площею 9,2 тис. кв. м рухаються коробки, а співробітники на складальних станціях вкладають у них продукцію за допомогою системи pick by light. З її використанням продуктивність збору замовлень у нашому центрі на 50% перевищила продуктивність в інших центрах обробки замовлень Oriflame в Росії. Крім того, лінія збирання побудована за принципом ABC, що дозволяє мінімізувати кількість станцій збирання та оптимізувати витрати на одиницю продукції. Ось як розподіляється товар:

• зона А – найшвидша зона складання, тут розміщують близько 20% товарів, які потрапляють до більш ніж 80% замовлень;
• зона В - сюди приходить близько 30% товару (або кожна десята коробка);
• зона С – сюди потрапляє понад 1,5 тис. найменувань із найменшою популярністю (або кожне 50-те замовлення).

Технологія pick by light(Англ., Відбір по світу) використовується для збору замовлень на робочій станції. На табло, розміщеному під осередком відбору, спалахує світловий сигнал. Комірник відбирає з цього осередку продукцію і кладе її в коробку із замовленням, що рухається конвеєрною лінією. Потім натискає на табло кнопку, підтверджуючи виконання цієї операції.

4. Візуалізація. Більшість елементів візуалізації (розмітки, різні сигнали) побудовані так, що навіть новий співробітник легко зрозуміє їх зміст. Так, розмітка підлоги допомагає підтримувати порядок біля робочих зон конвеєра, вона показує, де місце тих чи інших матеріалів, а де їх ставити заборонено. За допомогою допоміжних знаків (фотографій, трафаретних зображень) можна точно вказати, як має стояти обладнання або який тип матеріалу має бути на конкретному місці. Це скорочує час на пошук обладнання та матеріалів, спрощує підготовку новачків. За допомогою переносних табличок можна керувати потоками продукції на обмеженому просторі, що дуже корисно на невеликих складах.

5. Ортопедичний килим. Комплектувальники, які складають штучні товари в коробки, постійно перебувають у русі, і до кінця зміни їхня продуктивність падає. Ми обладнали такі робочі місця спеціальним ортопедичним килимом. За рахунок м'якої, але пружної структури він знижує навантаження на ноги і спину людини при переміщенні станцією, подібно кросівкам для бігу. А протиковзна поверхня запобігає ризику травм і допомагає підтримувати швидкість складання.

6. Принцип "все під рукою". Чим популярніший товар, тим ближче до комплектувальника він розташований. Продукцію з високою оборотністю ми кладемо на відстані витягнутої руки, товари, які замовляють рідше, знаходяться далі. Для скорочення часу на відбір з верхніх осередків на робочих місцях встановлені металеві підніжки, які дозволяють співробітникам легко дотягтися навіть до верхньої полиці.

7. Монітор продуктивності праці. Він у режимі реального часу показує швидкість складання замовлень усієї лінії та окремих станцій. Так ми можемо оцінити роботу кожного збирача, причому співробітники починають змагатися один з одним. Монітор вдало доповнює монетарну мотивацію і робить систему KPI прозорішою. Крім того, така система дозволяє виявити помилки на кожній станції.

8. Бали за ідею. Найважливіше – залучити робітників до процесу поліпшення. Саме від них мають надходити ідеї щодо ліквідації втрат. Ми намагаємося досягти мети за рахунок впровадження філософії ощадливого виробництва у свідомість співробітників, навчання керівників та фахівців алгоритму покрокових змін за принципом PDCA (англ. Plan-Do-Check-Act – планування – дія – перевірка – коригування).

Наразі доопрацьовуємо систему мотивації співробітників залежно від індивідуального внеску до загального процесу. Частково нова система працює у логістичному центрі в Будапешті. Сенс її в тому, що за кожну ідею співробітник отримує бали, які може обміняти на призи, причому оцінюються будь-які ідеї, навіть ті, що не підходять для реалізації.

7 «ощадливих» ідей, які спрацюють у 100% компаній

Редакція журналу «Генеральний директор» разом із підприємством «Ростсільмаш» провела практикум «Виробнича система: операційна ефективність у дії». Спочатку слухали виступ спікерів, а у другій половині дня вирушили на екскурсію цехами. У статті ви знайдете ідеї ощадливого виробництва, які цілком можна реалізувати у будь-якій компанії.

Можливі причини втрат на підприємстві

1. Непотрібні переміщення співробітників.

• нераціональна організація робочих місць – через незручне розміщення верстатів, обладнання тощо;
• працівники змушені робити зайві рухи, щоб знайти відповідне оснащення, інструмент та ін.

Як уникнути втрат? Виконується хронометраж одного із робочих місць протягом усієї зміни. Слід порахувати витрати часу працівника для ходьби до місця знаходження інструментів, комплектуючих, аксесуарів, їх пошуку – зараз множимо на загальну кількість робітників у зміні та кількість змін протягом року. Завдяки цьому можливий розрахунок втрат підприємства протягом року через непотрібні переміщення своїх співробітників.

Приклад усунення втрат. У роботі однієї з ділянок автомобільного підприємства всі інструменти знаходилися у спільній шафі. Працівники брали один інструмент на початку зміни, потім треба було його міняти на інший. Операторам сумарно доводилося витрачати близько 10-15% свого часу для зайвих походів до шафи та знову на робоче місце. Тому було вирішено виділити кожному співробітнику свою тумбу для інструменту. Завдяки цьому вдалося скоротити всі переміщення, забезпечивши зручніше та раціональне робоче місце – з підвищенням продуктивності праці наших співробітників на 15%.

2. Необґрунтоване транспортування матеріалів. Ця категорія включає переміщення матеріалів, які не забезпечують додаткову цінність для продукту. Можливі причини втрат на підприємстві:

• значну відстань між цехами, серед яких здійснюється транспортування продукції;
• неефективне планування своїх приміщень.

Розрахунок втрат. Для прикладу - потрібно уявити заготівлю, що надійшла на склад. Потім продумуємо алгоритм, яким дана заготівля проходить все технологічні стадії виробництва. Потрібно розраховувати, на скільки метрів потрібно перемістити заготівлю, скільки разів її буде піднято і поставлено, який обсяг ресурсів для цього необхідний, скільки цінності на виході втрачається або додається (іноді такі переміщення призводять до зниження якості заготівлі). Розраховані втрати множимо на кількість заготовок, що проходять через виробничий процес упродовж року.

Як позбутися втрат? Великогабаритна корпусна деталь на автомобільному підприємстві переміщалася на зварювальну ділянку двічі. Вироблялося зварювання корпусу, потім він повертався на колишнє місце, щоб обробити поверхню - і знову доводилося відправляти на зварювання (для приварювання складальної одиниці) і знову на вихідне місце. В результаті виникали серйозні витрати часу для переміщення деталі та очікування навантажувача. Для зниження тимчасових втрат зварювальний пост був розташований поряд з ділянкою електровізка та механічної обробки. Домоглися економії часу 409 хв. щомісяця. Зекономленого часу виявилося достатньо для виробництва ще двох корпусів.

3. Непотрібна обробка. Виникають подібні втрати у ситуації, коли певні властивості продукту не мають користі для замовника. В тому числі:

1. Непотрібні покупцям функції продукції, що поставляється.
2. Необґрунтовано складна конструкція виробів, що випускаються.
3. Дорога упаковка продукції.

Розрахунок втрат. Слід завітати до покупця (замовника) для уточнення – як він використовує продукцію вашого підприємства. Якщо спеціалізуєтесь на випуску деталей, потрібно ознайомитись з процесом монтажу та супутніх операцій у свого споживача. Необхідно скласти перелік конструктивних елементів та властивостей матеріалів своєї продукції, які не мають значення для свого споживача. Також необхідно уточнити у замовника – які якості продуктів він вважає собі непотрібними чи другорядними. Необхідно оцінити обсяг своїх витрат, які раніше були потрібні для таких непотрібних якостей.

Приклад із практики. На одному з підприємств з випуску автобусів всі поверхні забарвлювалися за найвищим класом точності. Ми провели опитування своїх споживачів та встановили – такі вимоги до точності фарбування їм не потрібні. Тому були внесені зміни до свого технічного процесу – для невидимих ​​поверхонь клас точності було знижено. Вдалося досягти зниження витрат на сотні тисяч рублів щомісяця.

4. Час очікування. Причиною даних втрат стає простий обладнання, машин, співробітників в очікуванні наступної чи попередньої операції, надходження інформації чи матеріалів. Викликана подібна ситуація може бути такими факторами:

1. Вихід обладнання з ладу.
2. Проблеми з постачанням напівфабрикатів, сировини.
3. Очікування розпоряджень керівників.
4. Відсутність необхідної документації.
5. Проблеми у роботі програмного забезпечення.

Розрахунок втрат. Потрібно вести хронометраж процесів або бездіяльності своїх співробітників, а також роботи (або простою) обладнання протягом зміни. Потрібно визначити, який період простоюють робітники, скільки не діяло обладнання. Час простою співробітників та обладнання множиться на кількість співробітників (одиниць обладнання) та кількість змін на рік – на виході вийдуть загальні втрати.

Приклад із практики. В одному з цехів нашого автомобільного виробництва був довгий простий обладнання через часті поломки. Для зниження часу простою в самому цеху було організовано пункт ремонту та обслуговування. При виході нашого верстата з ладу робітнику достатньо було звернутися до ремонтників, щоб вони одразу усунули проблему. Паралельно майстер надсилав заявку на розгляд головного механіка. Такий підхід дозволив нам знизити час простою співробітників та обладнання на 26 людино-годин щомісяця.

5. Приховані втрати від надвиробництва. Вважається найбільш небезпечним типом втрат, оскільки провокує інші види втрат. Однак у практиці багатьох компаній прийнято вважати нормальної ситуації, коли випускають більше продукції, ніж потрібно замовника. Втрати від надвиробництва можуть бути спричинені такими причинами:

1. Робота із великими партіями продукції.
2. Планування повного завантаження своєї робочої сили та обладнання.
3. Виробництво незатребуваної продукції.
4. Обсяги випуску продукції перевищують попит серед споживачів.
5. Дублювання роботи.

Розрахунок своїх втрат. Необхідно розрахувати кількість незатребуваної продукції, що зберігається, на складах підприємства протягом місяця, кварталу або року. Вартість даних товарів і дорівнюватиме замороженому капіталу. Потрібно також розрахувати необхідні витрати на утримання своїх складських приміщень та площ. Яка кількість продукції зіпсується у процесі зберігання? Підсумовування цих показників дозволить визначити свої втрати внаслідок надвиробництва.

Приклад із практики. Автомобільне підприємство з випуску запасних комплектуючих та автокомпонентів працювало на межі можливостей із регулярним підвищенням обсягів. Однак на складах постійно залишалася частина продукції. За результатами вивчення попиту споживачів і прибутку від кожного виду товарів вдалося зрозуміти – краще виключити у своєму виробництві певні позиції, а потужності, що звільнилися, вже направити для виробництва затребуваних деталей. Компанія змогла повністю виключити у своїй практиці втрати від надвиробництва, домігшись зростання прибутку на десятки мільйонів рублів.

6. Зайві запаси. З'являються надлишки в ситуації, коли купуються необхідні матеріали і сировина на користь. В результаті компанії доводиться зіткнутися із певними втратами:

• оплата праці працівників складу;
• витрати на оренду складських приміщень;
• незавершене виробництво;
• Тривале зберігання негативно впливає на властивості матеріалів.

Розрахунок втрат. Потрібно визначити кількість запасів, що зберігаються на складі, не затребуваних раніше ніж через тиждень – які витрати потрібні для зберігання. Також потрібно враховувати кількість матеріалів на складі, які для виробництва не знадобляться – і скільки їх зіпсованих матеріалів. Тепер потрібно зрозуміти, які кошти заморожені, на яку суму вилилися зіпсовані матеріали.

Приклад із практики. Незавершене виробництво на підприємстві з випуску автобусів складало 16 днів. Кількість певних комплектуючих при складанні була надмірною, але інших найменувань регулярно було недостатньо. Тому організували постачання на складання необхідних деталей щодня у потрібній кількості.

7. Дефекти та їх усунення. Ці втрати викликані переробкою своєї продукції, ліквідуючи дефекти, що виникли під час роботи.

Розрахунок втрат. Слід порахувати кількість бракованих товарів у своєму каталозі протягом місяця та року. Які витрати потрібні для утилізації цієї продукції. Які ресурси вкладаються для обробки дефектної продукції? Потрібно враховувати – ці витрати не покладаються на замовника, оскільки його гроші спрямовані на купівлю лише придатної продукції.

приклад. На підприємстві був надто високий відсоток бракованих товарів – напівфабрикати для тортів не проходили під естетичні норми. Були внесені відповідні зміни на виробництві з використанням методів контролю якості на стадії виготовлення. Якщо були проблеми, спрацьовувало оповіщення і зупинявся весь процес – для негайного усунення проблеми. Такий підхід дозволив зменшити випадки бракованої продукції приблизно на 80%.

Впровадження бережливого виробництва для підприємства

У діяльності нашого підприємства з березня 2008 року запроваджуються актуальні методи дбайливого виробництва. В Уральському регіоні минулого року значно зріс попит на купівлю профітролів. Для зростаючого ринку потрібні були значні обсяги. Але на той період у нашому розпорядженні була лише одна виробнича лінія, тож задумалися про підвищення продуктивності за нинішніх потужностей. Саме для цього і були потрібні методи ощадливого виробництва.

Схема створення продукту. На 1-й стадії використовували техніку VSM – малюємо схему, де зображується кожен етап руху потоків інформації та матеріалів. Потрібно спочатку виділити, що необхідно отримати за результатами цього процесу і визначити перший крок для досягнення мети. Потім потрібно побудувати ланцюжок необхідних дій для руху з першої стадії до наступної. Вказуємо на своїй карті тривалість кожного етапу та необхідний час для передачі матеріалів та інформації з одного етапу на наступний. Поміщатися схема повинна одному листі – з метою оцінки взаємодії всіх елементів. Після аналізу схеми зображуємо вдосконалену карту, де відображено вже вдосконалений процес із внесеними коригуваннями.

Ліквідація втрат. Завдяки аналізу картки можна зрозуміти вузькі місця під час виробництва профітролей. Серед проблем були неефективне використання кадрів, гальмування зайвих запасів, неоптимальне розміщення обладнання. Щоб позбавитися втрат, була використана система 5C для оптимізації розташування обладнання - передбачає п'ять основних правил. А саме – дотримуйся порядку, сортуй, стандартизуй, удосконалюй та утримуй у чистоті.

Для початку – наведення ладу. Відзначили обладнання та матеріали червоним маркером, які не використовували протягом місяця. Виявилося, що були потрібні лише 4 з 15 візків, непотрібні з них направили на склад.

Наступна стадія – стандартизація розташування свого обладнання. Чітко визначили межі кожного об'єкта з виробництва – з допомогою розмітки на підлозі. Ми відзначили червоним кольором місця знаходження небезпечних агрегатів, що жовтий використовувався для іншого обладнання. Повісили всі інструменти на спеціальний стенд, для кожного з якого місце вказали також розміткою.

Наступне завдання – стандартизація роботи працівників завдяки способу візуалізації. На стінах приміщення були розміщені стенди із зображеннями алгоритму робочих операцій та способів виконання. Завдяки цій схемі працівник міг легко орієнтуватися у процесі. Також розміщені на стендах фотографії стандартної та бракованої продукції. При виявленні шлюбу зупиняється провадження до усунення причин, спрямовуючи напівфабрикати та нестандартну продукцію на переробку.

Далі – моделювання процесу, враховуючи зниження втрат при транспортуванні, переміщенні та очікуванні. Зокрема, еклери та профітролі в ротаційній печі раніше випікалися послідовними партіями (спочатку 10 візків еклерів, потім десять візків профітролів). Коли закінчувалися профітролі, виникав простий інжектуючої машини і працівників. Вирішили скоротити партії профітролів до трьох візків та еклерів – до 7. Було виконано розмітку візків для еклерів синім кольором, для профітролів – жовтим. Ми створили сигнальну систему - при надходженні жовтого візка треба почати випікати додатковий візок профітролей. Такий самий принцип використовувався і для еклерів.

Також вирішено було відмовитися від обладнання, що не використовується, було придбано нове – у тому числі інжектуюча машина і додатковий стрічковий конвеєр.

Завдяки ощадливому виробництву вдалося знизити кількість працівників виробничої лінії до 11 співробітників замість 15 – досягнувши підвищення виробітку до 9000 наборів замість колишніх 6000 за зміну. Зростання виробітку з розрахунку на одного співробітника склало 818 наборів замість 400. Трьох співробітників перевели на більш кваліфіковану роботу. Сумарно вдалося досягти зростання продуктивності на 35-37%. Також було організовано майданчик навчання своїх співробітників новим методам організації виробництва.

Впровадивши систему ощадливого виробництва, ми позбулися складських запасів

Тетяна Бертова, керівник регіонального розподільчого центру компанії «ТехноНіколь», Рязань
Олена Ясинецька, директор з персоналу компанії «ТехноНіколь», Москва

Керівники підприємства близько 8 років тому зрозуміли – використовувані засоби управління не забезпечують необхідний ефект. Тоді вирішили використати ощадливе виробництво. Було внесено різні удосконалення, багатьом їх не були потрібні значні витрати, але заодно дозволили досягти солідного економічного ефекту. Хотілося б звернути увагу ось на чому.

1. Щоб скоротити час відвантаження готової продукції, нами було встановлено покажчики номерів естакад, а також схеми проїзду на території нашого підприємства. Водіям стало простіше орієнтуватися на території та швидше знаходити місця завантаження, менше затримуючись на заводі – вдалося досягти значної економії часу.
2. Перепланування складських зон та виробничих площ – для економії використовуваних площ понад 30%.

Сумарно нам вдалося досягти зростання виробництва продукції на 55% з підвищенням оборотності вдвічі – навіть скоротивши штат на 2 одиниці. У розрахунку одного працівника вироблення збільшилася понад, ніж 200%.

Успішний досвід змусив нас замислитись над використанням даних методик для інших підрозділів.

Що зробити, щоб впровадження «ощадливих» процесів було ефективним

Основна причина оптимізації – дефіцит виробничих площ. Пілотний проект у цьому напрямі – покращення виробничого процесу з випуску теплообмінників для систем кондиціювання. Група з впровадження ощадливого виробництва включала представників виробництва, служб постачання, технологічного бюро, служби головного інженера і служби якості.

Надзвичайно корисна на початковій стадії допомога з боку експертів. Хоча вони одразу наголосили – будь-які пропозиції щодо удосконалення виробничих процесів мають надходити від робочої групи, експерти ж мають лише надавати допомогу в управлінні проектом. Також у роботі над проектом брали участь і керівники компанії – оцінюючи результати роботи та затверджуючи цілі самого проекту. На своєму досвіді розглянемо основні фактори, що впливають на успішність інтеграції методик ощадливого виробництва:

Орієнтованість на замовника. Необхідно розглядати кожну скаргу з боку клієнта з організацією внутрішнього розслідування. Вжиті заходи мають бути спрямовані на профілактику подібних недоліків надалі завдяки вдосконаленню процесу. Також слід враховувати інший значущий аспект – при відвідуванні підприємства кожен споживач має отримати впевненість у надійній співпраці, зі своєчасним та якісним виконанням своїх замовлень.

Залучення персоналу. Використання системи ощадливого виробництва неможливе без залучення співробітників. Але за залученні співробітників до участі, потрібно шанобливо ставитися до їхніх ініціатив щодо вдосконалення виробничих процесів із забезпеченням комфортних умов праці. На підприємстві регулярно проводимо опитування з отриманням даних про умови праці, доступність потрібної документації, організацію робочих місць та ін. Потім вживаються необхідні заходи для вдосконалення всіх процесів з обов'язковим залученням співробітників. Якщо якісь ініціативи працівників недоцільні чи нездійсненні, то зборах колективу коректно пояснюємо причини відмови.

Наочність. Обов'язковою умовою для ощадливого виробництва стає система візуального управління. Завдяки ній можливий контроль ходу виробництва будь-якої миті. На стінах приміщень нещодавно розмістили схеми об'єктів – тож кожен може зрозуміти, де зараз знаходиться, із швидким пошуком необхідної ділянки. Усі ділянки обладнані стендами, що показують ступінь відповідності випуску товарів нашим планам та причини затримок. Необхідно розуміти вихідні, а не лише безпосередні причини проблем, що виникли. Наприклад, дефект зварного з'єднання став причиною порушення графіка – проте справжня причина може у слабкому якості деталей чи недостатньому досвіді зварювальника.

Вирівнювання навантаження. Розглядається як планування рівномірної завантаження виробництва та рівня запасів, але й згладжування коливань споживчого попиту. Необхідно налагодити спілкування з покупцями, щоб вони розуміли – нерівномірне виробниче завантаження призводить до негативних наслідків для них.

Вимірювання покращень. Співробітники та акціонери повинні розуміти – внесені зміни мають позитивний ефект для виробничих та фінансових показників підприємства. Необхідно, щоб система заохочень співробітників залежала від діяльності всього колективу, але був облік і індивідуальних досягнень. Наприклад, завдяки пілотному проекту по об'єднанню груп виробів та зниженню запасів у незавершеному виробництві вдалося забезпечити наступний ефект:

• скорочення виробничих циклів у 2.5-7 разів;
• робочий час використовувалося ефективніше до 85% замість колишніх 50%. А саме – на випуск продукції витрачається 85% робочого дня;
• удвічі скорочено обсяг виробів у незавершеному виробництві;
• скорочення загальної відстані переміщення виробу у процесі виробництва на 40%;
• зменшення часу налагодження на 50%.

Однак головне досягнення ощадливого виробництва на підприємстві – виробничі потужності збільшилися на 25% без капітальних витрат і розширення площ.

Бережливе виробництво врятувало Тойоту

Будь-які зміни – це шлях, подорож. Тільки 10% людей знають, навіщо вони вирушили в дорогу. Вони згодні робити все, щоб здолати цей шлях. Більшість не розуміють, навіщо потрібні зміни. Вони просто спостерігачі. Ще 10% щосили опираються необхідності щось змінювати. Вони гальмують рух уперед. Якщо ви стикаєтеся з необхідністю змін, визначте, хто з ваших помічників - веслярі, хто - спостерігачі, а хто - противники змін. А потім допомагайте веслярам і не звертайте уваги на скигліїв, навіть якщо вони намагаються перешкодити. І, якщо Ви обрали правильний шлях, спостерігачі з часом теж Вам допомагатимуть.

Моралі цієї японської притчі був керівник одного американського машинобудівного підприємства. Завод опинився в кризі (у подібній ситуації зараз знаходяться багато російських підприємств), перед ним виникла ціла низка проблем:

• брак часу, авральний режим виробництва, що не дозволяє впроваджувати нові управлінські рішення;
• неадекватність процесів: більшість операцій не укладалося під час циклу, процеси управління не виконувались як слід;
• нестабільна робота обладнання;
• відсутність чітких стандартів (щодо персоналу, процесів, обладнання, матеріалів, робочих місць);
• відсутність візуального менеджменту, невчасне реагування на проблеми;
• незалучення робітників у процес прийняття рішень;
• заплутана система обліку.

Все це призвело до того, що завод випускав щодня на двадцять автомобілів менше, ніж заплановано, обладнання постійно ламалося, у всіх цехах були проблеми з якістю. Перед Генеральним Директором виник серйозний вибір: піти та дозволити власникам закрити завод чи спробувати відновити його. За зразок було взято виробничий менеджмент компанії "Тойота". Були поставлені цілі:

• покращити на 20% показники техніки безпеки, якості, доставки та на 20% скоротити витрати;
• скоротити на 25% витрати, спричинені порушенням принципів ергономіки.

Впровадження елементів ощадливого виробництва давалося дуже нелегко, але Генеральному Директору вдалося змінити стратегію та залучити до процесів змін не тільки керівників вищої та середньої ланки, а й робітників та майстрів бригад. Ось основні рішення, які допомогли врятувати завод:

• створення атмосфери безперервного вдосконалення, або підхід кайдзен (перекладач згадав у назві книги грецький танець сиртаки, який дуже добре передає суть цього підходу – залученість до процесу та зацікавленість усіх учасників);
• виділення робочих груп щодо вирішення проблем;
• виявлення вузьких місць за допомогою щоденного аналізу продукції та обліку поточного стану виробництва;
• використання візуального управління;
• організація постійного навчання та ротації співробітників;
• стандартизація виробничих процесів;
• запобігання появі дефектів;
• наведення порядку на робочому місці та догляд за обладнанням;
• використання так званої витягуючої системи виробництва (виробництво тільки при надходженні замовлення).

Копіювання матеріалу без узгодження допустиме за наявності dofollow-посилання на цю сторінку

Концепція ощадливого виробництва (lean production, Лін) є американським осмисленням японського досвіду організації виробничих процесів (в основному на Toyota). Тому мови інших країн увійшла велика кількість спеціальних японських і англійських слів з цієї тематики без перекладу. Крім того, у виробничій системі Toyota використовуються терміни, які хоч і застосовуються у нас у російській інтерпретації, але потребують пояснень. Щоб полегшити читачам ознайомлення з цією сучасною методикою організації виробництва, ми публікуємо короткий словник термінів ЛІН.

Автономізація (autonomation)- Привнесення людського інтелекту в автомати, здатні самостійно виявляти перший дефект, після чого відразу зупинитися і сигналізувати про те, що потрібна допомога. Цей підхід, званий інакше дзидока.

Аналіз потоків (stream analysis КПСЦ) - інструмент виробничої системи (ощадливого виробництва), спрямований на опис потоків створення цінності за допомогою картування для оцінки втрат та розробки плану заходів щодо їх усунення.

Аналіз зворотних потоків (turn-back analysis)- аналіз виконання виробничих операцій з метою визначення кількості повернень на попередню стадію для виправлення чи утилізації.

Андон(andon)- Інструмент візуального контролю за ходом виробничого процесу.

Аудит (з лат. «Слухання, вислуховування»)- процес оцінки поточної ситуації, з погляду відповідності стандартам, світовому рівню організації виробництва, Аудит також визначає: цільові результати, потенційні можливості, поточні здібності та допомагає у розробці плану проведення змін.

Буферний запас- Див. запаси.

Візуальне керування- таке розміщення інструментів, деталей, тари та інших індикаторів стану виробництва, при якому кожен з першого погляду може зрозуміти стан системи – норму чи відхилення (аномалія).

Візуальний контроль (visual control)- Оцінка якості виготовлення продукції методом огляду або тактильним способом.

Час у черзі (queue time)- час, який продукт простоює у черзі в очікуванні наступної стадії виробництва чи проектування, оформлення документа (замовлення) чи телефонної розмови.

Час виконання замовлення (Lead time)- час з моменту розміщення замовлення до його виконання та передачі споживачеві.

Інші часові показники, що впливають на час виконання замовлення:

(takt time)- інтервал часу чи періодичність, з якою споживач отримує замовлену продукцію від споживача. Час такту задає швидкість роботи виробництва, яка повинна точно відповідати попиту.

(cycle time)- час, потрібний оператору для здійснення всіх дій, перед тим як повторити їх знову. Коли час циклу кожної операції у процесі стає точно дорівнює часу такту, виникає потік одиничних виробів.

Час створення цінності(value production time)- час операцій чи дій, у результаті який продукту чи послузі віддаються властивості, які клієнт готовий платити.

Час виробничого циклу(production cycle time)- час проходження виробу, матеріалу чи заготівлі з процесу чи потоку створення цінності від початку остаточно.

Загальне виробниче обслуговування (Total Productive Maintenance, ТРМ)- сукупність ідеології, методів та інструментів, спрямованих на підтримку постійної працездатності обладнання для забезпечення безперервності виробничих процесів.

(Pull)- система виробництва, коли постачальник (чи внутрішній постачальник), що знаходиться вище по потоку, нічого не робить до тих пір, поки споживач (або внутрішній споживач), що знаходиться нижче, йому про це не повідомить. Зворотна ситуація називається виштовхуванням. також канбан.

Вирівнювання виробництва (Leveling)див. Хейдзунка (heijunka) - інструмент, спрямований на згладжування піків та провалів у завантаженні та для уникнення надвиробництва. Тісно пов'язана з черговістю запуску та балансуванням лінії.

(push)- система випуску виробів та «виштовхування» їх на наступну операцію, без урахування потреби споживача. Протилежність витягуванню.

Гемба- у перекладі з японської – «шахтний забій». У термінології Лін – підприємство, цех, ділянка, місце, де виробляється матеріальний продукт (де безпосередньо створюється цінність для споживача), м. б. та офіс, де надаються послуги або ведуться розробки.

Дзидока (jidoka)- Див. Автономізація.

(spaghetti chart)- траєкторія, яку описує продукт(оператор), рухаючись потоком створення цінності. Назва виникла тому, що ця траєкторія є абсолютно хаотичною і схожою на тарілку зі спагетті.

Дорожня карта (roadmap)- Поетапний план дій щодо досягнення конкретної мети або вирішення поточної проблеми.

Процес, що задає ритм (Раcemakerprocess)- будь-який процес у потоці створення цінності, що задає ритм усьому потоку. Як правило, розташований ближче до "клієнтського кінця" потоку створення цінності. Наприклад: лінія складання кінцевого виробу.

Запаси- накопичення матеріалів, які очікують обробки чи переміщення між процесами (етапами) потоку. Фізичні запаси класифікуються за місцем їх розташування у потоці створення цінності та за функціональним призначенням. Запаси за місцем розташування: сировина, матеріали, незавершене виробництво, готова продукція. Сировина, матеріали - матеріальні цінності, що перебувають на підприємстві (у процесах) і обробці, що не піддавалися.

Незавершене виробництво (див. нижче) — матеріальні цінності, що перебувають між стадіями та у процесах обробки (додавання цінності).

Запаси за призначенням: буферний, страховий, на відвантаженні.

Запас буферний— призначений для безперервного забезпечення виробничого процесу у разі незапланованого збільшення потреби у цих деталях. Обсяг запасу розраховується з урахуванням аналізу статистики відхилень (максимальних простоїв виробничих ділянок) через незапланованого збільшення попиту деталі.

Запас страховий- призначений для безперервного забезпечення ходу виробничого процесу у разі виникнення непередбачених обставин: вихід з ладу обладнання, постачання дефектної продукції, затримки поставок у дорозі тощо. Обсяг розраховується з урахуванням аналізу максимальних простоїв замовника (зазвичай, за 3 місяці) через непоставки деталей постачальником чи бракованої відвантаженої партії.

Запас на відвантаженні- продукція, розташована наприкінці виробничої лінії та підготовлена ​​до відправки споживачеві.

Витрати, що ґрунтуються на діях; собівартість, заснована на діях (Activity-based costing, ABC)- система управлінського обліку, яка пов'язує витрати на продукцію, ґрунтуючись на кількості використаних ресурсів (включаючи виробничі площі, сировину, машини, механізми, оплату праці), витрачених на проектування, оформлення замовлення та виготовлення цього продукту. На відміну від системи стандарт-костингу.

(Kaizen)- безперервне покращення діяльності з метою збільшення цінності для споживача та зменшення втрат (муда).

Кайкаку (kaikaku)- радикальне (кардинальне) поліпшення процесу, спрямоване досягнення поставленої мети чи усунення втрат (муда).

Канбан(kanban)- у перекладі з японської – картка або значок. Інструмент витягує системи, який дає вказівку на виробництво або вилучення (передачу) виробів з одного процесу на інший. Може використовуватись - бирки, картки, тара, електронне повідомлення. Використовується у виробничій системі Toyota для організації витягування шляхом інформування попередньої виробничої стадії про те, що треба починати роботу.

Картування потоку створення цінності (КПСЦ) (value stream mapping)- процес вивчення та візуального зображення матеріального та супроводжуючого його інформаційного потоків у ході створення цінності, при русі матеріалів за процесами від постачальника до споживача. Складається із етапів: 1. Вибір потоку. 2. Опис поточного стану потоку. 3. Опис майбутнього стану потоку. 4. Складання плану (дорожньої карти) досягнення майбутнього стану потоку.

Кільцевий маршрут (Milk run)- система доставки деталей (наприклад, для ремонту), при якій вантажівка, що постійно виконує той самий маршрут, може в певних місцях зупинятися і доставляти деталь, в якій виникає потреба.

Червоні ярлики- інструмент візуалізації проблем та аномалій на гемба (офісі), застосовується у вигляді карток, на якій можуть вказуватися: номер проблеми по порядку (з переліку проблем); дата встановлення ярлика; П.І.Б. який виявив проблему або ін. інформація.

Багатоверстатне обслуговування (multi-machine working)- робота, за якої один оператор керує відразу кількома верстатами різного типу, а також здійснює навчання та техобслуговування обладнання.

Пам'ятник (monument)- будь-який об'єкт (верстат) або процес, масштаб (розмір) якого такий, що деталі, проекти або замовлення, що надходять на вхід, змушені чекати обробки в черзі. М. як правило, обслуговує більш ніж один потік створення цінності та працює великими партіями, з довгим часом проходження замовлення та повільною переналагодженням.

(muda)чи втрати - будь-яка діяльність, яка споживає ресурси, але з створює цінності. Існує сім основних видів втрат, це:

• надвиробництво матеріалів або інформації (коли попит на них ще не виник);
• очікування наступної виробничої стадії;
• непотрібне транспортування матеріалів чи інформації;
• зайві етапи обробки (потрібні через недоліки устаткування чи недосконалості процесу);
• наявність будь-яких, крім мінімально необхідних запасів;
• непотрібне переміщення людей під час роботи (наприклад, у пошуках деталей, інструментів, документів, допомоги тощо);
• Виробництво дефектів.

Втрата творчого потенціалу персоналу - восьмий вид втрат, він найбільш складно оцінюється, але є ключовим при побудові системи безперервних поліпшень діяльності.

Мура (Mura)«Нерівномірність» - мінливість у методах роботи чи результатах процесу.

Мурі (muri)«надлишок» - напруга, перевантаження (надурочна робота) людини або обладнання, нерозумність.

Незавершене виробництво(НЗП, WIP - work in process)- матеріальні цінності, що знаходяться між стадіями та у процесах обробки (додавання цінності).

Безперервний потік(Continuous flow) -організація роботи матеріального потоку за принципом - "один за одним" або "з рук в руки" без зупинок та перебоїв.

Обидві (obeya- Яп.кімната чи приміщення) - інструмент управління проектами, що сприяє ефективної та швидкої комунікації, та активно використовується на стадії розробки. Працює за принципом військового штабу.

Операція(operation)- дія (або дії), що виконується одним верстатом над одним продуктом, на відміну процесу.

«Партіями та чергами», робота (batch-and-queue)- Практика масового виробництва. Полягає у виготовленні великих партій деталей, які потім ставляться у чергу виконання наступної операції у виробничому процесі. На відміну від потоку одиничних виробів.

Переналагодження (changeover)- встановлення нового типу інструменту на металообробному верстаті, заміна фарби в фарбувальному апараті, заправка нової порції пластмаси та зміна ливарної форми в машині для лиття під тиском, встановлення на комп'ютер нового програмного забезпечення тощо. Термін використовується завжди, коли обладнання треба підготувати до виробництва іншого виду продукції (виконання іншої роботи).

СМЕД (SMED - Single Minute Exchange of Dies)- Швидка (менш ніж за десять хвилин) процедура заміни прес-форм або будь-якого іншого оснащення, інструменту для переналагодження виробничого обладнання.

Планування потреб у матеріалах, система (Material Requirements Planning, MRP)- комп'ютеризована система, що використовується визначення кількості матеріалів і термінів, коли вони будуть потрібні у виробництві. В системі MRP використовуються: головний виробничий графік, замовлення на матеріали, в якому перераховано все, що потрібно для випуску кожного продукту, інформація про поточний рівень запасів цих матеріалів, щоб скласти графік виробництва та доставки кожного з них. Система планування виробничих ресурсів (Manufacturing Resource Planning, MRP II) доповнює MRP, дозволяючи планувати виробничу потужність обладнання, оптимізувати фінансові потоки, а також моделювати та оцінювати різні варіанти виробничих планів. МRP система - виштовхувального типу.

Пока-йоке (Poka-yoke)- "захист від ненавмисного використання", "захист від дурня" - спеціальний пристрій, метод, конструкція виробу, завдяки якому стає неможливим неправильне використання. Інша назва - бака-йоке (baka-yoke).

Потік (Flow)- рух матеріалів та інформації у процесі їх перетворення на продукт чи послугу для споживача. Там, де є продукт (послуга) для споживача, там є потік. Будь-яка діяльність може бути трансформована в потік.

Потік одиничних виробів (Single-piece flow)- метод роботи, у якому верстат чи процес (наприклад, проектування, прийняття замовлення чи виробництво) обробляє трохи більше одного виробу одночасно. На відміну від методу «партій та черг».

(value stream)- всі дії, які потрібні в даний час, щоб перетворити сировину та інформацію на готовий виріб або сервіс.

«Правильний» верстат (right-sized tool)- об'єкт (засіб проектування, планування або виробництва), який легко вписується у виробничий потік усередині одного сімейства продуктів, завдяки чому більше не виникає втрат від непотрібного транспортування чи очікування. На відміну від пам'ятника.

Продуктова лінійка- це сукупність продуктів чи виробів, які у межах обраних меж потоку проходять однаковий шлях і послідовність процесів. Ця сукупність складається з виробів, мають подібні показники, і навіть параметри (час циклу) проходження ними подібних процесів.

Процес (process)- серія окремих операцій (дій), з яких створюється проект, оформляється замовлення чи виробляється продукція.

Процесні села (process villages)- місця, де групується обладнання одного типу або виконуються схожі процеси, наприклад, де стоять шліфувальні машини або обробка замовлення. На відміну від осередків.

П'ять «чому» (five whys)- спосіб, яким Тайіті Воно підходив до пошуку причини будь-якої проблеми і полягав у тому, що для знаходження першопричини (глибинної причини) проблеми (root cause) треба щонайменше п'ять разів запитати «чому». Тільки після цього можна братися за розробку та реалізацію коригувальних впливів.

П'ять S (Five S, 5S)- Система ефективної організації робочого місця (робочого простору), що базується на візуальному контролі. Включає п'ять принципів, кожен з яких по-японськи починається з літери «С».

• Сеірі: відокремити потрібні інструменти, деталі та документи від непотрібних для того, щоб прибрати останні подалі (видалити їх).
• Сейтон: розмістити (і маркувати) деталі та інструменти на робочому місці так, щоб із ними було зручно працювати.
• Сейсо: підтримувати чистоту на робочому місці – насамперед для максимально раннього виявлення та усунення проблем.
• Сейкецу: регулярно виконувати сеїрі, сейтон та сейсо (наприклад, щодня), щоб підтримувати робоче місце у відмінному стані.
• Сіцуке: зробити виконання перших чотирьох "З" звичкою, стандартом роботи.

Розгортання політики- див. хосін канрі.

Згладжування виробництва (production smoothing)- Див. Хейдзунка.

Згладжування збуту (Level selling)- система довгострокових взаємовідносин зі споживачем, спрямована на отримання від нього інформації про майбутні покупки, що дозволяє краще планувати виробництво і тим самим позбавлятися несподіваних «сплесків» продажів.

Сімейство продуктів (product family)- Набір продуктів, які можна випускати один за одним у виробничому осередку. Про продукти однієї родини кажуть, що вони зроблені на одній платформі.

Сенсей (sensei)- вчитель, майстер у певній галузі (у разі в області ощадливого виробництва).

Досконалість (Perfection)- повна відсутність втрат (муда), завдяки чому всі види дій у потоці створення цінності справді створюють цінність.

Стандарт костинг (Standard costing)- система обліку витрат, за якої витрати списуються на продукт на підставі кількості машино-годин та людино-годин, витрачених усім виробництвом за певний період часу. Стандарт костинг стимулює менеджерів на виробництво непотрібних продуктів або неправильного набору продуктів, щоб завдяки повному використанню машин і робітників мінімізувати питомі витрати на продукт.

Стандарт(standard)- На відміну від традиційних підходів у концепції Лін - це найкращий спосіб виконання будь-якої діяльності з використанням прийомів, найбільш ефективних з точки зору скорочення втрат, зручності для виконання та швидкості роботи. Ці прийоми попередньо перевірені практично, наочно викладені у простій і зрозумілою формі з допомогою засобів візуалізації, доведені у вигляді навчання всім працівників, виконують цю діяльність.

Стандартизація- це система управління виробництвом, із залученням всього персоналу та використанням набору правил, дій та процедур спрямованих на виявлення та усунення втрат та створення системи безперервних покращень в операційній діяльності підприємства.

Стандартизована робота (Standard work)- інструмент аналізу та осмислення втрат під час операції (процесі). Він є точним описом кожної дії, що включає час циклу, час такту, послідовність виконання певних елементів, мінімальна кількість запасів для виконання роботи.

Стандартні Операційні Карти, СІК (SOP, Standard Operational Procedures)- документи, що описують кроки у процедурі, якою необхідно дотримуватися. Зазвичай складаються з тексту, графіки / малюнків та фотографій, що полегшують розуміння процедури.

Статистичне управління процесом (SPC, Statistical Process Control)- Використання статистичних інструментів на допомогу управлінню якістю операції.

Точно під час(Just-in time, JIT)- система, за якої вироби виробляються і доставляються в потрібне місце точно у потрібний час та у потрібній кількості. Ключові елементи системи «точно вчасно»: потік, витягування, стандартна робота (і стандартний рівень незавершеного виробництва) та час такту. Системи JIT усувають простої та накопичення матеріалів між операціями.

Транзакційні процеси (Transactional processes)- процеси, де передача матеріалів, знань, інформації чи послуг відбувається між двома індивідуумами чи між індивідуумом та устаткуванням. Зазвичай більшість процесів, які включають виготовлення виробів, підпадають під цю категорію.

- подання та відвантаження матеріалів на виробництві або лінії обслуговування з боку особи оператора. Запобігає необхідності оператору повертатися для взяття та переміщення деталей.

Хейдзунка (heijunka)- Організація «згладжування» виробничого плану, при якому замовлення виконуються циклами, а денні коливання рівня замовлень призводять до їх значення в довгостроковій перспективі. Деякі види згладжування неминучі за будь-якого типу виробництва: і масовому, і ощадливому. Ощадливе виробництво орієнтується створення надлишку виробничих потужностей у часі через вивільнення ресурсів і зменшення часу переналагодження. При цьому невідповідності між хейдзунка і реальним попитом мінімізуються, чому вельми сприяє процес «згладжування збуту» (level selling).

Хосін канрі (hosing kanri)- спосіб розробки стратегії управління підприємством вищим керівництвом, у якому ресурси скеровуються ті цілі, які критичні бізнесу. За допомогою матричної діаграми, схожої на функцію якості, що використовується в структуруванні, вибирається від трьох до п'яти ключових цілей, інші цілі при цьому ігноруються. p align="justify"> Для роботи над обраними цілями створюються проекти, способи виконання яких обговорюються на більш низькому управлінському рівні. Хосін канрі дозволяє уніфікувати ресурси та розробити чіткі показники, за якими регулярно відстежується досягнення ключових цілей. Інша назва хосін канрі – розгортання (структурування) політики (policy deployment).

Цінність (споживча цінність, value)- визначається замовником, як вірна та очікувана якість, кількість, ціна та термін поставки. Цінність - сукупність властивостей продукту або послуги, за які споживач готовий заплатити постачальнику, оскільки дані властивості продукту або послуги викликають суб'єктивне відчуття споживача, що потрібна йому річ (послуга) доставлена ​​(надана) у потрібній кількості, з потрібною якістю, у потрібний час та в потрібному місці (викликають відчуття задоволеності) .

Чаку-чаку (chaku-chaku)- метод реалізації безперервного потоку одиничних виробів, при якому оператор, пересуваючись в осередку від верстата до верстата, забирає готову деталь з одного верстата і завантажує її в наступний і так далі. Японською буквально це означає «вантаж-вантаж».

Чисте виробництво (Greenfield)- нова система організації виробництва, коли він методи ощадливого виробництва інтегровані у систему управління від початку (на відміну реорганізації існуючого виробництва).

Осередки (cells)- Розташування обладнання та/або операторів у взаємозв'язку в межах обмеженої ділянки. Це спосіб компонування різних типів обладнання, що дозволяє виконувати виробничі операції у чіткій послідовності без перерв. Звичайна конфігурація комірки - у вигляді букви U. Таке розташування сприяє організації безперервного потоку одиничних виробів та гнучкого розподілу людей (один оператор може обслуговувати декілька агрегатів одночасно).

Ощадливе виробництво - це особлива схема управління компанією. Основна ідея полягає у постійному прагненні виключити будь-які види витрат. Ощадливе виробництво - це концепція, яка передбачає залучення до процедури оптимізації кожного співробітника. Така схема спрямовано максимальне орієнтування убік споживача. Розглянемо далі докладніше, що таке система ощадливого виробництва.

Історія виникнення

Впровадження ощадливого виробництва у промисловість відбулося 1950-ті роки у корпорації Toyota. Творцем такої схеми управління став Таїті Оно. Великий внесок у розвиток як теорії, і практики вніс його колега - Сігео Сінго, який, крім іншого, створив спосіб швидкої переналагодження. Згодом американські фахівці досліджували систему і концептуалізували її під назвою lean manufacturing (lean production) - "недостатнє виробництво". Спочатку концепція застосовувалася в першу чергу в автомобілебудуванні. Через деякий час схема була адаптована і до процесного виробництва. Згодом інструменти ощадливого виробництва стали використовувати у охороні здоров'я, комунальному господарстві, сфері послуг, торгівлі, збройних силах, секторі держуправління та інших галузях.

Головні аспекти

Бережливе виробництво для підприємства передбачає аналіз цінності товару, що випускається кінцевого споживача, кожної стадії створення. Основне завдання концепції виступає формування безперервного процесу усунення витрат. Інакше кажучи, ощадливе виробництво - це усунення будь-яких дій, внаслідок яких споживаються ресурси, але у результаті немає ніякої цінності кінцевого споживача. Наприклад, йому не потрібно, щоб готовий виріб або його комплектуючі були на складі. При традиційній системі всі витрати, пов'язані з шлюбом, переробкою, зберіганням та інші перекладаються на споживача. Ощадливе виробництво - це схема, за якою вся діяльність компанії поділена на процеси та операції, які додають та не додають цінність продукту. Як основне завдання, таким чином, виступає планомірне зменшення останніх.

Бережливе виробництво: втрати

У витратах у ряді випадків застосовується термін muda. Це поняття означає різні витрати, сміття, відходи тощо. Таїті Воно виділив сім видів витрат. Втрати утворюються внаслідок:

• очікування;
• надвиробництва;
• транспортування;
• зайвих стадій обробки;
• непотрібних переміщень;
• випуску дефектних товарів;
• зайвих запасів.

Головним Тайіті Воно вважав надвиробництво. Воно є чинником, внаслідок якого виникають інші витрати. До наведеного вище списку було додано ще один пункт. Джеффрі Лайкер, який займався дослідженням досвіду Toyota, назвав як втрату нереалізований потенціал службовців. Як джерела витрат називають перевантаження потужностей, співробітників при здійсненні діяльності з підвищеною інтенсивністю, а також нерівномірність виконання операції (наприклад, переривається графік внаслідок коливання попиту).

Принципи

Бережливе виробництво представляється як процес, розділений п'ять стадій:

1. Визначення цінності конкретного товару.
2. Встановлення цього товару.
3. Забезпечення безперервної течії потоку.
4. Надання споживачеві можливості витягувати товар.
5. Прагнення до досконалості.

Серед інших принципів, на яких ґрунтується ощадливе виробництво, слід виділити:

1. Досягнення відмінної якості - здавання товару з першого пред'явлення, використання схеми "нуль дефектів", виявлення та вирішення проблем на ранніх стадіях їх виникнення.
2. Формування довгострокової взаємодії зі споживачем у вигляді поділу інформації, витрат та ризиків.
3. Гнучкість.

Виробнича система, що використовується в Toyota, базується на двох основних принципах: автономізації та "точно вчасно". Останній означає, що всі необхідні елементи для збирання надходять на лінію саме в той момент, коли це потрібно, строго у певному для конкретного процесу кількості скорочення складського запасу.

Складові елементи

У рамках аналізованої концепції виділено різні компоненти – методи ощадливого виробництва. Деякі з них можуть і самі виступати як схема управління. До основних елементів належать такі:

• Потік одиничних продуктів.
• Загальний догляд обладнання.
• Система 5S.
• Кайдзен.
• Швидке переналагодження.
• Запобігання помилкам.

Галузеві варіанти

Бережлива охорона здоров'я є концепцією скорочення тимчасових витрат медперсоналу, не пов'язаних безпосередньо з наданням допомоги людям. Лін-логістика є схемою, що витягує, яка об'єднує всіх постачальників, залучених до потоку створення цінності. У цьому системі відбувається часткове заповнення запасів невеликими обсягами. Як основний показник у цій схемі виступає логістична сукупна вартість. Інструменти дбайливого виробництва використовуються поштовим відомством Данії. У рамках концепції було здійснено масштабну стандартизацію запропонованих послуг. Цілями заходу виступали підвищення продуктивності, прискорення пересилок. Було введено "карти потокового формування цінності" для контролю та ідентифікації послуг. Також розроблено та впроваджено згодом систему мотивації службовців відомства. У будівництві сформовано особливу стратегію, орієнтовану підвищення ефективності процесу зведення споруд всіх стадіях. Принципи лін-виробництва були адаптовані розробки ПЗ. У міському, державному управлінні також використовуються елементи схеми, що розглядається.

Кайдзен

Ідея була сформульована 1950 року доктором Демінгом. Впровадження цього принципу принесло великі прибутки компаніям Японії. За це фахівця було нагороджено імператором медаллю. Згодом Спілкою науки і було оголошено приз ім. Демінгу за якість промислових товарів.

Переваги філософії кайдзен

Переваги цієї системи були оцінені у кожному промисловому секторі, де створювалися умови для забезпечення найвищої ефективності та продуктивності. Кайдзен вважається японською філософією. Вона полягає у пропаганді безперервних змін. Школа думки кайдзен наполягає на тому, що постійні перетворення виступають як єдиний шлях до прогресу. Основний упор система робить підвищення продуктивності усунення непотрібної і важкої роботи. Саме визначення створено шляхом поєднання двох слів: "кай" - "змінити" ("перетворити"), і "дзен" - "у бік кращого". Переваги системи досить чітко відбиває успіх економіки Японії. Це визнають не лише самі японці, а й експерти світу.

Цілі концепції кайдзен

Виділяють п'ять основних напрямів, якими здійснюється розвиток виробництва. До них відносять:

1. Скорочення відходів.
2. Негайне усунення несправностей.
3. Оптимальне використання.
4. Командна праця.
5. Найвища якість.

Слід сказати, більшість принципів грунтується на здоровому глузді. Основними компонентами системи виступають покращення якості товару, залучення до процесу кожного співробітника, готовність до взаємодії та змін. Усі ці заходи не вимагають складних математичних розрахунків чи пошуку наукових підходів.

Скорочення відходів

Принципи філософії Кайдзена спрямовані на значне зниження втрат на кожному етапі (операції, процесі). Однією з основних переваг схеми вважається те, що вона включає кожного співробітника. Це, своєю чергою, передбачає розробку та подальшу реалізацію пропозицій щодо вдосконалення кожному Така робота сприяє мінімізації втрат ресурсів.

Негайне усунення несправностей

Кожен працівник відповідно до концепції кайдзен має протидіяти проблемам. Така поведінка сприяє швидкому вирішенню питань. У разі негайного усунення несправностей час виробничого циклу не збільшується. Негайне вирішення проблем дозволяє спрямовувати діяльність у ефективне русло.

Оптимальне використання

При швидкому вирішенні проблем ресурси вивільняються. Вони можуть використовуватися для вдосконалення та досягнення інших цілей. У комплексі ці заходи дозволяють налагодити безперервний процес ефективного виробництва.

Командна праця

Залучення до вирішення проблем усіх співробітників дозволяє знайти вихід швидше. Успішне подолання складнощів зміцнює дух та підвищує самооцінку співробітників компанії. усуває конфліктні ситуації, сприяє формуванню довірчих відносин між вищими та нижчими службовцями.

Краща якість

Швидке та ефективне вирішення проблем сприяє злагодженій роботі у команді, створенню великого обсягу ресурсів. Це, у свою чергу, забезпечить підвищення якості продукції, що випускається. Все це дозволить компанії вийти на новий рівень потужностей.

ощадливе виробництво

Ощадливе виробництво(Lean production, lean manufacturing – англ. lean- «Худий, стрункий, без жиру»; у Росії використовується переклад «ощадливе», також зустрічаються варіанти «стрункий», «щадний», «дбайливий», крім цього зустрічається варіант з транслітерацією – «лін») – концепція менеджменту, заснована на неухильному прагненні до усунення всіх видів втрат. Ощадливе виробництво передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника та максимальну орієнтацію на споживача.

Ощадливе виробництво – це інтерпретація ідей Виробничої системи компанії Toyota американськими дослідниками феномену Тойоти.

Основні аспекти дбайливого виробництва

Відправна точка ощадливого виробництва – цінність для споживача.

Цінність- Це корисність, властива продукту з погляду клієнта. Цінність створюється виробником внаслідок виконання низки послідовних дій.

Серцем ощадливого виробництва є усунення втрат.

Втрати- це будь-яка дія, яка споживає ресурси, але не створює цінності споживача.

Втрати по-японськи називаються муда- японське слово, яке означає втрати, відходи, тобто будь-яку діяльність, яка споживає ресурси, але не створює цінності. Наприклад, споживачеві не потрібно, щоб готовий продукт чи його деталі лежали складі. Тим не менш, при традиційній системі управління складські витрати, а також всі витрати, пов'язані з переробкою, шлюбом та інші непрямі витрати перекладаються на споживача.

Відповідно до концепції ощадливого виробництва всю діяльність підприємства можна класифікувати так: операції та процеси, що додають цінність для споживача, та операції та процеси, що не додають цінності для споживача. Отже, все, що не додає цінності для споживача, класифікується як втрати, і має бути усунено.

Види втрат

• втрати через надвиробництво;
• втрати часу через очікування;
• втрати при непотрібному транспортуванні;
• втрати через зайві етапи обробки;
• втрати через зайві запаси;
• втрати через непотрібні переміщення;
• втрати через випуск дефектної продукції.

Джеффрі Лайкер, який поряд з Джимом Вумеком та Деніелом Джонсом активно досліджував виробничий досвід Toyota, вказав у книзі «Дао Toyota» 8-й вид втрат:

• нереалізований творчий потенціал співробітників.

Також прийнято виділяти ще 2 джерела втрат - мурі і муру, які означають відповідно «перевантаження» та «нерівномірність»:

Мура- нерівномірність виконання роботи, наприклад, коливається графік робіт, викликаний не коливаннями попиту кінцевого споживача, а скоріше особливостями виробничої системи, або нерівномірний темп роботи з виконання операції, що змушує операторів спочатку поспішати, а потім чекати. У багатьох випадках менеджери здатні усунути нерівномірність за рахунок вирівнювання планування та уважного ставлення до темпу роботи.

Мурі- перевантаження устаткування чи операторів, що виникає під час роботи з більшою швидкістю чи темпом і з великими зусиллями протягом тривалого часу - проти розрахунковою навантаженням (проект, трудові норми).

Основні принципи

Джим Вумек і Деніел Джонс у книзі «Обережне виробництво: Як позбутися втрат і домогтися процвітання вашої компанії» викладають суть ощадливого виробництва як процес, що включає п'ять етапів:

1. Визначити цінність конкретного товару.
2. Визначити потік створення цінності цього продукту.
3. Забезпечити безперервний перебіг потоку створення цінності продукту.
4. Дозволити споживачеві витягувати товар.
5. Прагнути досконалості.

Інші принципи:

• Чудова якість (здавання з першого пред'явлення, система нуль дефектів, виявлення та вирішення проблем біля витоків їх виникнення);
• Гнучкість;
• Встановлення довгострокових відносин із замовником (шляхом поділу ризиків, витрат та інформації).

Інструменти дбайливого виробництва

Тайіті Воно у своїй роботі писав, що виробнича система компанії Toyota стоїть на двох «китах» (які часто називають «стовпами TPS»): системі дзидока та «точно вчасно».

• Потік одиничних виробів
• Загальний догляд за обладнанням - система Total Productive Maintenance (TPM)
• Поки що - йоке («захист від помилок», «захист від дурня») - метод запобігання помилкам - спеціальний пристрій або метод, завдяки якому дефекти просто не можуть з'явитися.

Алгоритм впровадження (за Джимом Вумеком)

1. Знайти провідника змін (потрібний лідер, здатний взяти він відповідальність);
2. отримати необхідні знання по системі Лін (знання повинні бути отримані з надійного джерела);
3. Знайти або створити кризу (хорошим мотивом застосування Лін служить криза в організації);
4. Скласти карту всього потоку створення цінності кожному за сімейства продуктів;
5. Якнайшвидше починати роботу за основними напрямками (інформація про результати має бути доступна персоналу організації);
6. Прагнути негайно отримати результат;
7. Здійснювати безперервні покращення за системою Кайдзен (переходити від процесів створення цінностей у цехах до адміністративних процесів).

Типові помилки при впровадженні ощадливого виробництва

• Нерозуміння ролі керівництва під час впровадження системи Лін
• Побудова «Системи», що не має необхідної гнучкості
• Початок застосування не з «основ»
• Змінюються робочі місця, але не змінюються звички
• Все вимірювати (збирати дані), але ні на що не реагувати
• «Паралітичний аналіз» (нескінченний аналіз ситуації, замість безперервних покращень)
• Обходитися без підтримки

Lean культура

Ощадливе виробництво неможливе без ощадливої ​​культури. Головне в Lean-культурі – людський фактор, колективна робота. Істотну підтримку цьому надає емоційний інтелект (EQ) працівників. Lean-культурі відповідає і певна корпоративна культура.

Ефективність

У цілому нині використання принципів ощадливого виробництва може дати значні ефекти. Проф. О. С. Віханський стверджує, що застосування інструментів і методів ощадливого виробництва дозволяє досягти значного підвищення ефективності діяльності підприємства, продуктивності праці, поліпшення якості продукції, що випускається, і зростання конкурентоспроможності без значних капітальних вкладень.

Історія

Батьком ощадливого виробництва вважається Тайіті Оно, який почав роботу в Toyota Motor Corporation в 1943 році, інтегруючи найкращий світовий досвід. У середині 1950-х років він почав вибудовувати особливу систему організації виробництва, названу Виробничою системою Toyota або Toyota Production System (TPS).

Система Toyota стала відома у західній інтерпретації як Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термін lean був запропонований Джоном Крафчиком, одним із американських консультантів.

Значний внесок у розвиток теорії ощадливого виробництва зробив соратник і помічник Тайіті Оно - Сігео Сінго, який створив серед іншого метод SMED.

Ідеї ​​ощадливого виробництва були висловлені ще Генрі Фордом, але вони були сприйняті бізнесом, оскільки значно випереджали час.

Першим розповсюджувачем філософії Кайдзен у всьому світі став Масаакі Імаї. Його перша книга "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success" видана в 1986 році і перекладена 20 мовами.

Спочатку концепцію ощадливого виробництва застосовували у галузях з дискретним виробництвом, насамперед у автомобілебудуванні. Потім концепцію було адаптовано до умов безперервного виробництва. Поступово ідеї lean вийшли за рамки виробництва, і концепція стала застосовуватися в торгівлі, сфері послуг, комунальному господарстві, охороні здоров'я (у тому числі аптеках), збройних силах та державному секторі.

У багатьох країнах поширенню ощадливого виробництва надається державна підтримка. У період найвищої конкуренції та кризи, що загострюється, у підприємств усього світу немає іншого шляху, ніж, використовуючи кращі світові технології менеджменту, створювати продукти та послуги, що максимально задовольняють клієнтів за якістю та ціною.

Сприяють поширенню ідей Lean регулярні міжнародні та регіональні конференції. Однією з найбільших майданчиків з обміну передовим досвідом ощадливого виробництва, у Росії є Російські Лін Форуми (з 2011 року - Російський форум «Розвиток виробничих систем») , які відбуваються щорічно, починаючи з 2006 року .

Приклади використання

Lean-карта. Розгортання концепції ощадливого виробництва, у Росії представлено на Lean-карті - першої у світі карті ощадливого виробництва. На Lean-карті, створеній ІКСІ та Блогом Leaninfo.ru, відзначені підприємства, які за наявною інформацією, застосовують інструменти ощадливого виробництва, а також lean-люди - тобто люди, які мають популярність, значний досвід у ощадливому виробництві та виявляють активність у справі поширення lean ідей. Карта постійно поповнюється, переважно завдяки інформації користувачів. За заявкою з підтвердженням можна відзначити на карті будь-яку організацію, яка використовує методи дбайливого виробництва.

Найбільші світові компанії успішно використовують досвід Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США), Porsche (Німеччина), Інструм-ренд (Росія) та багато інших.

Бережлива логістика (Лін логістика). Синтез логістики і Лін концепції дозволив створити систему, що витягує, що об'єднує всі фірми і підприємства, задіяні в потоці створення цінності, в якій відбувається часткове поповнення запасів невеликими партіями. Лін логістика використовує принцип Сукупна Логістична Вартість (Total Logistics Cost, TLC).

Ощадливе виробництво в медицині.. За експертними оцінками, приблизно 50% часу у медичного персоналу не використовується прямо на пацієнта. Має бути перехід на персоналізовану медицину, при якій пацієнт отримує допомогу «в потрібний момент і в потрібному місці». Медичні установи повинні розташовуватись так, що пацієнту не треба буде витрачати час на численні переїзди та очікування в інших місцях. Зараз це призводить до значних фінансових витрат у пацієнтів та зниження ефективності лікування. У 2006 році з ініціативи Lean Enterprise Academy (Великобританія) відбулася перша в ЄС конференція з проблеми впровадження Лін у сфері охорони здоров'я.

Lean пошта. У поштовому відомстві Данії, в рамках Бережливого виробництва, проведено масштабну стандартизацію всіх послуг, що пропонуються для підвищення продуктивності праці, прискорення поштових пересилок. Для ідентифікації та контролю поштових послуг запроваджено «карти потокового створення їхньої цінності». Розроблено та впроваджено ефективну систему мотивації поштових службовців.

Ощадливий офіс.Методи ощадливого виробництва дедалі ширше використовуються у виробництві, а й у офісах (ощадливий офіс), соціальній та місцевих і центральних органів державного управління .

Ощадливий будинок. Використання лін технології в побуті дозволяє зробити побут екологічно чистим, звести енерговитрати до мінімального рівня. Пасивний будинок є характерним прикладом ощадливого побуту. Пасивний будинок, а точніше енергоефективний будинок - це будинок, в якому витрати на опалення близько 10% від звичайного енергоспоживання, що робить його енергонезалежним. Тепловтрати Пасивного будинку становлять не більше 15 Вт. годину/м² на рік (для порівняння, в будинку старої забудови 300 Вт .год/м² на рік), а потреба у незначному опаленні будинку виникає лише за негативних температур зовнішнього повітря. Пасивний будинок при морозі мінус 20 остигає на 1 градус на добу.

Негативні сторони дбайливого виробництва

Слід зазначити і те, що використання ощадливого виробництва має певні негативні аспекти. На практиці, досить велика кількість компаній, що практикують ощадливе виробництво за Toyota широко використовують працю т. зв. тимчасових робітників, які працюють за короткостроковими контрактами, які можуть бути легко звільнені у разі скорочення обсягів виробництва. Наприклад, у 2004 р. на Toyota було зайнято 65 000 постійних робітників та 10 000 тимчасових.

Див. також

• Toyota: 14 принципів ведення бізнесу
• Ощадливе проектування

Примітки

Література

• Вумек Джеймс П., Джонс Данієл Т. Ощадливе виробництво. Як позбутися втрат і досягти процвітання вашої компанії. – М.,: «Альпіна Паблішер», 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Вумек Джеймс П., Джонс Данієл Т., Рус Деніел. Машина, яка змінила світ. - М: Попурі, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Голоктеєв К., Матвєєв І. Управління виробництвом: інструменти, які працюють. - СПб. : Пітер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Таїті Воно. Виробнича система Тойоти: уникаючи масового виробництва. – М: Видавництво ІКСІ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Сігео Сінґо. Вивчення виробничої системи Тойоти з погляду організації виробництва. - М: ІКСІ, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Паскаль Денніс. Сиртаки японською: про виробничу систему Тойоти і не тільки ISBN 978-5-903148-04-2
• Ясухіро Монден. Система менеджменту Тойоти. – М. Видавництво ІКСІ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Лайкер Джеффрі. Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу – М.,: «Альпіна Паблішер», 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Шук Джон Ротер Майкл. Вчитеся бачити бізнес-процеси: Практика побудови карток потоків створення цінності (2-ге видання). - М.,: "Альпіна Паблішер", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Джордж Л. Майкл. Ощадливе виробництво + шість сигм. Комбінуючи якість шести сигм зі швидкістю ощадливого виробництва. - М: "Альпіна Паблішер", 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Мері Поппендік, Том Поппендік. Ощадливе виробництво програмного забезпечення: від ідеї до прибутку. – М.: Вільямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4

Посилання

Спеціалізовані ресурси:

• Вісник Лін - Газета та інтернет-журнал про ощадливе виробництво
• Бережливе виробництво та lean-технології - Все про інструменти бережливого виробництва, філософію Кайдзен, досвід та перспективи Lean в Росії
• Книги з дбайливого виробництва - Видавництво ІКСІ
• Блог «Кайдзен» - матеріали з ощадливого виробництва
• Практичний блог з бережливого виробництва та безперервного вдосконалення
• Державні курси підвищення кваліфікації в галузі ощадливого виробництва

Освіта:

• Російська Лін-школа – комплекс освітніх послуг, що включають сертифікаційні курси, додаткову професійну освіту, кайдзен-тури, тренінги та семінари провідних зарубіжних та російських експертів. Організація та проведення екскурсій
• MBA-Виробничі системи - Програма MBA-Виробничі системи у Вищій школі бізнесу МДУ імені М. В. Ломоносова. Диплом державного зразка
• Група компаній «Оргпром» - провідний російський провайдер, який надає повний спектр послуг з освоєння дбайливого виробництва
• – Інститут Лін-Практики. Диплом державного зразка
• Сертифікація Lean та ISO - Взаємозв'язок ISO та Лін-систем.

Спілки, громадські рухи, громадські організації:

• Міжрегіональний громадський рух Лін-форум. Професіонали ощадливого виробництва» - поєднує зусилля всіх ентузіастів ощадливого виробництва. Налічує понад 900 учасників

Важливі статті та матеріали:

• Ощадливе вдосконалення та балансування менеджменту
• Ощадливе виробництво: використання без опору. "Шпаргалка" для керівника
• Концепція ощадливого виробництва з огляду на російський менталітет
• Шехватов Д., Воронін А. Ощадливе виробництво як елемент стратегій Кайдзен.
• Статті про бережливе виробництво та його компоненти, російський та зарубіжний досвід впровадження
• Ощадливе виробництво та шлях інноваційного розвитку
• Бережливе виробництво: модна бізнес-ідея чи спосіб виживання?
• Статті з дбайливого виробництва в журналі «Методи менеджменту якості»

Wikimedia Foundation. 2010 .

Дивитись що таке "Бережливе виробництво" в інших словниках:

- (Lean construction) є управлінською стратегією ощадливого виробництва в будівельній галузі, спрямованою на підвищення ефективності всіх етапів будівництва. Концепція Lean полягає в особливому трактуванні понять «цінність» і … Вікіпедія

У цій статті не вистачає посилань на джерела інформації. Інформація має бути перевіряється, інакше вона може бути поставлена ​​під сумнів та видалена. Ви можете … Вікіпедія

Бережливе виробництво (lean production, lean manufacturing англ. lean пісний, без жиру, стрункий; у Росії популярніший переклад бережливе) логістична концепція менеджменту, сфокусована на оптимізації бізнес процесів з максимальною ...